麦肯锡为什么一个方案可以卖千万
为何要说麦肯锡给实达开错了药？
为何要说麦肯锡给实达开错了药？近日，国内媒体纷纷报道了实达集团连续两年亏损，将被ST的消息，一些记者更是从实达管理团队、属下走私方面探讨了其兵败原因。
近日，突有国内外咨询业人士与本报记者沟通，称实达2000年亏损2.67亿和麦肯锡为其所做的策划方案有莫大关系。
当实达集团副总裁贾红兵面对此疑问时，说了一句模棱两可的话：“实达是战略性亏损，亏损和麦肯锡并无直接关系。
”但是实达集团实施麦肯锡的战略5个月后又几乎回到原有的管理模式，以及实施过程中千人大换岗给企业管理带来的动荡，还是无法不让人再次审视麦肯锡战略的实施给实达集团带来的多重影响，麦肯锡当年给实达开出的药方是否合适？洋策划究竟能给企业带来什么？是否在2001年的今天需要重读咨询业？拥有国际雄厚资源库的世界级咨询公司麦肯锡在进入中国七八年的今天，到达了一个高峰期，积累了从早期的王府井百货，到后来的康佳集团、乐百氏公司、瀛海威公司、深圳平安保险公司等一批国内大型企业的咨询案例，尤其是近两年国内各级政府部门频繁邀请麦肯锡进行更大规模的战略咨询，在一定程度上也提高了其在中国市场中的声望。
虽然国内媒体不断传出麦肯锡和不同的企业合作夭折、洋咨询水土不服的消息，但从未有过企业和麦肯锡的公开对峙。
然而近日据记者了解，实达和麦肯锡在中央电视台的一个谈话节目中，却分别就双方合作失败的事实进行了辩论。
两年前，实达集团希望通过与麦肯锡的合作来实现企业营销系统的高效运转。
实达支付给麦肯锡300万元咨询费，并耗资几千万元用以配套实施该方案。
然而，出乎实达和麦肯锡意料的是，执行麦肯锡咨询方案的过程困难重重。
新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。
实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。
麦肯锡的个性化服务、中国特色适用性受到了严重挑战。
5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，麦肯锡在实达的方案宣告失败。
麦肯锡方法（干货版完整版下载）
麦肯锡⽅法（⼲货版完整版下载）麦肯锡被誉为“诞⽣巨⼈的温床”。
对管理界⽽⾔，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier⼀样。
没有哪⼀家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就⾮凡、⼤受吹捧，⼜守⼝如瓶。
这⼀具有传奇⾊彩的战略思想库培养了许多世界上最出⾊的管理思想家和商界领袖。
管理⼤师——汤姆·彼得斯、⼤前研⼀和卡岑巴赫，在这⾥形成了他们的清晰逻辑和敏锐洞察⼒；商界巨⼦——IBM的郭⼠纳、美国运通的哈维·格鲁布，把麦肯锡思想成功地运⽤于世界级的公司。
其实，麦肯锡并不神秘，⽅法论铸就神奇。
作者以在麦肯锡⼯作的经验及访谈⼤量麦肯锡顾问为基础，总结出⼀系列麦肯锡⼈始终坚守的管理⽅法，可以在任何组织中运⽤，也能帮助任何⽔平的⼈像麦肯锡顾问⼀样思考，解决从⽣活到⼯作、从简单到棘⼿的各种问题。
即教会你：⽤简单⽅法解决复杂之事！⼀、麦肯锡思考问题的⽅法麦肯锡的全部⼯作就是为了解决企业问题。
本部分将揭⽰麦肯锡利⽤“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”达成解决⽅案的⽅法，以及如何处理商业问题，如何有效地发挥解决问题程序的效⽤，同时提供⼀些在解决问题时可选择的有⽤规则，⽐如著名的80／20规则、电梯测验等等。
1．建⽴解决⽅案（1）以事实为基础从进⼊项⽬的第⼀天，项⽬组所有成员就要对企业成堆的资料、内部研究报告进⾏梳理，收集⾜够多的事实，以便对问题进⾏说明。
事实对于思考问题⾮常重要，⼀⽅⾯，事实规避了直觉判断带来的风险。
尽管麦肯锡顾问经验丰富，可能在10秒内就能本能地说出解决办法，但是，与企业实际操作⼈相⽐，还是有所不⾜，因此麦肯锡必须先看事实。
另⼀⽅⾯，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。
