第11章 激励 (《管理学》PPT课件)
合集下载
管理学第十一章领导概论ppt课件
• 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对 下属产生深远而不同寻常的影响
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
9
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
10
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
9
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
10
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
管理学 第 11章 (周三多第三版)
11.1 控制活 动
五、பைடு நூலகம்制类型
分类依据 1、根据管理控制系统 标准输出值 Z 的性质分类 类别 程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制 2、根据管理控制时机、 对象和目的不同分类 前馈控制 同期控制 反馈控制
11.1 控制活 动
1-1、程序控制 如果系统标准输出值 Z 是个变量，且是已知时间 t 的函数， 则这种类型的控制叫程序控制。 用函数关系表示 Z = f 例：自动化生产程序 ( t )
11.3 控制方 法
盈利比率：常用的有销售利润率和资金利用率。 盈利比率：常用的有销售利润率和资金利用率。 销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系，反映 销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系， 了企业在一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。 了企业在一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。 资金利用率是企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全 部资金之比，反映了企业通过投资是否获得了足够的净利润。 部资金之比，反映了企业通过投资是否获得了足够的净利润。
2DO EOQ = PC
D-企业在一定时间内的总需求量 C-保管成本与库存物品价值之比 O-每次订购所需的费用 P-库存物品单价
11.3 控制方 法
例：某企业一年对某种材料的总需求量是5000 件，每件价格为20元，每次订购所需的费用是 250元，保管成本与库存物品价格之比为12.5%， 安全存货：在最优订货批量外保留的储存量 求最优订购批量。
使企业的经营成果数字化，为企业发展指明方向 为协调企业活动提供了依据 为企业的各项活动确立了财务标准
使控制过程中的绩效衡量工作更加客观可靠 易于测量出实际活动的偏差，为采取纠正措施奠定基础 2）缺点： 不能促使企业对不能计量的方面予以足够重视 编制预算容易因循守旧，忽视当期实际需要 会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性 过分强调预算准则，而忽视了部门活动的本来目的 预算经常偏大，大而无当，造成资金的积压浪费
管理学10章(激励)
三、奥尔德弗（Alderfer）的 ERG理论
（一）“ERG”理论的主要观点：
人们共存在三种核心的需要，即生存需 要Existence、相互联系需要 Relationship、发展需要Growth。
u
生存需要，与我们基本的物质生存需
要有关。生理、安全
u
相互联系需要，指我们对于保持重要
的人际关系的要求。社交、受人尊重中的
3、可以通过培训激发员工的成就需要。
【思考题】对于下列人来说，成就激励理论 是否实用？经营自己的企业、管理大公司 中的一个独立部门、处理销售业务。
五、佛鲁姆（Vroom）的期望理论
（一）基本内容
1、人是理性的人，对于生活与事业的发 展，他们有既定的信仰和基本的预测； 一个人决定采取何种行为，与这种行 为能够带来什么、结果对他来说是否 重要有关。
关系I
关系II 关系III
个
取
组
个人
人
得
织
需要
努
绩
奖
满足
力
效
励
程度
（三）有益的启示
1、管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而 应当抓多数组织成员认为效价最大的激励 措施。
2、设置某一激励目标时应尽可能加大其效价 的综合值，如果每月的奖金多少不仅意味 着当月收入的状况，而且与年终分配、工 资调级和获得先进工作者称号挂钩，则将 大大增大效价的综合值。
