研发项目管理的基础知识
企业研发管理的要点
企业研发管理的要点研发管理对于企业的发展至关重要。
有效的研发管理能够提高产品创新能力，推动技术进步，增强企业竞争力。
本文将重点探讨企业研发管理的要点，以供参考。
一、明确研发目标与战略企业研发管理的首要任务是明确研发目标与战略。
研发目标应与企业的长期发展战略相一致，并与市场需求相契合。
企业需要制定明确的研发目标，为研发团队提供清晰的方向，使其明确工作重点，提高研发效率。
二、建立有效的项目管理制度项目管理制度是企业研发管理的基础。
企业应建立一套科学、严谨的项目管理制度，包括项目计划、执行、监控和评估等环节。
项目管理制度能够帮助企业更好地控制项目进度、质量和成本，提高研发项目的成功率。
三、高效组织团队与资源配置团队的组织与资源的合理配置对于企业研发管理至关重要。
企业需要根据项目需求和团队成员的专业能力，合理组织和配置研发团队。
同时，企业还需要为研发项目提供必要的资源支持，包括人力、物力和财力等方面，确保研发工作能够顺利进行。
四、加强技术开发与创新能力技术开发与创新是企业研发管理的核心。
企业需要重视技术创新，不断提升技术开发能力。
通过加强研发投入、培养高素质的研发团队，企业可以不断推出具有竞争力的新产品和技术，满足市场需求，提高企业的核心竞争力。
五、建立有效的知识管理体系知识是研发管理的核心资产。
企业需要建立起有效的知识管理体系，包括知识获取、储存、应用和传播等环节。
通过建立知识管理体系，企业能够更好地利用和积累研发过程中所产生的知识，提高研发效率和成果转化率。
六、加强市场导向与合作创新市场导向与合作创新是企业研发管理的重要策略。
企业需要紧密关注市场需求，及时调整研发方向和重点，确保研发成果与市场需求相匹配。
同时，企业还应积极开展合作创新，与外部合作伙伴共享资源、技术和风险，提高研发效率和创新能力。
七、加强绩效评估与持续改进绩效评估与持续改进是企业研发管理的重要环节。
企业应建立科学的绩效评估体系，对研发项目的进展、成果和绩效进行定期评估和反馈。
项目管理十大知识领域
项目管理十大知识领域1. 计划管理：计划管理包括确定项目的范围、成本、时间表和质量标准以及确定必要的资源作为完成项目的计划的制定。
它的重要性在于它可以帮助组织提高项目的成功机会，提高时间和费用的使用效率，确保每一步都按照规定的方式有效施行。
2. 需求管理：需求管理涉及项目的把控，也就是弄清项目的功能和内容，需求是设计项目产品的基础，组织应该重视需求管理以确保所有涉及项目环节都知道及时获取客户的需求，准确把控应用系统建设的内容。
3. 风险管理：风险管理意味着项目管理者必须识别、评估、监控来自项目内外的风险，并及时采取有效措施缓解风险带来的不利后果。
风险管理是保证项目成功的重要一环，确保项目及时得到有效的处理，有效把握项目的发展势头。
4. 项目估算：项目估算的工作是为了对项目的经费、时间、物资等做出估算，让管理者可以知道项目的预算，从而在确定有限的资源的前提下，可以被用的最大效率来完成项目的任务。
5. 质量管理：质量管理涉及项目中所有参与者的质量保证举措，这意味着项目管理者不仅要监督项目部件工作情况，而且要对中间投入的资源能否符合项目质量要求展开评估，这是保证各个部分能够协调一致的关键所在。
6. 通信管理：项目的通信管理涉及项目成员及所有相关方面的协调与联络，这促进了项目准时准确完成目标，项目管理者应做好项目发展动态报告，同时确保项目及时反应需求变化，有效降低项目出现风险的可能性。
7. 人力资源管理：人力资源管理是项目管理最重要也是最复杂的一个环节，它涉及项目中的人员配置、各角色安排，以及参与者的技能赋能等，是应用于项目管理中的最重要的一个内容。
8. 合同管理：实施项目的合同管理，其目的就是要确保保护参与项目利益的双方，让双方都能够按照合同约定的范围完成相应的职责，及时的支付费用，正确的实施项目约定，从而达到成功完成项目的目的。
9. 决策管理：决策管理涉及项目人员如何制定决策和解决问题，在决策过程中，项目管理者应分析各方面的可行性，收集各方面的信息及审视问题，确认有效的备选决策，从而保证项目能够及时、有效、准确的推进。
研发部项目管理与技术创新
研发部项目管理与技术创新随着科技的迅猛发展以及市场竞争的加剧，企业不断加大对于研发部门的投入，希望通过项目管理与技术创新来提升产品竞争力。
项目管理与技术创新成为研发部门管理的重要方向。
本文将通过介绍项目管理与技术创新的内涵、原则及对企业的重要性，解析它们在研发部门中的应用，以及如何做好项目管理与技术创新。
一、项目管理与技术创新的内涵与原则1. 项目管理的内涵与原则项目管理是指通过科学的方法去组织、计划、实施、控制和评估项目，以达到既定目标的全过程管理活动。
其核心原则包括目标导向、资源整合、团队合作、风险管理、变更控制等。