麦肯锡顾问⼀般从名牌商学院MBA毕业，很年轻，企业难以对他们所说的话产⽣信任，但如果有⾜够分量的事实⽀撑就不⼀样。
尽管事实具有很⼤的威⼒，但很多⼈却害怕⾯对事实，⽽躲避事实是⼀剂失败的药⽅。
因此，必须以积极的态度对待事实，必须不害怕、不逃避事实。
麦肯锡服务方案
麦肯锡服务方案1. 概述麦肯锡（McKinsey）是全球领先的管理咨询公司，为全球范围内的企业和机构提供独特的管理和战略咨询服务。
本文档将详细介绍麦肯锡的服务方案，包括其服务领域、方法和流程，以及客户案例和优势。
2. 服务领域麦肯锡的服务领域广泛涵盖各个行业，包括金融、制造业、能源、医疗健康、信息技术等。
公司基于其在不同行业和领域积累的丰富经验和专业知识，能够为客户提供全面的管理咨询服务。
麦肯锡的核心服务领域包括但不限于：•战略规划和定位•业务优化和效率提升•组织架构和人才管理•市场营销和品牌策略•战略投资和并购3. 服务方法和流程麦肯锡采用系统化的方法和流程，以确保为客户提供高质量的咨询服务。
其服务方法和流程可以概括为以下几个步骤：3.1. 诊断和分析麦肯锡的顾问团队将与客户合作，深入了解客户组织的业务模式、运营情况和现状。
通过收集和分析相关数据和信息，麦肯锡能够全面了解客户的需求和挑战，并根据实际情况进行诊断和分析。
3.2. 解决方案设计基于对客户的诊断和分析，麦肯锡将制定一套解决方案，以满足客户的需求。
这些解决方案可能包括战略规划、业务优化、组织调整等方面的措施。
麦肯锡的顾问团队将与客户合作，确保解决方案的可行性和有效性。
3.3. 实施和监控一旦解决方案确定，麦肯锡将协助客户进行实施，并监控其效果。
顾问团队将与客户团队密切合作，确保解决方案的顺利实施，并在实施过程中及时调整和优化。
3.4. 成果评估麦肯锡非常注重成果评估，以确保其服务的质量和效果。
在项目结束后，麦肯锡将与客户一起评估项目的成果，并进行反馈和总结。
这有助于麦肯锡不断改进和提升其服务质量。
4. 客户案例麦肯锡已经为众多客户提供了成功的管理咨询服务。
以下是一些麦肯锡的客户案例：4.1. 客户A：制造业公司麦肯锡为客户A提供了全面的业务优化和效率提升方案。
通过重新设计生产流程和优化供应链，客户A的生产效率得到了显著提高，成本降低，市场份额增加。
麦肯锡模型及其详解
麦肯锡模型及其详解麦肯锡模型（McKinsey model）是一种管理工具，用于分析和解决复杂的商业问题。
它由全球领先的管理咨询公司麦肯锡公司（McKinsey & Company）开发并广泛应用。
在本篇文章中，我们将详细解释麦肯锡模型的各个方面，包括其定义、应用场景、步骤和示例。
一、什么是麦肯锡模型麦肯锡模型是一种商业问题解决框架，旨在提供结构化的方法来分析和解决各种商业挑战。
该模型由麦肯锡公司的顾问们根据多年的实践经验开发而成，并在全球范围内得到广泛应用。
其核心思想是将问题分解为不同的要素，并通过相互关联的分析来提供解决方案。
二、麦肯锡模型的应用场景麦肯锡模型适用于各种商业问题解决和战略制定的场景。
无论是市场分析、竞争对手研究、产品定位、供应链优化还是企业规模扩张，麦肯锡模型都可以提供有力的解决方案。
该模型被广泛应用于各行各业，包括制造业、金融业、咨询业等。
三、麦肯锡模型的步骤麦肯锡模型的应用通常包括以下几个步骤：1. 定义问题：明确要解决的具体问题，并确保所有相关方都对问题的定义达成一致。
2. 数据收集：收集必要的数据和信息，包括市场数据、竞争信息等，以支持后续的分析和决策。
3. 分析框架：选择适当的分析框架，将问题分解为不同的要素，并建立它们之间的关联。
4. 数据分析：在分析框架的指导下，对收集到的数据进行分析，识别关键问题和机会。
5. 解决方案：基于数据分析的结果，提出切实可行的解决方案，并进行评估和优化。
6. 实施计划：将解决方案转化为可执行的计划，并明确责任和时间表。
7. 监控和调整：跟踪解决方案的实施情况，定期评估并进行必要的调整。
四、麦肯锡模型的示例为了更好地理解麦肯锡模型的应用，以下是一个实际案例的示例：假设一个新兴的科技公司面临市场份额下降的问题。
他们希望通过使用麦肯锡模型来找到解决方案。