2、过程型（解释人们的行为是如何形成，又 是如何发展的过程，以及行为与员工的满 意程度、工作业绩之间的关系，以便提供 相应的条件来引导员工的行为）。
二、赫茨伯格（Herzberg）的双 因素理论
（一）主要观点：
1、表示满意程度的四种状态：满意的对 立面是没有满意，不满意的对立面则 是没有不满意；
第十章 激励 ——管理学(马工程) ppt课件
局限性
1. 行为基础理论
1. 2 双因素理论——赫茨伯格
• 使人们感到不满意的因素往往都是属于工作环境或外界因素方面 的，被称为保健因素。
• 使人们感到满意的因素往往都是属于工作本身或工作内容方面的， 被称为激励因素。
• 保健因素只能消除不满意，激励因素才是调动人们积极性的关键。
1. 行为基础理论
第十章 激励
ppt课件
1
第一节 激励基础
1 • 人的行为过程及特点 2 • 人性假设及其发展 3 • 激励机理
• 激励是组织诱发个体产生满足某种需要的动机进而促使个体行为与组 织目标趋同的管理过程。
• 为何激励：委托——代理理论 • 关键问题：“激励什么”；“如何激励”。
1. 人的行为过程及特点
横向比较是人们将自己的相对报酬 与他人的相对报酬进行比较。
OP VS OC
IP
IC
OP——对自己所获报酬的感觉 IP——对自己所做投入的感觉 OC——对他人所获报酬的感觉 IC——对他人所做投入的感觉
纵向比较是人们将自己当前的相
对报酬与自己过去的相对报酬
进行比较。
OP VS OH
IP
IH
OP——对自己所获报酬的感觉 IP——对自己所做投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
2. 过程激励理论
2. 2 期望理论——维克托·弗鲁姆
• 激励的过程要处理好三方面的关系：
努力与绩效的关系 01 如果人们主观认为通过自身努力达成预期目标的
概率较高，就会产生行为的信心。
绩效与奖励的关系 02 如果人们认为取得绩效后能获得合理的奖励，就
会产生行为的热情。
奖励与满足需要的关系 03 采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能
管理学原理与方法周三多第七版第11章组织力量的整合ppt课件
直线与参谋
委员会 ✓运用委员会的 理由 ✓委员会的局限 性 ✓提高委员会的 工作效率
提高委员会的工作效率
1、审慎使用委员会工作的形式
➢ 对组织的全局影响重要、长远，对时间要求不 严格的问题
➢ 涉及不同部门利益和权限的问题
2、确定适当的委员会规模
➢ 委员会的规模主要受两个因素的影响 – 沟通的效果 – 委员会的性质
➢ 要对委员会的工作效率进行考核 ➢ 会议的效率取决于召开会议所得到的有利结果
以及为取得该有利结果而支付的费用
04:51
23
04:51
自主作业
1. 正式组织与非正式组织的区别 2. 如何发挥非正式组织的作用 3. 如何发挥参谋职能的作用 4. 运用委员会的理由及局限性
04:51
正确发挥参谋的作用
参谋的主要作用是提供专业知识，提供专 业服务 1. 明确职权关系 2. 授予参谋必要的职能权力 3. 向参谋人员提供必要的条件
委员会
04:51
17
第十一章 组织力量的整合
第一节 正式组织与非正式组织 第二节 直线与参谋 第三节 委员会
04:51
正式组织与 非正式组织
直线与参谋
➢ 非正式组织是指企业中的人们在共同工作中主 要因感情关系、共同的利益关系，以及共同兴 趣而逐步形成的具有共同行为倾向的群体。
04:51
2
正式组织与 非正式组织 ✓正式组织与非 正式组织的产 生 ✓非正式组织的 影响 ✓积极发挥非正 式组织的作用
直线与参谋
委员会
正式组织与非正式组织的区别
正式组织
一；责任和权限明确。
委员会
04:51
12
直线、参谋及其相互关系
正式组织与 非正式组织
委员会 ✓运用委员会的 理由 ✓委员会的局限 性 ✓提高委员会的 工作效率
提高委员会的工作效率
1、审慎使用委员会工作的形式
➢ 对组织的全局影响重要、长远，对时间要求不 严格的问题
➢ 涉及不同部门利益和权限的问题
2、确定适当的委员会规模
➢ 委员会的规模主要受两个因素的影响 – 沟通的效果 – 委员会的性质
➢ 要对委员会的工作效率进行考核 ➢ 会议的效率取决于召开会议所得到的有利结果
以及为取得该有利结果而支付的费用
04:51
23
04:51
自主作业
1. 正式组织与非正式组织的区别 2. 如何发挥非正式组织的作用 3. 如何发挥参谋职能的作用 4. 运用委员会的理由及局限性
04:51
正确发挥参谋的作用
参谋的主要作用是提供专业知识，提供专 业服务 1. 明确职权关系 2. 授予参谋必要的职能权力 3. 向参谋人员提供必要的条件
委员会
04:51
17
第十一章 组织力量的整合
第一节 正式组织与非正式组织 第二节 直线与参谋 第三节 委员会