项目管理强调以客户需求为导向，充分利用可用资源，协调各相关部门，控制项目环节和质量风险，确保项目按时完成，达到预期目标。
2. 技术创新的内涵与原则技术创新是指通过合理组织和管理创新活动，不断推动技术的进步和应用的突破，以提升产品的竞争力和企业的核心竞争力。
技术创新主要包括技术研发、技术改进、技术引进等。
技术创新要注重解决实际问题，充分发挥人才的创造力和团队的智慧，同时还要关注知识产权保护，确保创新成果的可持续发展。
二、项目管理与技术创新在研发部门中的应用1. 研发项目管理研发项目管理是指通过项目管理的方法和理念来组织和管理研发项目，以提高研发工作效率和研发成果的质量。
在研发部门中，项目管理可以帮助团队合理规划项目进度、任务分配和资源调配，提高项目管理的可控性和可预测性。
同时，项目管理还可以帮助识别和管理项目风险，及时应对项目中的问题和挑战，确保项目顺利完成。
2. 技术创新管理技术创新管理是指通过一系列的管理手段和方法，推动技术创新的发展和应用。
在研发部门中，技术创新管理可以帮助团队优化创新流程，确保创新活动顺利进行。
此外，技术创新管理还可以通过建立知识分享和交流机制，提升团队的知识水平和创新能力，培养创新文化，激发员工的创新潜能。
三、如何做好项目管理与技术创新1. 建立科学的项目管理体系建立科学的项目管理体系是做好项目管理的基础。
第1章 工程项目管理基础知识
1.1.2 工程项目的特征
特征是一事物区别于其他事物的状态描述和标志。 1.工程项目具有一般项目的典型特征，主要有： 唯一性 一次性 项目目标的明确性 实施条件的约束性
7 工程项目管理
1.1.2 工程项目的特征
2.除项目一般特征之外，工程项目，特别是大型、超大型 工程项目，还具有复杂性的特征。工程项目的复杂性主要 表现为： 工程项目目标的复杂性 工程项目交易及生产过程的复杂性 工程项目组织的复杂性 工程项目环境的复杂性
30 工程项目管理
1.3.1 项目管理的产生与发展
1965年，国际项目管理协会IPMA在欧洲瑞士成立；1969 年，美国项目管理协会PMI在美国宾州成立。国际项目 管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学 1984年，PMI推出严格的、以考试为依据的专家资质认 证制度PMP。 1987年，PMI公布PMBOK研究报告（并于1996、2000、 2004、2008年分别修订）。 1997年，ISO以PMBOK为框架颁布为ISO 10006 项目管理 质量标准。 1998年，IPMA推出ICB，与PMI的PMBOK不同的是，ICB既 有对项目管理知识体系的规定，还有如何对项目管理专 业人员的专业水平进行评价的方法体系。
23 工程项目管理
1.2.4 工程项目管理的职业资格
1.国外的工程项目管理职业资格 国外的工程项目管理职业资格一般为从业资格，通 过权威组织实行认证。 目前影响较大的工程项目管理认证主要有： 美国项目管理协会（PMI）的PMP（Project Management Professional）认证、 国际项目管理学会（IPMP）的IPMP （International Project Management Professional）认证 英国皇家特许建造学会（CIOB）的国际执业资格 认证
项目管理知识点PPT课件
规划过程组是在项目启动之后，执行 之前的一个阶段。主要任务是制定详 细的项目计划，包括进度计划、成本 计划、质量计划等。
总结词
制定计划，明确资源，分配任务。
详细描述
规划过程组的主要任务是制定详细的 项目计划，以确保项目能够顺利实施 并达成预期目标。在这个阶段，项目 经理需要与项目团队成员密切合作， 制定各项计划，包括进度计划、成本 计划、质量计划等。同时，还需要明 确项目的资源需求，包括人力、物力 和财力等，并分配任务和职责给项目 团队成员。
详细描述
启动过程组是项目管理中至关重要的 环节，它为项目的成功实施奠定了基 础。在这个阶段，项目发起时 ，启动过程组还需要识别项目的干系 人，包括利益相关者和项目团队成员 ，并制定项目章程，明确项目的组织 结构和职责分配。
规划过程组
总结词
团队协作和沟通是关键
详细描述
成功的项目管理实践需要团队协作和良好的沟通。团队成 员需要明确自己的职责，积极参与到项目中，及时反馈问 题，共同解决问题。同时，项目管理者需要建立有效的沟 通机制，确保信息传递的准确性和及时性。
总结词
灵活应对变化，及时调整计划
详细描述
项目管理过程中难免会遇到变化和挑战，成功的项目管理 实践需要灵活应对变化，及时调整计划。项目管理者需要 及时关注项目进展情况，发现变化和问题，及时采取应对 措施，确保项目顺利进行。
执行过程组
定义：执行过程组是项目实施阶段， 主要任务是按照项目计划执行任务， 协调资源，确保项目进度和质量达标 。