遵循麦肯锡模型的步骤，他们首先明确问题为市场份额下降，并与团队成员一致对问题进行定义。
麦肯锡方法
麦肯锡方法
麦肯锡方法是指麦肯锡咨询公司开发的一套解决问题和做出决策的方法论。
这套方法由麦肯锡咨询公司的顾问们在实践中总结提炼而成，经过了长期的实践验证和不断的改进。
麦肯锡方法在商业界被广泛使用，被认为是一种有效的工具和方法，用于帮助企业解决复杂问题、制定战略和实施变革。
麦肯锡方法的核心思想是通过系统化的方法分析问题，获取并整理相关数据和信息，从而可以做出客观、科学和可行的决策。
麦肯锡方法包括以下几个主要步骤：
1. 定义问题：明确问题的范围和目标，清楚了解要解决的问题是什么。
2. 收集信息：收集相关数据和信息，了解问题的背景和相关的内外部因素。
3. 分析数据：通过数据分析和模型建立等方法，对收集到的数据进行分析和整理，找出问题的根本原因和关键驱动因素。
4. 生成解决方案：根据问题分析的结果，提出可能的解决方案，评估这些方案的优缺点并选择最佳方案。
5. 实施方案：制定实施方案和具体的行动计划，明确责任和目标，推动方案的执行。
6. 再评估和调整：定期评估方案的实施效果，及时调整和改进方案，确保问题得到有效解决和执行。
总体来说，麦肯锡方法强调问题解决的科学性和系统性，通过合理的分析和判断，帮助企业做出明智的决策，提升组织的绩效和竞争力。
麦肯锡缘何败阵中国DOC3页[整理版]
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1麦肯锡缘何败阵中国麦肯锡是全球最大的管理咨询公司，在全世界的企业中享有盛誉。
为全球最大的２００家公司中的１４７家提供咨询服务，这些公司包括１２０家金融服务企业中的８０家，１１家最大的化学制品公司中的９家和２２家最大的医疗保健品企业中的１５家，与全球４００多家客户拥有长达１５年之久的合作。
为了维持公司的高速增长，１９９４年后，麦肯锡把“雇用最好的顾问”放在了“客户第一”的原则之前，并大力在亚洲和东欧扩张。
可是，在中国市场，这家在世界各地极具权威的咨询公司，却接连上演了一连串令中国“土人”大跌眼镜的尴尬局面。
随着一连串尴尬局面出现，在中国，麦肯锡受到越来越多的质疑。
一时间，关于“麦肯锡兵败中国”的讨论传得沸沸扬扬，麦肯锡陷入了一场对其在中国进行企业咨询操作能力质疑的危机中。
纵观麦肯锡在中国企业咨询中的落败，不得不引起我们的深思，我们不得不反复地追究一个问题的答案，那就是，麦肯锡在中国市场操作的企业咨询，为何屡屡以失败而告终？生搬硬套，难以切合实际譬如在王府井百货的咨询中，在未能深入了解王府井百货各管理环节的核心属性时，就按照他们在欧美操作的百货零售公司的咨询项目的管理软件直接克隆过来。
结果造成与王府井的企情格格不入、难以实施的后果。
正如后来为王府井百货改造软件的富基董事长颜艳春所说：“ＪＤＡ系统能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能，但是，国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同。
”换句话说，也就是麦肯锡对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知，直接把在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。
战略过于“理论化”，战术过于“理想化”如果毫不客气地说，这一点是麦肯锡最致命的问题。
不知道是还未解决咨询本土化的问题，还是有其他因素，麦肯锡的一些咨询建议总能让我们感觉到“理论化”和“理想化”的特征。
譬如在乐百氏的咨询中，这种“理论化”和“理想化”的特征，就表现得尤其明显。
麦肯锡如何兵败实达
麦肯锡如何兵败实达？近日，关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。
麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。
实达请兵麦肯锡98年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT界还是首次。