04:51
正式组织与 非正式组织
直线与参谋
➢ 非正式组织是指企业中的人们在共同工作中主 要因感情关系、共同的利益关系，以及共同兴 趣而逐步形成的具有共同行为倾向的群体。
04:51
2
正式组织与 非正式组织 ✓正式组织与非 正式组织的产 生 ✓非正式组织的 影响 ✓积极发挥非正 式组织的作用
直线与参谋
委员会
正式组织与非正式组织的区别
正式组织
一；责任和权限明确。
委员会
04:51
12
直线、参谋及其相互关系
正式组织与 非正式组织
《管理学基础》副主编,教授教学课件第十一章 领导概论(1)
素质论 （特性论）
领具 导有 者哪 是些 成特 功征 的的 ？
行为论 （作风论）
最哪 有些 效领 的导 ？行 为 是
情境论 （权变论）
下某 才领 是导 有方 效式 的在 ？什 么 环 境
三、领导者的素质研究 (一）传统的领导特质理论
• 基本观点： • 成功的领导者具有某些相同的天生的品质，
生而不具有领导特质的人就不能当领导。从领导 者是否具有这些特质就可以断定其能否成为成功 的领导者。
理解领导的要点：
• 第一，领导是领导者、被领导者和环
境三个因素互动的过程。
• 领导= f(领导者•被领导者•环境) • 第二，领导者和被领导者在权力的分 • •
配上是不平等的。 第三，领导的本质是一种影响力。 第四，领导的目的是通过影响和激励 下属，使下属努力完成组织的目标。
（二）领导与管理p234(联系与区别）
一、领导的概念
• （一）领导的定义 • 领：率领、指挥之意，导：引导、疏导之意
• 两种有代表性的观点： • ——领导是指挥下属的过程。 • ——领导是对下属的一种影响过程。
我们给领导下的定义：
所谓领导，就是领导者在一定环境下，率 领和激励下属为实现组织的目标而努力的过程。 其本质是一种影响力。 领导就是具有影响力的个人或集体率领、引导 或鼓励被领导者，实现组织目标的过程。
决策
职权
权威性
职权与个人权力相结合
权威性与影响力
控制
关注焦点
通过权威
效率
超越权威，授权
新方法与新目标
能量
对组织文化态度
不需要精力充沛
接受现有文化
精力充沛与坚持
文化创新与修正
人际技巧未必需要Βιβλιοθήκη 运用人际技巧取得影响 力及信息
领具 导有 者哪 是些 成特 功征 的的 ？
行为论 （作风论）
最哪 有些 效领 的导 ？行 为 是
情境论 （权变论）
下某 才领 是导 有方 效式 的在 ？什 么 环 境
三、领导者的素质研究 (一）传统的领导特质理论
• 基本观点： • 成功的领导者具有某些相同的天生的品质，
生而不具有领导特质的人就不能当领导。从领导 者是否具有这些特质就可以断定其能否成为成功 的领导者。
理解领导的要点：
• 第一，领导是领导者、被领导者和环
境三个因素互动的过程。
• 领导= f(领导者•被领导者•环境) • 第二，领导者和被领导者在权力的分 • •
配上是不平等的。 第三，领导的本质是一种影响力。 第四，领导的目的是通过影响和激励 下属，使下属努力完成组织的目标。
（二）领导与管理p234(联系与区别）
一、领导的概念
• （一）领导的定义 • 领：率领、指挥之意，导：引导、疏导之意
• 两种有代表性的观点： • ——领导是指挥下属的过程。 • ——领导是对下属的一种影响过程。
我们给领导下的定义：
所谓领导，就是领导者在一定环境下，率 领和激励下属为实现组织的目标而努力的过程。 其本质是一种影响力。 领导就是具有影响力的个人或集体率领、引导 或鼓励被领导者，实现组织目标的过程。
决策
职权
权威性
职权与个人权力相结合
权威性与影响力
控制
关注焦点
通过权威
效率
超越权威，授权
新方法与新目标
能量
对组织文化态度
不需要精力充沛
接受现有文化
精力充沛与坚持
文化创新与修正
人际技巧未必需要Βιβλιοθήκη 运用人际技巧取得影响 力及信息
管理学原理课件(PPT172页)
管理学的学习方法 1、唯物辩证法
2、理论联系实际法 3、系统方法
第二章 管理理论的形成与发展 第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
早期的管理实践与管理思想 早期的管理实践—— 古代管理实践偏重于宏观行政组织管理
早期的管理思想
第二章 管理理论的形成与发展 第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
组织环境综合分析法——SWOT分析 S——优势 W——劣势 O——机会 T——威胁
SWOT分析法
优势
劣势
（1）员工有工作动力 （2）产 品有知名度 （3）良好的企业声 誉 （4）现代生产技术等
（1）士气低落、动力不足 （2 ）装备落后 （3）缺乏质量控制 ，导致较多浪费以及消费者对不 合格产品的投管理信息系统不完 善 （4）研究和开发力度不够限 制了产品创新