总结词：执行任务，协调资源，监控 进度和质量。
详细描述：执行过程组是项目管理中 最为关键的环节之一。在这个阶段， 项目经理需要确保项目团队成员按照 既定的计划执行任务，并及时解决过 程中遇到的问题和挑战。同时，项目 经理还需要协调各方面的资源，确保 项目进度和质量达标。在执行过程中 ，项目经理需要密切关注项目进展情 况，及时调整计划和资源分配，以确 保项目的顺利进行。
五个维度打造研发管理体系
五个维度打造研发管理体系在现代企业中，研发部门是推动企业创新和发展的重要部门之一。
为了有效管理研发工作，提高研发效率和研发成果的质量，需要建立一个科学、完善的研发管理体系。
本文将从组织架构、人员管理、项目管理、知识管理和绩效评价五个维度，探讨如何打造一个优秀的研发管理体系。
一、组织架构组织架构是研发管理的基础，它决定了研发团队的层级结构与职责分工。
在构建组织架构时，应根据企业的战略目标和研发需求，设立不同的研发部门，并配置合适的人员。
一个良好的研发组织架构应具备以下特点：1.拥有清晰的权限和职责划分，避免决策权过于集中或分散。
2.设立适当的横向互动机制，促进团队协同和资源共享。
3.提供良好的晋升通道和培训机会，激发员工的学习和发展动力。
二、人员管理人员管理是研发管理的核心，优秀的研发人员是企业创新的驱动力。
为了有效管理研发人员，需要做到以下几点：1.招聘优秀的人才，注重技术能力和团队合作精神。
2.建立有效的培训机制，提供技术培训和学习机会，提高员工的专业素质和创新能力。
3.提供良好的工作环境和福利待遇，增强员工的归属感和工作积极性。
4.定期进行绩效评估，激励优秀员工，引导不足员工的改进。
三、项目管理项目管理是研发工作的核心环节，它关系到研发过程的顺利进行和成果的高质量交付。
在项目管理方面，应注意以下几点：1.制定详细的项目计划和进度表，明确项目目标和关键路径，合理分配资源，确保项目按时完成。
2.建立有效的沟通机制，促进研发团队成员之间的交流和合作，协调解决项目过程中的问题和风险。
3.引入适当的项目管理工具，如项目管理软件、协同平台等，提高项目管理的效率和透明度。
四、知识管理知识管理是研发管理的重要内容，它涉及到研发人员的知识积累和共享。
在知识管理方面，应注意以下几点：1.建立知识库和文档库，收集整理研发过程中的经验教训、技术文档等，便于团队成员的学习和参考。
2.鼓励研发人员进行技术分享和交流，组织定期的技术讲座、研讨会等，促进知识的传递和共享。
PMP-项目管理-常考知识点汇总
PMP 常考知识点汇总一、常考输入、工具和输出1.鱼骨图（石川图/因果图）关键词：找原因、查询问题来源、分析根本原因等。
2.控制图防止过程失控。
连续7 点在同一侧、呈上升或下降趋势要进行重点关注，防止出现失控。
3.直方图每个柱形代表一个问题，柱形的高度代表问题发生的次数。
4.帕累托图对直方图的优化，按照重要性进行排序，有针对性的解决重要问题。
5.散点图用于确定变量之间的关系。
6.思维导图用头脑风暴的方法集思广益、激发思维，然后把创意按照逻辑关系分组。
7.引导式研讨会快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
8.德尔菲技术由20 人以内的专家组成，专家背靠背（不见面），对结果进行预测，匿名答卷结果只交给主持人，就某一话题达成相对一致意见。
9.敏感性分析和实验设计的区别敏感性分析是风险定量分析的工具，在多个要素里改变单个要素，看哪个要素影响最大。
10.资源日历和项目日历的区别：资源日历：资源的可用时间；项目日历：可以开展项目活动的时间。
11.进度压缩、快速跟进、赶工、资源平衡和资源平滑1)进度压缩是作用于关键路径上的活动，有两种方法：快速跟进和赶工；2)快速跟进是将先后逻辑顺序改成并行进行，会导致风险增加->成本增加；3)赶工：加班、加钱、加资源，首先会导致成本增加，接着是风险增加；4)资源平衡是作用于非关键路径上的活动，延后非关键路径上的活动，可能会导致关键路径改变/工期延长；5)资源平滑是资源平衡的特例，在时差范围内均衡非关键路径上的活动时间，不会导致关键路径改变/工期延长。
答题技巧：缩短进度的方法，在没有特殊说明的情况下，选择顺序依次为：进度压缩->赶工->快速跟进。
12.投标人会议确保潜在卖方获得公平公正，对需求具有明确一致性的理解。
13.关键链法关键词：资源受限、资源有限。
14.类比估算与参数估算的异同：相同点：都是参考历史信息；不同点：类比估算是参照整体历史信息；参数估算是参照单位参数，相比较准确。
项目管理知识点
第一章绪论1、项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期限内、为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
