人力资源管理-6员工招聘管理

• 缺点
1、广告
• 通过报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出 广告，吸引应聘人员。 • 适用于：中低层的职位、需求量大的职位 • 优点：
–传播广、容易吸引更广泛人才应征 –达到宣传企业的目的
• 缺点：
–筛选工作量大 –费用高 –有时限性 –录用率低
1、广告
• 发布信息媒体的选择

AIDA原则：
• 缺点：
– 较难做到客观评价和择优录取 – 后续管理带来难度
7、网络招聘 • 优点：
– 成本低 – 时间短 – 信息量大 – 便于管理
• 缺点：
– 会失去一些不上网的求职者
• 适合于中高级人才。
二、招聘的流程
人 力 资 源 规 划
人部 事门 部设 会计 同方 用案 人
确定选录标准
人 员 招 募
二、招聘的流程
（五）录用 • 1、录用决策 • 2、发出通知 • 3、试用 • 4、正式录用 • 5、签约
二、招聘的流程 （六）评估 • 1、招聘成本效益评估
– 招聘成本评估，成本效用评估，招聘总收益与总成 本比
• 2、录用人员评估
– 招聘数量；招聘质量
• 3、招聘工作评估
– （1）招募工作评：量的评估；质的评估 – （2）甄选工作评估：效率评估；正确率评估


ATTENTION，注意
INTEREST，兴趣
DESIRE，期待
ACTION，行动
2、就业服务机构（专门机构之 一）
• 一般由职业中介结构介绍或直接检索其人才资 源库 • 适用于：初、中级人才或急需用工
• 优点：
– 介绍速度快 – 费用低
• 缺点：
– 中介服务质量普遍不高
6、猎头组织（专门机构之二）
• 缺点
1、内部人才库选拔
• 从档案中了解员工在教育、培训、经验、技能、 绩效等方面的信息。 1、优点：真实、可靠 2、缺点：工作量大
2、发布职位空缺公告招聘 • 目的让员工了解到企业目前有哪些职务空 缺，提高透明度和公平性及员工的士气 1、优点：让更广泛的人了解信息
–为员工职业生涯发展提供机会 –更有效地管理员工 –防止部门员工流失
一、甄选的流程
• 1、简历筛选 • 2、初步面试：
– 核实应聘者的基本情况；考察仪表风度、工作态度、上进心
• 3、笔试测评：
– 书写能力测评、管理能力测评、知识水平测评、身心灵敏度测评、职 业技术能力测评
• 4、复查面试：
– 考察应聘者与工作有关的知识、技能和能力
• 5、背景调查：
– 尤其对重点或特殊岗位应聘者进行调查，电话、网络、现场考察
高
低
P&G
校园招聘程序：
问 题 能 力 解 决 测 试 65 分 钟
招聘 会/申 请表 派发
填 写 初 申 试 请 表
30 ～ 40 分 钟
TO E I C 测 试
2 小 时
录 复 取 试 通 知
60 分 钟
加 入 公 司