分类——高、中、低 ——综合、专业
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
管理者的角色 1、人际角色
2、信息角色 3、决策角色
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
管理者的技能 1、技术技能
2、人际技能 3、概念技能
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
有效的管理者与成功的管理者 有效的管理者——工作多、完成好、下属满意 成功的管理者——晋升快 有效的管理者——有效率 成功的管理者——有效果
第二章 管理理论的形成与发展 第五节 当代管理理论的发展
战略管理理论 业务流程再造 学习型组织
第二章 管理理论的形成与发展 第五节 当代管理理论的发展
当代管理理论发展的趋势 人本 跨文化 参与
第三章 组织环境与组织文化 第一节 组织环境概述
组织环境的概念 组织环境就是指影响组织生成与发展的各种力量和 条件因素的集合。
2、理论联系实际法 3、系统方法
第二章 管理理论的形成与发展 第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
早期的管理实践与管理思想 早期的管理实践—— 古代管理实践偏重于宏观行政组织管理
早期的管理思想
第二章 管理理论的形成与发展 第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
组织环境综合分析法——SWOT分析 S——优势 W——劣势 O——机会 T——威胁
SWOT分析法
优势
劣势
（1）员工有工作动力 （2）产 品有知名度 （3）良好的企业声 誉 （4）现代生产技术等
（1）士气低落、动力不足 （2 ）装备落后 （3）缺乏质量控制 ，导致较多浪费以及消费者对不 合格产品的投管理信息系统不完 善 （4）研究和开发力度不够限 制了产品创新
分类——高、中、低 ——综合、专业
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
管理者的角色 1、人际角色
2、信息角色 3、决策角色
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
管理者的技能 1、技术技能
2、人际技能 3、概念技能
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
有效的管理者与成功的管理者 有效的管理者——工作多、完成好、下属满意 成功的管理者——晋升快 有效的管理者——有效率 成功的管理者——有效果
第二章 管理理论的形成与发展 第五节 当代管理理论的发展
战略管理理论 业务流程再造 学习型组织
第二章 管理理论的形成与发展 第五节 当代管理理论的发展
当代管理理论发展的趋势 人本 跨文化 参与
第三章 组织环境与组织文化 第一节 组织环境概述
组织环境的概念 组织环境就是指影响组织生成与发展的各种力量和 条件因素的集合。
第11章 激励管理《管理学原理》
11.5.2 员工参与管理
1）员工参与 • 所谓员工参与管理，是指员工不同程度地参与 组织决策及各级管理工作的研究和讨论。 管理的含义
2）员工参与 管理的形式
• （1）目标管理。 • （2）合理化建议。 • （3）员工管理委员会。 • （4）管理者授权。
11.5.3 工作设计激励
1）工作特征模型 • 这是由哈佛大学教授理查德·哈德曼和伊利诺依大学教授格雷格·奥尔德汉姆提出
11.3.2 公平理论
1）公平理论的内容
公平理论认为：人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝 对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。
个人所得的报酬 = （用作比较的）另一个人所得的报酬
个人的贡献
（用作比较的）另一个人的贡献
2）公平理论在管理上的应用
11.3.3波特—劳勒综合激励模型
1）波特和劳勒的期望模式的内容 波特—劳勒模型认为，工作绩效是一个多维变量，它除了受个人努力程度决定 外，还受下列四大要素的影响：个人能力和素质；外在的工作条件与环境；个人 对组织期望目标的理解和认知和对奖酬公平性的感知等。
负强化 （逃避性学习）。
自然消退 （衰减）
正强化
1） 强化 的类型
惩罚
11. 4．1强化理论
2）强化的时间性
• 持续强化。 • 固定间隔。 • 固定频率。 • 变动间隔。 • 变动频率。
3)强化理论在管理中的应用：
• 对于管理者来说,这种理论的 意义在于用改造环境（包括 改变目标和完成工作任务后 的奖惩）的办法来保持和发 挥积极行为
管理制度与 措施
生理需要
薪水、良好的工作环境 各种福利