2、项目目标是指实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。
它包括成果性目标和约束性目标。
3、项目的成果性目标也称为项目目标，是指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果。
4、项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本及要求满足的质量。
5、项目的目标要求遵循SMART原则，即项目的目标要求Specific（具体）、Measurable（可测量）、 Agree to（需相关方的一致同意）、 Realistic（现实的）、 Time-oriented（有一定的时限）。
6、项目目标具有的特性：不同的优先级、层次性、多目标性。
7、项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。
越低层次的目标描述应该越清晰、具体。
8、项目具有非常明显的临时性（或称为一次性）、独特性和渐进明细等特点。
9、临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间。
10、项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”。
11、渐进明细是指项目的成果性目标是逐步完成的，意味着分步、连续的积累。
12、信息系统集成项目是指从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。
13、信息系统集成项目的产品是一个满足需求、支持用户业务的信息系统。
14、信息系统集成项目的指导方法是“总体规划、分步实施”。
15、信息系统集成项目有以下几个显著特点：要以满足客户和用户的需求为根本出发点；需加强需求变更管理以控制风险；系统集成不是选择最好产品的简单行为，而是选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术；高技术与高技术的集成；是一项综合性的系统工程；项目团队年青，流动率高；强调沟通的重要性等。
16、典型的系统集成项目除具有一般项目的临时性、独特性和渐进性之外，还具有以下特点：需求变化频繁；智力密集型；涉及的领域广泛；涉及的软硬件供应商、合作伙伴多；系统集成项目中需新开发或复用大量的软件系统；通常要采用成熟的新技术；涉及知识产权；对系统安全的要求高；可视性差。
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项目缺乏 时间，但 永远不会
缺乏借 口——在项 目出现问 题时互相 推卸责任
的借口
古希腊哲人苏格拉底的著名指导方法是：只问问题，不提供答案，要学生自己思 考、摸索、假设，以行动引证，最后找出答案来。
问题再现
✓管理层给我的时间和预算为什么总是那么捉襟见肘？ ✓为什么项目的规模或设计内容被牺牲？如果企业的瓶颈不是
实物的(比如说是人为的、政策上的、或市场的),那该怎么办？ ✓项目团队成员为什么总是执行不力？怎样正确对待各方对改革的
疑虑和抗拒？ ✓职能部门之间的冲突为何老是存在，甚至愈演愈烈？怎样妥善处
2 项目和项目管理的概念
什么叫项目管理
项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足 或超过项目投资者的要求和期望。 满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对竞争性需求进行的平衡：
范围、时间、成本和质量； 具有不同要求和期望的投资者； 已识别需求及潜在需求(期望)。
项目管理全过程包括以下工作
▼ 20世纪80年代,项目管理在各行各业广泛应用，包括工程业、IT业、制 造业、通讯业、医药业
▼项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。它一经 出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备 维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美 国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。 60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广 告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。时至 今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。
