企业员工培训开发系统的构成

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企业员工培训开发系统的构成

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第三章培训与开发

一、企业员工培训开发系统的构成

所谓系统就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。

培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需求的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：即培训目标是什么?开展哪些活动才能实现目标?怎样检验目标是否达到?

员工的培训开发系统包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容，

一、员工培训开发需求分析系统

培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。它的关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。

二、员工培训开发规划系统

员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时期内(至少在3～5年以上)员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。而员工培训开发的规划系统是从企业的生产经营总体发展战略的要求出发，在全面客观的培训需求分析基础上，对培训开发的培训者(who)、培训对象(Whom)、时问(when)、培训地点(where)、培训方式(How)和培训内容(what)等一系列关键问题预先进行设计的子系统。

企业员工培训开发规划的设计必须满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业资源条件及

员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。

三、员工培训开发实施管理系统

培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节，该子系统具体包括：企业员工培训开发模式的选择及其职能部门的设置，各项管理制度的制定与执行，培训开发的实施计划、细则、方案的制订、贯彻与落实，培训开发的现场组织与管理，培训经费的预算、核算与决算，教材、教师、教案、教具等培训资源的调配，培训相关人员的考评和奖惩等活动内容。在实施员工培训开发的过程中，培训者要完成许多具体的工作任务，从而保证企业员工培训开发的质量和效果。

四、员工培训开发评估反馈系统

培训开发评估反馈是一一个系统的收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。

一、企业员工培训开发的发展趋势

1．加强新技术在培训中的运用。

2．加强对智力资本的存储和运用。

3．加强与外界的合作。外部培训资源包括顾问、大学教师、研究生、专业培训机构等。

4．新型培训方式的实施与开发。

二、企业培训开发职能部门的组建模式

企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模式。

(一)学院模式

企业组建培训部门，部门负责人会同一组对特定专业或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。专家负责开发、管理和修改培训项目。

学院模式的优点如下：

1．培训师是他们所负责培训领域内的专家。

2．培训部门计划很容易拟订。不足，应用学院模式的公司会建立具有专业水准的培训职能部门，也许并不符合组织需要。学院模式中的培训可能没有意识到经营问题或者为迎合经营需要而改变培训内容。

(二)客户模式

企业组建培训部门以满足公司内某个职能部门的培训需求，使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。

缺点：

1．在成为对企业有价值的培训师之前，他们必须花费相当多的时间来研究经营部门业务职能。

2．大量的专题培训项目是由客户开发出来的，这些项目的有效性可能会存在很大差异。培训负责人很难监督每一职能部门来保证：①普遍应用指导设计的过程；②在每个培训项目中都能强调公司的质量原则。

(三)矩阵模式

企业组建培训部门，要求培训师既向部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作。培训师具有培训专家和职能专家两个方面的职责。

矩阵模式的优点是：

1．有助于将培训与经营需要联系起来。

2．培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。

3．由于培训师还要对培训部门主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新与完善，如与新的培训传递机制(如互联网)保持同步。

矩阵模式的一个主要缺陷是培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经理和培训主管。

(四)企业办学模式

利用企业办学组建职能部门适用于提供范围更广的培训项目与课程。该模式的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者，如社大学、普通大学、中学和小学。比起其他模式，企业一些重要的文化和价值观将在企业大学的培训课程中得到重视；它保证企业某部门内部开展的有价值的培训活动能在整个企业进行传播。此外，企业培训大学可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本。

(五)虚拟培训组织模式(Virtual Training Organization，以下简称VT0)

虚拟培训组织模式与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向于由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训师和管理者来运营。而VT0中的培训师的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。VT0的运作遵循三个原则：①员工对学习负主要责任；②在工作中