身体保健、有规律的作息时间、 福利设施。
安全需要 社交需要 尊重需要
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
25
第4节 行为修正型激励理论
社会学习理论(social learning theory)
– 美国心理学家班杜拉(Albert Bandura)于1977 年所提出。它着眼于观察学习(observational learning)和自我调节在引发人的行为中的作用， 重视人的行为和环境的相互作用。
– 该理论认为，不仅加诸于个体本身的刺激物可 以让其获得或失去某种行为，观察别的个体的 学习过程也可以获得同样的效果。
– 这一理论认为人类的需要是以层次的形式出现的， 由低级的需要开始逐级向上发展到高级的需要。马 斯洛断定，当一组需要得到满足时，这组需要就不 再成为激励因素了。他将人的需要分为五个层次。
6
第2节 内容型激励理论
马斯洛的需要层次
7
第2节 内容型激励理论
– 马斯洛主张这五个层次的需要是由低到高逐级 满足的，只有当较低级的需要基本满足之后， 才会产生较高级的需要。
26
激励因素(工作本身) 工作本身 赏识 进步 成长的可能性 责任 成就
保健因素与激励因素
12
第2节 内容型激励理论
四.三种需要理论
美国管理学家戴维·C·麦克莱兰(David C.McCleland) 在20世纪50年代提出的三种需要理论认为，在工 作中对人们形成激励的主要有三种基本需要，即： – 成就需要 – 权力需要 – 归属需要
– 这是美国心理学家J·斯泰西·亚当斯(J.Stacey Adams) 于 1976年提出的理论。这个理论侧重研究工资报酬分 配的合理性、公平性对员工积极性的影响。
– 公平理论指出,员工的工作动机不仅受其所得的绝对报 酬的影响,而且受到相对报酬的影响,即一个人不仅关心 自己所得的绝对值(自己的实际收入),而且关心自己收入 的相对值(自己收入与他人收入的比例)。
19
第3节 过程型激励理论
三、公平理论
20
第3节 过程型激励理论
四、波特劳勒模式
美国心理学家波特和劳勒(Lyman W.Borter and Edward wler)于1968年在各种期望理论的基 础上构造出的一个更为综合的激励模式。
21
第3节 过程型激励理论
波特劳勒的激励模式
22
第4节 行为修正型激励理论
5.人大致可以划分为两类:多数人都是 符合上述设想的;另一类是能够自 己鼓励自己、克制感情冲动的人, 这些人应承担管理的责任。
1.一般人都是勤奋的,如果环境条件有利, 工作就如同游戏或休息一样自然。
2.控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手 段。人们在执行任务中能够自我指导 和自我控制。
3.在适当条件下,一般人不仅会接受某种职 责,而且还会主动寻求职责。
• ERG理论并不强调需要层次的顺序,认为某种需要在得到 满足后,人们可能去追求更高层次的需要,也可能不会有这 种上升的趋势。
• ERG理论认为,即使一个人的生存和相互关系的需要尚未 得到完全满足,他仍然可以追求成长发展的需要,而且这三 种需要可以同时起作用。
• ERG理论还提出了一种“受挫—回归”的思想,即当一个 人较高层次的需要受到挫折时,那么作为替代,他的某一较 低层次的需要可能会有所增加。
4.大多数人而不是少数人在解决组织的困 难问题时,都能发挥出高度的想象力、 聪明才智和创造性。
5.有自我满足和自我实现需要的人往往以 达到组织目标作为自己致力于实现目 标的最大报酬。
6.在现代社会中,一般人的智能潜力只得到 了部分的发挥。
15
第3节 过程型激励理论
过程型激励理论主要着重于研究人从动机产生到 采取行动的心理过程。主要的理论包括:
13
第2节 内容型激励理论
五 X理论和Y理论
• 道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)于1957年 提出了有关人性的两类假设，即X理论和Y理论。
• X理论是一种性恶论，代表了一种对人的消极认 识。Y理论则是一种性善论，是一种积极的人性 认识。
• 与马斯洛的需要层次理论结合来看，X理论假定 较低层次的需要支配着人们的行为，Y理论则假 设较高层次的需要支配着人们的行为。
14
第2节 内容型激励理论
X理论
Y理论
1.多数人十分懒惰,他们总想方设法逃 避工作。
2.多数人没有雄心大志,不愿负任何责 任,而心甘情愿受别人指导。
3.多数人的个人目标都是与组织目标 相矛盾的,必须用强制、惩罚的方 法才能迫使他们为达到组织的目 标而工作。
4.多数人工作都是为了满足基本的需 要,只有金钱和地位才能激励他们 工作。
行为修正型激励理论不考虑人们的需要或需要与 行为之间的心理过程，而是直接考察行为与行为 的后果之间的关系。主要包括： – 强化理论 – 社会学习理论