2 项目和项目管理的概念
什么叫项目
★韦氏大辞典给项目下的定义是：一项有计划的任务。 项目是一种临时的努力，旨在创造出产品和服务。 例如：三峡工程、北京2008年奥运会、上海世博会、西部大开发。
实施结构、人员配置或机构作风的变革； 建造大楼或设施；
项目的特征
➢具有特定而明确的最终目标 ➢具有具体的开始和结束日期 ➢用合同、任务书或文件的形式发布 ➢每个项目可能只发生一次 ➢涉及成本、风险和时间管理计划 ➢对具体的结果有明确的描述 ➢支持企业的战略或业务发展 ➢靠项目团队的努力来实现
3 项目组建
项目调研
在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作，调研内容包括： •市场可行性调研 •技术可行性调研 •经济及成本可行性调研 •知识产权调研 调研过程中，应该充分利用资源共享的平台，与各职能部门及分支机构 进行信息的交流，同时要咨询相关专家的意见，而不要单单利用个人的 力量去闯荡。
研发项目管理的基础知识
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
Hale Waihona Puke 会议的目的了解项目管理基础知识
华恩
做对的事情(Do Right Thing!),远比你把事情做 对(Do Thing Right!), 来得重要
做正确的事 DO RIGHT THING
获取正确的结果 OBTAIN RIGHT RESULT
正确地做事 DO THING RIGHT
1 项目管理的历史发展
▼ 20世纪20年代，系统工程、可行性研究是典型的项目方法和项目实践
▼ 20世纪50年代,军事系统的开发、太空探险等活动，大大推动了项目管 理的发展
▼ 20世纪60年代,出现了项目管理行业标准，如《项目管理知识体系指南》 简称PMBOK
▼美国项目管理协会（PMI）、国际项目管理协会（IPMA）、中国项目 管理委员会《中国项目管理知识体系》C-PMBOK
研究发展工作 2、不确定性工作起主导作用
影响项目成功的因素
✓项目的目标、范围是否明确； ✓是否获得领导的积极支持； ✓项目的组织是否健全、稳定； ✓是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道； ✓是否具有有效的、全面的项目管理，严格的变更控制； ✓是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围；
2 项目和项目管理的概念
了解公司的流程
集成产品开发流程的概念： 80年代开始，并行工程开始得到应用，通过改进产品开发流程，使产
品开发的早期阶段能及早考虑下游的各种因素，达到缩短产品开发周期， 提高产品质量，降低产品开发成本，从而增强企业竞争能力的目标
高效产品开发流程的精髓，强调产品开发不仅是研发人员的职责，而 是市场、研发、工程、制造、客服和投资分析等相关部门协作的跨部门 流程，产品的竞争力体现在产品开发流程的管理上。
课程要素
1 项目管理的历史发展 2 项目和项目管理的概念 3 项目组建 4 项目计划制定 5 项目计划控制 6 市场意识
7 知识产权 8 质量控制 9 成本意识 10 主要流程简介 11 项目人力资源管理 12 项目管理知识
研发项目管理
项目本质把握能力
当你要对一棵树施肥浇水，你必须知道它的根本所在。
员状况等，有利于项目管理的效率提高和项目成功率的提高。
2 项目和项目管理的概念
了解公司的组织结构与职责
集成产品开发流程
• 明确直接领导是谁 • 明确直接下级是谁 • 怎样对上级有效的汇报 • 怎样对下级明确的指示 • 怎样与各层人员有效的沟通
1、市场驱动的研发 2、按产品做计划而不是按部门做计划 3、对顾客负责而不是对老板负责，对 事负责而不是对人负责
制定技术目标 组建项目组 制订项目计划 处理范围变化 控制实际进展 整理、完善技术档案 形成知识网络
问题的正式原因 与非正式原因
2 项目和项目管理的概念
项目管理中的重大挑战
➢系统规模与复杂性的增长 ➢对技能专业化要求增加—科学家、工程师、技术员、经理 ➢组织及人员目标的不同 ➢组织适应于快速变化环境的困难 ➢创造性努力的独特性 1、缺乏由经验得来的标准，以指导在严格的时间、费用限制下有目的地
项目失败的主要因素
项目目标不明确 缺乏有力的领导 缺乏高层管理者的支持 技术问题没有解决 不合理的预测 跨部门协作不得力 计划和控制不力 过多的不可控变动 责、权、利不清 资源配备、供给欠佳 缺乏有效的沟通 项目经理缺乏魅力、影响力
了解公司的情况
了解公司的企业文化、战略、业务、流程、组织结构与职责、人