集团公司总部的功能定位文件
集团本部的功能定位及下属公司管理模式
• 行业分析专家 • 职业经理人
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集团本部的作用 业务板块的作用
集团目前对各业务板块的管理中存在的问题
方面 放权 监控 问题 集团领导层认同“放权式”管理的重要性，但对“放权”的内涵、 “放权”的范围 和“放权”的方式还没有明确的界定，对权利和责任的划分不明晰 仅关注年末是否完成税后利润指标，缺乏有效手段进行过程控制 缺乏对在投/已投项目的过程控制 监控手段较弱，如内部审计的部门与流程建设都尚不规范 没有根据各业务板块的特点，采取有针对性的管理方式 对全资下属公司、控股及参股公司的管理方式没有明确区别 集团本部各部门在下属公司管理中的职能定位不清楚，因此部门辅助决策、管理的作用很弱 下属公司经营者的选用市场化程度低
n
某某集团复合型的管理模式
运营 管理
指标 使下属企业具有 管理 持续的盈利能力 并实现规模扩张 扶持 帮助下属企业建 立核心竞争能力
战略性 计划
D
效益 监控
C
培育
战略性 导向
A
指标 管理
B
扶持
参与下属企业的战略决策及重大投资 项目的评估和前期实施 n 协助开展外部资源的整合及建立系统 的管理和运营体系 n 提供任何必要的技能和资源支持，如 项目开发、资金、政府关系等，并协 助企业建立自已的核心能力
净资产收益率
板块 （均为2000年数据） 某某① 金融 房地产 基础设施 高科技 贸易 2.17% 4.47% 8.42% 7.77% 行业平均 水平② 8.88% 10.94% 8.92% 19.83% 9.71% 80.02% ①/② 24.44% 40.86% 94.39% 发展 时间 长 长 短 较长 较长 投资 项目 数量 较多 多 较少 多 多 产业成熟度 管理和运营体系 综合评价
某集团总部定位及组织结构策划方案
总部组织结构框架设计
战略决策层
负责制定集团整体战略、 审批重大事项、监督战略 执行情况。
业务运营层
负责各业务板块的具体运 营和管理，包括生产、销 售、研发等。
职能支持层
提供人力资源、财务、法 务、行政等支持服务，保 障集团运营的顺利进行。
各部门职责与分工
战略发展部
负责制定集团战略规划、市场分析、 投资决策等，为集团发展提供战略指 引。
总部与下属公司关系优化
战略协同
总部应与下属公司共同制定战略 规划，确保战略目标的一致性和
协同性。
资源配置
总部需合理配置资源，确保下属公 司具备实现战略目标所需的资源和 能力。
风险管控
总部需加强对下属公司的风险管控 ，建立健全风险防范和应对机制。
总部与业务单元关系优化
业务整合
总部应推动业务单元之间的整合 ，以提高整体效率和竞争力。
决策层级
分为高层管理、中层管理 和基层管理三个层级。
现有组织结构优劣势分析
优势 灵活性高，适应市场变化能力强。
有利于跨部门协作，资源共享。
现有组织结构优劣势分析
• 有利于培养员工的综合能力。
现有组织结构优劣势分析
01
劣势
02
03
04
管理层级多，决策效率低。
部门间沟通协调成本高。
可能导致资源浪费和重复建设 。
整体效益最大化。
协调者
协调集团内外部利益相关方， 平衡各方利益，化解矛盾，促
进合作。
服务者
为各业务板块提供战略、财务 、人力、法务等全方位的服务
支持。
创新者
鼓励创新思维，推动集团在产 品、技术、管理等方面的创新
发展。
公司定位及管控体系
公司管理定位及管控体系（指导意见）根据当前集团公司及所属企业的发展阶段，结合集团公司制度和企业文化建设委员会的总体思路，按照“有宽度，有深度，有力度，有细度”的原则，把做好战略目标制定和分解，用人搭班子和带队伍三项工作任务作为集团公司的重点管控工作。
经集团公司会议研究议定如下内容：一、集团公司总部和子公司定位集团公司的定位：战略决策中心、资源配置中心、母子公司目标任务定制中心、风险控制中心、企业文化建设中心、财务管控中心、管理服务指导中心。
子公司的定位为：利润中心、成本中心、协调调度中心、技术创新中心、生产建设中心、安全管理中心、管理落实中心。
二、集团公司总部和子公司的主要职能（一）集团公司总部的主要职能包括：1、公司总体发展战略规划；2、公司品牌建设和战略性市场开发；3、对投资进行管理和控制(包括兼并和收购)；4、对关键人力资源（子公司部门负责人（含）以上、人事编制等）进行管理和控制；5、对子公司业务发展进行监控和指导；6、对子公司执行公司制度、规范和标准进行指导、培训和控制；7、对子公司完成公司下达的收入和利润目标进行控制和考评；8、对子公司的财务、收益和资产管理进行控制；9、对子公司的审计和监察；10、对集团公司企业文化和制度建设的规划和建设。