据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。
实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。
实达认为这三方面正是知识经济条件下IT企业必须完成的三件事.从96年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。
实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在96、97年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。
因为从创建到98年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。
97年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。
98年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。
因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也日益显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——的低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。
麦肯锡价格制定战略
定价策略要点
定价极为重要，却常常没有得到良好管理 价格管理的三层面
• 战略：取决于供应/需求之间的平衡 • 市场：取决于产品/市场的战略决策 • 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范，改进三个层面
你将怎么办？
季度销售额千万元 70
60
销售的特殊用途化工产品 •直接销售给最终的企业用户 •通过选择性的化工产品经销商进行销售
数量 折扣
将奖金与 利润挂钩
收取全部 运输成本
标准产品 成本
在标价中 留出富余
标价
发票价格
“口袋”价格
超宽 损失
规格苛刻 度成本
“口袋”价 格的利润率
“口袋”价格的剖析提示您可以不承担但又未经 注意的成本项目，以创造更大的价值
耐用消费品的示例
100%
通过将发票不显示的折扣转移到发
占
4-6
票上，销售额增加了21%，而没有
在第一个层面上进行定价时，需要考虑的因 素
• 如果预计市场价格水平将下降，扩大生产能力的计划是否有充分的理由 继续进行？
• 是否有办法降低行业的总体产能，并通过合并的手段提高价格水平？ • 我们是否可以通过更加严谨的产能扩大计划，减小降价的压力？
——市场信号 ——联合购买新的及其设施
产品/市场策略
• 战略：取决于供应/需求之间的平衡 • 市场：取决于产品/市场的战略决策 • 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范，改进三个层面
定价中的输家和赢家
输家的做法 价格=仅基于自己的成本 价格由市场决定
价格=标价和标准折扣 力争赢得每一个订单
赢家的做法 价格取决于产品和服务的优势与竞争对手的比较 在广泛的限制范围内，价格可以由变化的空间
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麦肯锡为什么一个方案可以卖千万？2016-02-22 销售与管理来源/游心录（ID：youxinlu2014）因麦肯锡的大名，市面到处流传着各种麦肯锡方法，其中金字塔写作原则和MECE分析法更是广为人知。
学习者众，然并卵，方案依然卖的是屌丝价，千辛万苦顶多卖二三十万。
麦肯锡喝着咖啡，谈笑间就开价上千万。
不用怀疑人生，作为管理咨询业的开山祖师爷，怎么可能就靠写作和分析方法这点本事？王重阳创办全真教，华山论剑折服四绝，武功天下第一。
靠的可不是天罡北斗阵，而是先天功和一阳指。
但因天罡北斗阵易学好上手，全真七子只学会了这个，就去闯荡江湖。
结果呢，江湖只闻北斗阵，而未知先天功。