23
第4节 行为修正型激励理论
强化理论
– 由美国心理学家斯金纳(B.F.Skinner)等人于20 世纪50年代所提出。
– 与前述的其他几种激励理论不同，强化理论不 考虑需要、期望、公平这些因素，只关注人们 采取某种行动后会带来什么后果。
– 强化理论认为，行为是结果的函数，行为的原 因来自外部。当人们因采取某种行为而受到奖 励时，就非常有可能会重复这种行为；当某种 行为没有受到奖励或者是受到惩罚时，则其重 复的可能性就会非常小。
24
第4节 行为修正型激励理论
可以采用四种方式来对行为进行修正： –正强化； –负强化； –自然消退； –惩罚
2
第1节 人的行为模式与激励
3
第1节 人的行为模式与激励
“需要导致行为”这一过程是对于人类行为的一 个最简单的描述。根据对这一过程着眼点的 不同，激励理论可以分为以下三种类型：
1.内容型激励理论关注构成过程起点的人的需要 2.过程型激励理论着重于需要导致行为的过程本身 3.行为修正型理论主要考察这一过程的终点，即人 的行为。
第11章 激励
第1节 人的行为模式与激励 第2节 内容型激励理论 第3节 过程型激励理论 第4节 行为修正型激励理论
1
第1节 人的行为模式与激励
– 激励(motivation)是指促使人们实施某种行为的 内在的或外在的动力。
– 作为动词的激励(motivating)，则是指使人们获 得这种行为动力的过程。管理者要影响人们的 行为，就必须理解人们的基本行为模式，认识 激励的机理。
– 人们尚未得到满足的较低级的需要叫做主导需 要，主导需要决定着人的行为。
8
第2节 内容型激励理论
二. ERG理论
– ERG理论是由美国耶鲁大学的心理学家克雷顿·奥尔德 弗(Clayton Alderfer)于1969年提出的。
– 这一理论可以看作是对马斯洛的需要层次理论的一个 修正。它比马斯洛的需要层次理论更为简化，且弥补 了前者实证研究不足的缺点。
17
第3节 过程型激励理论
二、期望理论(expectancy theory)
由美国心理学家弗鲁姆(V.H.Vroom)于1964年提出 的。其基本观点是：
当人们预期他们的行动能带给自己某种特定 的结果，而且这种结果对自己具有吸引力时，人 们就会倾向于采取这种行为。
18
第3节 过程型激励理论
三、公平理论
10
第2节 内容型激励理论
三.双因素理论
• 20世纪50年代后期,美国心理学家赫茨伯格(F.Hertzberg) 和他在匹兹堡的心理学研究所的研究人员,通过一项研究 提出了双因素理论(two-factor theory)。
• 研究表明,一方面是组织的政策和管理、监督、工作条件、 人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等因 素,如果得到满足就没有不满,得不到满足则会产生不满,赫 茨伯格把这类因素统称为“保健”(hygiene)因素。
4
第2节 内容型激励理论
内容型激励理论是针对人的需要提出的各种理论。
主要的内容型激励理论有： 1. 马斯洛的需要层次理论 2. ERG理论 3. 双因素理论 4. 三种需要理论 5. X理论和Y理论
5
第2节 内容型激励理论
一.马斯洛的需要层次理论
– 美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow) 于1943年在《人类激励理论》这篇论文中所提出 的需要层次理论(the hierarchy of needs theory)是 最广为人知的内容型激励理论。
• 另一方面是成就、赏识(认可)、艰巨的工作、晋升和工作 中的成长、责任感等因素,如果得到满足则感到满意,得不 到满足则没有满意感(但不是不满),他把这类因素统称为 “激励”(motivator)因素。
11
第2节 内容型激励理论
保健因素(环境) 薪金 管理方式 地位 安全 工作环境 政策与行政管理 人际关系
– 奥尔德弗认为，人们存在三种核心的需要，即生存 (Existence)、相互关系(Relatedness)和成长发展 (Growth)，因而这一理论被称为ERG理论。
9
第2节 内容型பைடு நூலகம்励理论
• 马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构,即认为 较低层次的需要要在较高层次的需要之前得到满足,二者 具有不可逆性。
一、目标设定理论 二、期望理论 三、公平理论 四、波特劳勒模式
16
第3节 过程型激励理论
一、目标设定理论
目标设定理论(goal-setting theory)是由美国马里 兰大学的洛克和拉瑟姆(Edwin Locke and Gary Latham)于1967年提出的。 该理论主张,管理者通过设定具体而具有挑战性的 目标并提供目标实现状况的及时反馈,能够有效地 激励员工并提升组织的绩效。 其中,目标的具体度、难度、接受度和反馈这四个 要素决定了目标的设定与绩效的关系。