（二）子公司的主要职能包括：1、集团公司总部整体战略规划的实施与落实；2、子公司发展战略规划制定和实施；3、完成集团公司下达的经营目标；4、审批下属单位或部门的年度计划、预算；5、持续发展所需的新产品、新技术的研究开发；6、子公司的财务预算和控制；7、人力资源发展、绩效评定和激励机制；8、统一的品牌宣传、市场开发；9、大型综合定单的投标报价组织与执行策划；10、计划内大宗、高价值原材料和设备的统一采购；11、子公司内部的资源协调和工作协调；12、安全生产与制造业务的管理、控制和协调；13、贯彻落实集团公司总部的企业文化和制度建设工作。
三、集团公司总部对子公司控制的关键领域（一）集团公司总部对子公司的控制集团公司总部对子公司组织控制的五个主要方面是战略控制、财务控制、人事控制、制度控制和信息控制。
集团总部的管理功能如何定位.doc
企业集团亟待理顺母子公司管理关系文/程国定几年来，我国在实施经济结构战略性调整的过程中，有不少企业通过资产重组、兼并、联合等形式进行规模扩张，迅速组建了一批跨地区、跨行业、跨所有制的大型企业集团。
这些企业集团的组建方式主要有两种：一种是政府推动型，一种是企业选择型。
无论采用哪种方式组建，一般都是几个、十几个乃至几十个企业归并成集团，形成了控股型和全资型母子公司关系。
然而，许多事实证明：联合之后的市场竞争力和经济实力却并不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。
根据笔者对一些企业集团的考察，当前在母子公司管理关系上出现了种种不容忽视的问题，主要表现在：1．管理严重失控，子公司拒绝母公司监管。
一是子公司认为母公司对它的管理是多余的。
母公司要求子公司做的事或对某些重大问题提出意见，子公司却采取阳奉阴违的态度。
二是子公司对母公司弄虚作假。
子公司不让母公司了解真实情形，用假象蒙蔽母公司。
三是子公司对母公司投资权益的重大问题我行我素。
子公司的重大事项决定，不向母公司报告。
2.管理过度集权，子公司丧失了生产经营自主权。
一是母公司把子公司作为分公司来管理。
属于子公司自主管理范围内的事务，统统由母公司包揽和直接进行管理。
按照我国法律规定，母公司要对分公司承担无限责任，而对子公司仅承担有限责任。
如果母公司直接管理子公司的内部事务，那么，它要不要承担无限责任呢?二是母公司把子公司作为行政隶属关系来管理。
母公司对子公司的高级管理人员直接下文任免，子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。
不承认母子公司同是独立法人，应具有平等的法律关系。
三是母公司把子公司作为整体性独资企业来管理。
母公司随意干预控股子公司的内部事务，随意调动子公司的人、财、物，随意向投资者提供虚假信息，甚至联手违法违规。
3.管理放任自流，母子公司各干各的。
集团公司分层管理思路总部与事业部的功能定位及职责权限
分层管理思路（一）总部定位总部的功能定位实现从“经营管理型”向“战略控制型”的转变：1、从以“指挥、协调”为导向的角色向以“监控、服务，提供附加价值”为导向的角色转变；2、总部职能主要集中在战略管理、风险控制、职能支持、共性资源管理四个方面。
其中，战略管理主要是解决公司整体的发展问题和核心竞争力的培育问题，风险控制主要是解决公司的可持续性问题，提高公司的经营质量；职能支持主要是通过总部的职能共享和业务共享来实现公司运作效率的提高，如人力资源、信息系统、财务系统；共性资源管理主要解决各事业部的协同性问题，通过为事业部提供其所需的服务和其它增加价值的活动来帮助其提高运营效率.（二）总部“集中决策”事项•制定公司发展战略、战略目标分解和各事业部目标责任书下达；•建立企业制度体系、基本运行规则，构建文化价值体系；•直接或间接从事的对外投资、对外担保、收购或企业改制、出售资产、资产抵押、委托理财等业务；涉及到工商注册的分支机构建设与管理。
•知识产权管理、标准化管理、质量体系及产品认证；共性技术研究及现有产品线外的新产品的提出、跟踪、立项、研发; ・人力资源战略及人员招聘、薪酬福利、职务评聘、干部任用、绩效考核、员工关系、培训教育等基本人事政策；・制订财务核算与报告制度、年度预算管理；资金调度与税务筹划；・国内营销保障中心建设与管理，公共客户管理；・搭建银行按揭、融资租赁业务平台、海外进出口业务平台・品牌战略制订，VI体系设计、媒体及广告计划；・风险及危机管理体系构建、法律诉讼；・公司基本建设项目及事业部200万元以上的更新改造项目；・事业部经营审计、财务审计及干部离任审计；・对总部管辖部门及人员的督察事务；・共性项目招标管理；・行政外联、后勤服务；（三）总部与事业部交叉职能的分层管理司的案件的督察3.公司风险防范检查与指导、信用体系构建、商标管理、法律诉讼1.财务核算制度与报表体系、年度预算管理；资金调度、税务筹划；银行信贷与按揭规模，外汇管理；派驻财务经理及财务主管2.宏观政策研究与专项调研、公共客户资源维护与营销保障中心建设与管理、产品质量市场表现内外信息处理3.标准化管理、共性技术研发、产品认证；知识产权及科技成果管理，新行业、新领域的产品预研、信息，跨行业跨系统成套装备的项目组织。