欧阳锋可不吃这一套，把全真七子羞辱得狼狈不堪。
天罡北斗阵顶多是撑门面的，先天功和一阳指才是武林绝学。
金字塔写作原则和MECE分析方法之类的只不是麦肯锡的员工为了更好地完成工作而总结出的工作技能。
对于麦肯锡来说，这些只不过是用来充点门面而已，并非看家本领。
打江山得看本事，守江山要靠仪式。
向守江山的学真功夫，只会学到花架子。
麦肯锡为什么那么牛？不是因为它现在的员工都会金字塔写作原则，都懂MECE 分析方法，而是它的创始人马文·鲍尔够牛。
他说要有管理咨询业，于是便有了管理咨询业。
他说一个方案要卖上千万，那怎样才能做到呢？只对接老板当年马文·鲍尔接手麦肯锡时，管理咨询业还不存在，麦肯锡业务就是做做会计，艰难度日。
是他，马文·鲍尔，洞察市场的需求：老板并非无所不能，其实也有很多困惑，需要专业的咨询服务。
于是，他选择只向各类老板就各种重大管理问题的提供专业意见，由此开创了管理咨询业。
当时的人都搞不懂这是什么东西，连老板都觉得像是忽悠。
面对质疑，马文回敬了一句很牛逼的话：“我们不属于任何行业，我们自成专业。
”直白点说，我们什么都不是，就是牛逼而已。
当一个人自信到认为可以改变世界时，他就真的改变世界了。
话说到这份上，老板们也就且信且珍惜。
为什么选择只对接老板？因为只有老板重视的，才是最有价值的。
在中国，我们经常说老大难老大难，老大关注就不难，就是这个道理。
这里面有它的门道。
一是有利于决策。
因为方案只向老板负责，老板决定了就是最终方案。
现在多少提供咨询服务的公司，深受改稿之害，就因为对接的是各种主管各种经理，层层提报，却没有一个最终能拍板的。
要高效，就认准能拍板的。
二是只关注重大问题。
事必躬亲的，不是领导；举重若轻的，才是老板。
老板会尽可能地了解所有事情，但只会关注重大问题，比如组织结构。
马文厉害在于此，他有老板思维，知道老板的痛点。
于是在麦肯锡的方案里，一个企业无论出现什么问题，归根结底都是组织结构问题。
三是可以开高价。
帮老板解决一个价值十亿甚至百亿的问题，要价只要一千万，老板会认为很值。
如果只为经理提供服务，预算都是卡死的，要多五毛钱都是免谈。
所以从一开始，马文就定下了规矩，直接跟老板打交道，职业经理人滚到一边去。
作为一个初创而又全新的行业，麦肯锡为这个高标准没少吃苦头，但毕竟是硬撑下来了。
愿者上钩，建立主场优势跟老板并不好打交道，少不了得面对质疑：你是谁？凭什么给我出谋划策？这也是马文把麦肯锡定位管理咨询时，面临的最大挑战。
怎么解释和证明？于是，马文在各大商业杂志写管理问题的分析文章，有空时就约各种企业高层吃午饭聊天，跑到各种论坛发表商业问题的演讲。
反正就是尽量露脸，谈自己的方法体系和商业洞见。
然后呢？没有然后，就三个字：等！等！等！没有客户来，怎么办？等。
没有营业收入，怎么办？等。
发不起工资，怎么办？等。
反正就是不上门拉客户，这叫战略等待。
马文是干企业并购重组出身的。
当年美国正处于３０年经济危机之中，企业很多因为经营不善，要么被并购重组或者直接破产。
也就是说，老板是求马文上门的，看是否能获得一线生机。
马文工作很顺畅，只要给出专业意见，老板们就不会质疑，反而会非常愿意听从他的建议。
马文就悟出了愿者上钩的道理：“如果我们是因客户请求提供帮助，他们就会觉得有责任对我们的工作予以协助，并且按我们的建议行事。
被拉来的客户，往往会摆出一副证明给我看的态度。
”客户找上门的，就是愿者上钩，他认可你，才会找上门。
“你是谁啊？”“你凭什么给我出谋划策？”这些问题，在客户找上门前，他心里已经有答案。
如果还没有答案，合作只会在怀疑中开始，在质疑中结束，两败俱伤。
客户自愿找上门，麦肯锡则在主场候着，建立起自己的主场优势。
按照《孙子兵法》，就是“致人而不致于人”，麦肯锡主导咨询的整个过程。
专注于解决真正的重大问题客户已到，那得开干了。
可是，说行业经验，咨询师肯定比不过老板。
老板在行业里跌爬滚打十多年，对行业的理解肯定比外来的咨询师深刻。
说企业管理，咨询师也不比老板在行，企业都是老板创办的，一草一木了然于胸。
麦肯锡能为客户提供什么有价值服务？不管业务内容怎样变化，麦肯锡价值千万的核心并没有改变。
1、全局视野。