第4节 行为修正型激励理论
社会学习理论(social learning theory)
– 美国心理学家班杜拉(Albert Bandura)于1977 年所提出。它着眼于观察学习(observational learning)和自我调节在引发人的行为中的作用， 重视人的行为和环境的相互作用。
– 该理论认为，不仅加诸于个体本身的刺激物可 以让其获得或失去某种行为，观察别的个体的 学习过程也可以获得同样的效果。
– 这一理论认为人类的需要是以层次的形式出现的， 由低级的需要开始逐级向上发展到高级的需要。马 斯洛断定，当一组需要得到满足时，这组需要就不 再成为激励因素了。他将人的需要分为五个层次。
6
第2节 内容型激励理论
马斯洛的需要层次
7
第2节 内容型激励理论
– 马斯洛主张这五个层次的需要是由低到高逐级 满足的，只有当较低级的需要基本满足之后， 才会产生较高级的需要。
26
激励因素(工作本身) 工作本身 赏识 进步 成长的可能性 责任 成就
保健因素与激励因素
12
第2节 内容型激励理论
四.三种需要理论
美国管理学家戴维·C·麦克莱兰(David C.McCleland) 在20世纪50年代提出的三种需要理论认为，在工 作中对人们形成激励的主要有三种基本需要，即： – 成就需要 – 权力需要 – 归属需要
– 这是美国心理学家J·斯泰西·亚当斯(J.Stacey Adams) 于 1976年提出的理论。这个理论侧重研究工资报酬分 配的合理性、公平性对员工积极性的影响。
– 公平理论指出,员工的工作动机不仅受其所得的绝对报 酬的影响,而且受到相对报酬的影响,即一个人不仅关心 自己所得的绝对值(自己的实际收入),而且关心自己收入 的相对值(自己收入与他人收入的比例)。
19
第3节 过程型激励理论
三、公平理论
20
第3节 过程型激励理论
四、波特劳勒模式
美国心理学家波特和劳勒(Lyman W.Borter and Edward wler)于1968年在各种期望理论的基 础上构造出的一个更为综合的激励模式。
21
第3节 过程型激励理论
波特劳勒的激励模式
22
第4节 行为修正型激励理论
5.人大致可以划分为两类:多数人都是 符合上述设想的;另一类是能够自 己鼓励自己、克制感情冲动的人, 这些人应承担管理的责任。
1.一般人都是勤奋的,如果环境条件有利, 工作就如同游戏或休息一样自然。
2.控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手 段。人们在执行任务中能够自我指导 和自我控制。
3.在适当条件下,一般人不仅会接受某种职 责,而且还会主动寻求职责。
• ERG理论并不强调需要层次的顺序,认为某种需要在得到 满足后,人们可能去追求更高层次的需要,也可能不会有这 种上升的趋势。
• ERG理论认为,即使一个人的生存和相互关系的需要尚未 得到完全满足,他仍然可以追求成长发展的需要,而且这三 种需要可以同时起作用。
• ERG理论还提出了一种“受挫—回归”的思想,即当一个 人较高层次的需要受到挫折时,那么作为替代,他的某一较 低层次的需要可能会有所增加。
4.大多数人而不是少数人在解决组织的困 难问题时,都能发挥出高度的想象力、 聪明才智和创造性。
5.有自我满足和自我实现需要的人往往以 达到组织目标作为自己致力于实现目 标的最大报酬。
6.在现代社会中,一般人的智能潜力只得到 了部分的发挥。
15
第3节 过程型激励理论
过程型激励理论主要着重于研究人从动机产生到 采取行动的心理过程。主要的理论包括:
13
第2节 内容型激励理论
五 X理论和Y理论
• 道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)于1957年 提出了有关人性的两类假设，即X理论和Y理论。
• X理论是一种性恶论，代表了一种对人的消极认 识。Y理论则是一种性善论，是一种积极的人性 认识。
• 与马斯洛的需要层次理论结合来看，X理论假定 较低层次的需要支配着人们的行为，Y理论则假 设较高层次的需要支配着人们的行为。
14
第2节 内容型激励理论
X理论
Y理论
1.多数人十分懒惰,他们总想方设法逃 避工作。
2.多数人没有雄心大志,不愿负任何责 任,而心甘情愿受别人指导。
3.多数人的个人目标都是与组织目标 相矛盾的,必须用强制、惩罚的方 法才能迫使他们为达到组织的目 标而工作。
4.多数人工作都是为了满足基本的需 要,只有金钱和地位才能激励他们 工作。
行为修正型激励理论不考虑人们的需要或需要与 行为之间的心理过程，而是直接考察行为与行为 的后果之间的关系。主要包括： – 强化理论 – 社会学习理论
23
第4节 行为修正型激励理论
强化理论