集团总部的功能定位
集团总部资源能力定位：实现持续增长能力、关键核心资产、关键政府关系集团总部功能定位：1、战略管理（1）为集团制定战略方向和前景（2）提供战略远景和方向以指导业务单位经营（3）审核业务战略，分配各业务的资源（4）审批子公司章程和重大决策方案；（5）制定并购/拆分作业方案；（6）提出及批准收购和撤资方案（7）组织结构设计；（8）质询业务战略和技术/经营的可行性；2、资产管理与投资（1）建立资产保值增值考核评价体系；（2）利用资本市场，开辟投融资渠道；（3）提高资产质量和盈利能力；（4）审批子公司注册资本的增减与股票、债券的发行方案；（5）建立合理的资本结构；（6）建立风险政策。
3、业绩管理（1）监控下属公司经营计划的实现，监控下属公司主要经营举措及项目的经营业绩；（2）定期监控关键的财务、运作和方案指标；4、财务管理（1）建立集团财务管理体系，建立健全财务公司和有关企业的财务、会计制度（2）编写财务报告（3）审批与监督子公司的重大筹资、投资、抵押和担保等；（4）审核全资子公司的财务制度和财务预决算；（5）提供内部银行功能5、人力资源管理（1）建立集团人力资源管理体系；（2）向控股和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、董事会成员；（3）建立集团派出产权代表和管理人员的选拔、培养、考核和激励机制；（4）制定和协调重要的人力资源政策。
6、协调与共享服务（1）协调下属段源之间的联系确保相互协调；（2）规模采购；（3）集中的品牌管理和控制；（4）重塑推广与集团战略相适应的企业文化；（5）集团信息系统规划（6）处理集团外部关系。
集团总部在定位上应实现四个方面的管理功能
制定并执行集团发展战略及业务组合战略参预板块企业的战略制定，肯定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处置制定集团的政策和标准哺育集团/业务板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调品牌协调关系协调人力资源财务信息系统行政理念层：管理层和员工一路信守的大体信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础；机制层：作为文化的中间层次，对公司和公司的员工行为进行规范和约束，规定了成员应当遵守的行为准则；操作层：适合企业文化的做法，传播企业文化的操作、办法和各种活动。
1、从头思量企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。
(使命)2、在使命、愿景基础上明确战略定位、核心业务与核心竞争力。
(战略)3、组织必需将核心放在它的核心流程中，知道在何时采取何种行动。
(流程)4、按照战略和流程肯定企业组织结构，明确责任和义务、沟通关系与方式。
(结构)5、重建企业的价值评价和价值分派体系，激活员工队伍。
(人员)1、成立巩固的风险管理机制和文化2、通过合作火伴策略发挥竞争优势3、优化运营效率4、强化组织和公司管理结构5、发展细化服务能力创新是高速发展的要求哺育核心能力的关键包容是鼓励创新的必备条件要开放必然要能够包容开放是创新的前提开放是不断进行技术整合与应用的关键务实是成功的基石务实是衡量可包容对象的标准创新需要开放，开放则必需包容，而包容的目的则是务实–按照系统性能及业务功能需求设计项目招标书–列出所有供给商清单，并按照其业务规模，技术力量等进行初步挑选–将项目招票书寄发给初步挑选后的供给。
–按照供给商对项目招标书的回答进行评估，挑选出2-3 家供给商以供进一步谈判–将评估结果以书面/电子邮件形式通知各供给商–邀请当选的供给商就其项目详细设计方案，进度计划及费用作报告讲演–实地考察供给商系统演示版本–就方案细节，进度及费用进行进一步谈判–综合各项评估及谈判结果，由信息管理委员会做最终决策–由业务、技术及外部专家组成评审团，子细阅读供给商的方案建议书–邀请供给商就其方案作细致讲解，并回答专家评审团的质疑–由评审团按照评估标准进行综合评分，并由组长撰写综合评估报告，递交信息管理委员会–方案评估(50%)•方案的功能是不是知足安全业务需求(20%)•方案的扩展性(15%)•技术的先进性(15%)–供给商的实施能力(30%)•国内外实施案例及客户评价(10%)•实施人员的经验及技术力量(10%)•国内技术力量的支持及国外专家的援助(10%)–本钱(20%)•项目建设本钱(15%)•保护升级本钱(15%品牌是企业向目标市场传递企业形象、企业文化、产品/服务理念等有效要素并与目标群体成立稳固关系的一种载体；同时，品牌也是一种产品/服务品质的担保及履行职责的许诺。