麦肯锡叫高层思维，以高层的心态来看待关键性的外部因素，同时对企业内部有深入的了解，体悟一个企业的发展节奏。
麦肯锡有个总体调查提纲，调查清楚后就是一个企业地图。
对全局做到心中有数，随机应变就胸有成竹。
2、答案在一线。
企业所有的问题，一线人员感受最深；问题的解决方案，一线人员都有数。
走出空调房，到一线去，所有问题的答案都在一线现场。
作为乙方，没有管理层级的约束，可以听到领导高层听不到的问题，可以获得领导高层接触不到的意见。
3、想象力比经验重要。
采用问题产生时的思维方式，提供不了创造性的解决方案。
马文认为，具有良好分析能力和想象力的人，只要掌握了解决问题的标准，就可以在实际工作中学到工作的具体内容，为客户创造更高的价值。
4、确定解决问题顺序。
这里三个层面：首先，找准问题，问题即答案。
问错问题却给出正确的答案，那只会错得越来越离谱。
其次，判断问题是否需要解决。
不是所有的问题都要解决，要学会与问题共存，找出关键性问题。
最后，确定解决问题的顺序，根据轻重缓急，排出先后的解决顺序，努力说服客户依次解决。
5、敢于下专业判断。
对专业领域，咨询师要敢于下判断，而且勇于坚持自己的判断。
客户认可，也是这个方案；客户不认可，也是这个方案。
不因客户的喜好，丢到自己的专业独立性。
6、以行动为导向。
再好的方案，如果客户不执行，那就跟废纸没有区别。
怎样促进方案得到有效执行？后续行动倒推原则，这很像丰田生产方式的后工序决定前工序，出方案过程就是为行动的落实做好铺垫的过程。
行动方案一出，就能自行行动。
7、始终把客户利益放在首位，并且有能力做到让客户知道。
在沟通中施加影响力，让客户理解且乐意接受你的方案。
干过咨询的都知道，这七点每一点都非常难，每一点做透都值一百万，少做一点价值就低一个等级。
每个点都做不到位，那么方案顶多就值十万了。
没有专业感就没有专业方案这还不够，还差专业感。
什么叫专业感？就是一看，就让人觉得你懂行。
两个健身教练站在你的面前，一个是大肚便便的，另一个是六块腹肌的，你会更愿意相信六块腹肌的是专业教练。
咨询服务很特殊：没有花钱，你不会得到任何东西；花了钱，你依然可能得不到任何收获。
那为什么客户还需要咨询服务呢？咨询服务卖的是解决问题的预期，并非疗效。
这跟医生很像。
你去看病，医生会跟你说四句话：你有病。
病很重。
有得治。
药很贵。
那么你是看病呢，还是看病呢？即使治不好你也会看病，但你挑尽可能看起来正规的医院。
麦肯锡比任何咨询公司都更早且又意识地让公司看起来显得有专业感。
有专业感，不意味着精通，正如坐在三甲医院里的医生并不比江湖郎中的医术高明。
但是你更愿意为三甲医院医生付高价。
马文说：“咨询不能被看做一种比让赋闲在家的人和退休的销售经理干的业余工作，相反它应该被看做是一个很有价值的专业服务企业。
咨询是一个专业，不是一个只会赚钱的行当。
”既然卖的是解决问题的预期，那么首先就要做到客户看一眼，就相信你有解决问题的能力。
那么麦肯锡如何做到的？品位跟老板看齐。
既然只为老板服务，那么品位就得跟老板同一层次，甚至更高。
对话，也讲究段位匹配。
佛看金装，人看衣装。
最起码，穿着打扮要跟老板接近。
如果老板流行戴帽子，那么你也最好戴上。
如果老板西装革履，那么就你不能球鞋加T恤。
出品形象要统一。
如果客户拿到一大堆报告，他应该只要一看封面就能分辨出哪本是麦肯锡的。
尽管每个工作成果所包含的内容千差万别，但是给客户的所有书面的东西，无论是书信、报告还是备忘录，无论作者是谁，外观都应该是一样的。
自成体系的方法论。
这点上麦肯锡非常厉害。
它研发的方法论体系，现成为大家日常的工作方法，比如金字塔写作原则和MECE分析法。
只要分析组织架构和战略，你就会用到麦肯锡的7S模型。
当麦肯锡的方法论体系，从公司内部走向社会大众时，他就成了权威的代名词。
随时准备说N0.不对接老板，麦肯锡不干；不是大问题，麦肯锡不干；不是业务领域，麦肯锡不干。
只有底气去拒绝诱惑，才会在聚焦的领域做得更专业。
一个什么项目都接的咨询公司，跟算命先生没区别的。
以上是客户在跟麦肯锡接触过程就能感受到的，他会在每一刻向客户展现自己的专业感。
但至于是否那么专业，那么在行，就只能谁用谁知道了。