5、员工推荐
• 员工推荐熟悉的人员到企业就业
• 优点：
– 背景了解 – 沟通顺畅 – 适应环境快
第六章 员工招聘管理
【人力资源管理】黄金定律 : 3 R 宗旨
Right People Right Time Right Position
合适的人选
在合适的时间
安置在合适的岗位
工作分析：地基 选材：砖瓦材料
职业发展：向导图
薪酬福利激励：电梯 绩效管理：钢结构 培训：定期维修
第一节 员工招聘管理概述
工作经历
• 对于社会应聘人员和有工作经验的应届毕业生 • 看工作经历与应聘职位之间的相关性：
– 如果相关度高。
• 看在每个公司每个职位上的工作时间长短以及工作中的业绩。 • 关注各单位之间的相关性、单位规模的变化、工作中的团队经验 积累 • 如出现“异常”的职位变化需要特别关注，并通过面试或背景调 查进一步了解清楚原因
– 如果相关度不高：
• 看工作时间，如果参加工作1年内，且所学专业与职位吻合，则没 有太大问题。 • 如果工作时间较长，工作经历与职位要求差异较大，则不做优先 考虑。 • 如果工作时间较长，重新学习后再求职（如工作后考研），则主 要看最近的学习背景（如学校和专业）
社会实践
• 对应届毕业生在校期间的活动： • 对于学生而言，在学校期间参加社会实践活动，表 明他有意愿尝试，并且可能积累一定的实践经验。 • 对于学生而言，实践有两类：
• 委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才
• 优点：
– 针对性强 – 隐秘性高 – 可以得到专业顾问的帮助
• 缺点：
– 费用高 – 周期长
6、猎头组织（专门机构之二）
• 工作程序 分析客户需要； 搜寻目标候选人； 对目标候选人进行接触 和测评； 提交候选人评价报告； 跟踪与替换； • 注意事项
二、招聘的流程
（三）招募 • 1、确定招聘策略 • 2、发布信息 • 3、确定候选人
– 通过以下方式搜寻候选人的信息： ①应聘者自己所填的求职表 ②推荐材料 ③调查材料（亲自到应聘人员工作或学习过的单位或向其接 触过的有关人员进行调查）
二、招聘的流程
（四）甄选 • 目的：将不合乎职位要求的求职者排除掉，最 终选拔出最符合组织要求的人员。 • 职位说明书是甄选的基础。
第二节 员工招聘的途径与流程
组织内部候选人的预测
【B计划】，【坠机计划】 【接班人计划】
【内部替补调配计划】 部门之间，上下级之间 【一专多能】类型 人员的资料库
【内部提升制度】 【管理发展规划】
组织外部候选人的预测
行业竞争的人才争夺 态势：本企业的吸引力
人才的供给质量和 企业针对性，价格 本地的人才和劳动力 市场供求关系
教育、培训背景（１）
• 教育背景对于简历筛选来说是一个比较重要的部分， 但对于不同的应聘者来说，这部分的重要性不尽相 同，具体来说：
– 应届毕业生和毕业三年内的应聘者来说非常重要。公司应根据自身 情况，确定招聘策略，以提高招聘效率，保证招聘效果。如：
公司 Dell Google 四大
招聘策略 二流学校一流学生 专业不限 一流学校一流学生 限定专业 一流学校一流学生 专业不限
– 学生工作， – 学校以外的工作
• 在筛选简历时，可根据职位的要求来有选择的看本 部分内容，如能体现较好的潜质，则可以做为优先 考虑
（一）内部招聘
• 优点
– – – – – – – – – 1、有利于激发员工的内在积极性 2、有利于员工迅速地熟悉工作和进入角色 3、有利于保持企业内部的稳定性 4、有利于规避识人用人的失误。 5、人员获取的费用最少。 1、容易形成企业内部人员的板块结构 2、可能引发企业高层领导的不团结 3、缺少思想碰撞，影响企业活力。 4、容易出现涟漪效应。
• 6、体检
1、简历筛选
• 保证招聘效率和成功率的最初环节
• 目前招聘中最容易被忽视的环节
• 高效筛选简历的两重含义：
– 快速；成功率高
• 高效简历筛选的实现方法
– 经验与技巧
– 适当工具
基本信息
• 在第一遍时，除了与职位要求相关的 “硬性”条件：如性别、年龄等；基本 信息可以一扫而过，但要注意以下方面：
调 查 背 景
测 试
面 做出 试 决定 / ： 评 录用 价 / 中 不录用 心
人员选拔
二、招聘的流程
（一）确定需求 • 1、需求申请 • 2、需求分析
– 招聘以外的其他方法：
①现有人员加班； ②工作的重新设计； ③将某些工作外包
愿景
战略
组织 部门 责任 职位
• 3、职位说明书
二、招聘的流程
（二）制定招聘计划
– 招聘时间、招聘人数、招聘岗位、招聘标准、招聘预算
招聘策略
主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征：热情，公正， 文明，高效，具备专业知识，有良 人员策略 好的职业道德。 地点策略 招聘范围的确定： 根据计划招聘人员 的数量，能力要求 圈定。 成本的考虑：比较 不同招聘地点所需 成本
招聘策略
时间策略 遵循劳动力市场上的 人才规律。 制定招聘时间计划。
教育、培训背景（２）
• 对于有较长工作时间的应聘者来说，教育背景的影 响已不是很大，应主要参考后续的学习和培训教育。 • 需要注意的是如果名校毕业，工作较长时间（例如 十年以上）还在较低的职位上（包括管理职位和技 术职位），那么一般来说需要特别的关注，在面试 中注意是否有以下倾向：
– 自我认知不客观； – 行为方式怪异； – 能力太差
国家总体经济状况 VS：合格人才的供给量
一、招聘的途径
（一）内部招聘 • 1、内部人才库 选拔 • 2、发布职位空 缺公告招聘 （二）外部招聘 • 1、广告 • 2、就业服务机构（专门机构之一） • 3、人才招聘会 • 4、校园招聘 • 5、员工推荐 • 6、猎头组织（专门机构之二） • 7、网络招聘
收集 应聘 人资 料
简历 甑选
正式 上岗
任考 职核 资确 格认
试用 期评 估
录岗 用前 人培 员训
选 录 决 定
对 应 聘 者 评 估
笔 试 面 试
选 择 实 施 方 案
招聘的常规程序
确 定 职 位 空 缺
组 建 招 聘 团 队
工 作 岗 位 分 析
发 布 招 聘 信 息
审 核 申 请 表 / 履 历
• 缺点：
– 工作经验少 – 流动性大 – 牵涉政策等手续
选择去一所大学招募的决定性因素
• • • • • • • • • • • • 在关键技能领域的声望 学校的总体声望 原来从该校雇佣的雇员的工作绩效 学校的地理位置 先前的录用比例及就职比例 过去的经验 潜在招募对象的数量 满足公平就业机会法要求的可能性 成本 对学校教职工的熟悉程度 SAT和GRE成绩 总经理及其他层管理人员的母校