集团总部战略定位
集团总部战略定位集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部，战略规划和目标分解、战术指导等，根据需要不一而足。
集团运作的首要任务是整合资源、战略统筹。
一盘散沙、诸侯割据的局面难以形成协同优势，作为集团总部的“大脑”有必要站在战略的高度，对下属企业这些“手脚”指挥调度，“拧成一股绳”，“下成一盘棋”，对下属企业的人、财、物、信息等资源统筹兼顾，形成“1+1>2”的协同效应。
除此之外，将如重大事项审批权等关键权利上交总部统一审批。
集团的价值创造并非要求总部直接参与经营，在很多情况下，这反而会分散集团的资源和精力，进而破坏价值。
集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。
其中既包括经营业务单位业绩的改善和提高，也包括通过对经营资源的充分运用和共享，以及在降低管理运作成本、分散企业的风险等方面的结构性协同。
集团的营销、研究开发等资源及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等同样可以帮助下属企业创造价值。
集团可建立统一的人力资源发展服务、高效的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的协调服务以及营销服务网络等，提高有形和无形资产的运营效益。
集团形成统一的经营理念和企业文化，是价值观问题，直接关系到集团的凝聚力，集团应切实转变组织成员的观念，优化组织整体文化体系来推进技术、产品、服务的优化，以获得和保持企业良好的竞争力。
应该把集团的业务发展战略理清楚，给集团一个发展的方向和目标。
让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。
而人力资源体系、公司流程和信息系统则是支持体系，它们帮助公司真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。
它们是一个相互影响、相互支持的有机体系。
集团总部的职能一般包括三方面：一是帮助公司增值，主要是负责内部审计、法律事务、筹资、多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等；二是保持各子公司的一致性，可以制定统一的人事政策和财务政策来协助子公司进行管理，并推动一致的企业文化形成；三是负责战略性的方向与行动，比如集团与下属企业未来的发展方向以及战略性的投资。
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集团公司总部的功能定位
集团公司总部的功能定位是企业集团普遍面临的典型问题。
集团公司总部的存在价值到底是什么？集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如
何定位？结合交通集团、城投集团和苏南某大型民营企业的咨询经验，笔者认为，总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现：
◆领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿望和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。
◆绩效获取——包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。
◆资源调整与整合——包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。
◆关键的公司活动——包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。
◆为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。
但是，总部功能定位并非是一成不变的。
总部的上述五大职能也并非在任何
时候都同等重要。
在不同时期，总部具体功能的侧重点也不一样。
比如，对于处
于市场垄断地位和产品成熟期的公司，其领导职能将显得更为重要，因为整个公司需要维持有市场地位的稳定并谨慎地寻找新的发展方向。
对于快速扩张的公司，其下属公司对总部的领导、资源调配和内部服务等职能的需要更加迫切。
而对于用行政划拨方式组建起来的集团公司和“先有儿子，后有老子”式的集团公司，首先需要的总部职能是提高服务，这样才能够使下属公司更加明确地感受到总部存在的价值，增加整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。