– 由美国心理学家斯金纳(B.F.Skinner)等人于20 世纪50年代所提出。
– 与前述的其他几种激励理论不同，强化理论不 考虑需要、期望、公平这些因素，只关注人们 采取某种行动后会带来什么后果。
– 强化理论认为，行为是结果的函数，行为的原 因来自外部。当人们因采取某种行为而受到奖 励时，就非常有可能会重复这种行为；当某种 行为没有受到奖励或者是受到惩罚时，则其重 复的可能性就会非常小。
24
第4节 行为修正型激励理论
可以采用四种方式来对行为进行修正： –正强化； –负强化； –自然消退； –惩罚
2
第1节 人的行为模式与激励
3
第1节 人的行为模式与激励
“需要导致行为”这一过程是对于人类行为的一 个最简单的描述。根据对这一过程着眼点的 不同，激励理论可以分为以下三种类型：
1.内容型激励理论关注构成过程起点的人的需要 2.过程型激励理论着重于需要导致行为的过程本身 3.行为修正型理论主要考察这一过程的终点，即人 的行为。
第11章 激励
第1节 人的行为模式与激励 第2节 内容型激励理论 第3节 过程型激励理论 第4节 行为修正型激励理论
1
第1节 人的行为模式与激励
– 激励(motivation)是指促使人们实施某种行为的 内在的或外在的动力。
– 作为动词的激励(motivating)，则是指使人们获 得这种行为动力的过程。管理者要影响人们的 行为，就必须理解人们的基本行为模式，认识 激励的机理。
– 人们尚未得到满足的较低级的需要叫做主导需 要，主导需要决定着人的行为。
8
第2节 内容型激励理论
二. ERG理论
– ERG理论是由美国耶鲁大学的心理学家克雷顿·奥尔德 弗(Clayton Alderfer)于1969年提出的。
– 这一理论可以看作是对马斯洛的需要层次理论的一个 修正。它比马斯洛的需要层次理论更为简化，且弥补 了前者实证研究不足的缺点。
17
第3节 过程型激励理论
二、期望理论(expectancy theory)
由美国心理学家弗鲁姆(V.H.Vroom)于1964年提出 的。其基本观点是：
当人们预期他们的行动能带给自己某种特定 的结果，而且这种结果对自己具有吸引力时，人 们就会倾向于采取这种行为。
18
第3节 过程型激励理论
三、公平理论
10
第2节 内容型激励理论
三.双因素理论
• 20世纪50年代后期,美国心理学家赫茨伯格(F.Hertzberg) 和他在匹兹堡的心理学研究所的研究人员,通过一项研究 提出了双因素理论(two-factor theory)。
• 研究表明,一方面是组织的政策和管理、监督、工作条件、 人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等因 素,如果得到满足就没有不满,得不到满足则会产生不满,赫 茨伯格把这类因素统称为“保健”(hygiene)因素。
4
第2节 内容型激励理论
内容型激励理论是针对人的需要提出的各种理论。
主要的内容型激励理论有： 1. 马斯洛的需要层次理论 2. ERG理论 3. 双因素理论 4. 三种需要理论 5. X理论和Y理论
5
第2节 内容型激励理论
一.马斯洛的需要层次理论
– 美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow) 于1943年在《人类激励理论》这篇论文中所提出 的需要层次理论(the hierarchy of needs theory)是 最广为人知的内容型激励理论。
• 另一方面是成就、赏识(认可)、艰巨的工作、晋升和工作 中的成长、责任感等因素,如果得到满足则感到满意,得不 到满足则没有满意感(但不是不满),他把这类因素统称为 “激励”(motivator)因素。
11
第2节 内容型激励理论
保健因素(环境) 薪金 管理方式 地位 安全 工作环境 政策与行政管理 人际关系
– 奥尔德弗认为，人们存在三种核心的需要，即生存 (Existence)、相互关系(Relatedness)和成长发展 (Growth)，因而这一理论被称为ERG理论。
9
第2节 内容型பைடு நூலகம்励理论
• 马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构,即认为 较低层次的需要要在较高层次的需要之前得到满足,二者 具有不可逆性。
一、目标设定理论 二、期望理论 三、公平理论 四、波特劳勒模式
16
第3节 过程型激励理论
一、目标设定理论
目标设定理论(goal-setting theory)是由美国马里 兰大学的洛克和拉瑟姆(Edwin Locke and Gary Latham)于1967年提出的。 该理论主张,管理者通过设定具体而具有挑战性的 目标并提供目标实现状况的及时反馈,能够有效地 激励员工并提升组织的绩效。 其中,目标的具体度、难度、接受度和反馈这四个 要素决定了目标的设定与绩效的关系。