项目管理培训(PPT 181页)
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21
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
《工程项目管理前沿》课件
项目管理的发展趋势
数字化与智能化
随着信息技术的发展，项目管 理将更加依赖于数字化和智能 化工具，实现项目管理信息化
和智能化。
绿色与可持续发展
随着环保意识的提高，项目管 理将更加注重绿色和可持续发 展，推广环保理念和技术。
跨界与融合
项目管理将更加注重跨界合作 与融合，整合各方资源，实现 项目的高效管理和成功交付。
对个人和组织的启示
不断学习和更新知
识
随着工程项目管理的发展，个人 和组织需要不断学习和更新知识 ，掌握新技术和方法，以适应市 场的变化。
提高综合素质和能
力
工程项目管理需要具备多种技能 和知识，个人和组织需要不断提 高自身的综合素质和能力，以应 对复杂多变的项目需求。
创新思维和开放心
态
个人和组织需要具备创新思维和 开放心态，勇于尝试新的方法和 思路，以推动项目管理的进步和 发展。
某软件开发公司采用人 本项目管理方法，关注 员工需求和发展，提高 员工工作积极性和创造 力。
05
工程项目管理的实践应用
大型基础设施项目的项目管理
总结词
复杂度高、投资巨大、社会影响广泛
VS
详细描述
大型基础设施项目如高速公路、铁路、桥 梁、隧道等，项目管理涉及复杂的工程技 术和巨额投资，需要精细的计划和组织协 调，确保项目的顺利实施和按期交付。
简要概述工程项目管理的起源、演变和发展，以及 当前工程项目管理的趋势和未来发展方向。
工程项目管理前沿议题
列举当前工程项目管理领域的前沿议题，如 可持续发展、数字化转型、全球化和创新管 理等。
课程目标
01 了解工程项目管理的概念、原则和方法；
02 掌握工程项目管理的基本流程和关键要素 ；
项目管理培训基础知识ppt课件.ppt
1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目基本流程
监控项目工作
启动 明确人员 组织 制定项目实施计划
much
何人 who
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理-启动(立项）
LOGO
先搞清楚“为什么”非常关键，后续会不会迷茫， 就看这个问题弄的清楚不了。
大家一定很明白这个道理：want ≠ need 。
一个中心 发散思维
LOGO
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——计划
工作任务分解
要做的事情太多 了，一下想不清 楚，怎么办？
“大事化小”分解 到可预测、可管理 的单个小任务。
项目管理流程——计划
LOGO
工作任务分解 任务工期估算 时间进度安排 风险与沟通计划 项目整体计划
计划阶段
任务分配计划 时间进度计划 风险与沟通计划
文档 ： 填写项目统计表
工具 ： 甘特图
里程碑图
项目基本信息表
项目进程表
网络图 思维导图
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——启动
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目基本流程
监控项目工作
启动 明确人员 组织 制定项目实施计划
much
何人 who
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理-启动(立项）
LOGO
先搞清楚“为什么”非常关键，后续会不会迷茫， 就看这个问题弄的清楚不了。
大家一定很明白这个道理：want ≠ need 。
一个中心 发散思维
LOGO
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——计划
工作任务分解
要做的事情太多 了，一下想不清 楚，怎么办？
“大事化小”分解 到可预测、可管理 的单个小任务。
项目管理流程——计划
LOGO
工作任务分解 任务工期估算 时间进度安排 风险与沟通计划 项目整体计划
计划阶段
任务分配计划 时间进度计划 风险与沟通计划
文档 ： 填写项目统计表
工具 ： 甘特图
里程碑图
项目基本信息表
项目进程表
网络图 思维导图
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——启动
华大半导体181页PPT基础知识培训——常用半导体器件讲解
有的物质几乎不导电，称为绝缘体，如橡 皮、陶瓷、塑料和石英。
另有一类物质的导电特性处于导体和绝缘体 之间，称为半导体，如锗、硅、砷化镓和一些 硫化物、氧化物等。
((112--22
半导体的导电机理不同于其它物质，所 以它具有不同于其它物质的特点。比如： 热敏性、光敏性、掺杂性。
当受外界热和光的作用时，它的导 电能力明显变化。
((118--88
硅和锗的共价键结构
+4表示除 去价电子 后的原子
+4
+4
+4
+4
共价键共 用电子对
((119--99
形成共价键后，每个原子的最外层电 子是八个，构成稳定结构。
+4
+4
+4
+4
共价键有很强的结合力， 使原子规则排列，形成晶体。
共价键中的两个电子被紧紧束缚在共价键 中，称为束缚电子，常温下束缚电子很难脱 离共价键成为自由电子，因此本征半导体中 的自由电子很少，所以本征半导体的导电能 力很弱。
(1) 最大整流电流IF (2) 反向击穿电压VBR和最大反向工作电压VRM
(3) 反向电流IR
(4) 最高工作频率 fM
((114--74477
补充参数:
(电信专业)
（5）最大整流电流 IOM
二极管长期使用时，允许流过二极管的最大正
向平均电流。
——注意与IF的关系
(6) 正向压降VF
(7) 极间电容CB、 CD
半导体和N型半导体，经过载流子的扩散， 在它们的交界面处就形成了PN结。
((112--12211
PN结处载流子的运动
漂移运动
P型半导 体
－－－－ － － －－－－ － －
另有一类物质的导电特性处于导体和绝缘体 之间，称为半导体，如锗、硅、砷化镓和一些 硫化物、氧化物等。
((112--22
半导体的导电机理不同于其它物质，所 以它具有不同于其它物质的特点。比如： 热敏性、光敏性、掺杂性。
当受外界热和光的作用时，它的导 电能力明显变化。
((118--88
硅和锗的共价键结构
+4表示除 去价电子 后的原子
+4
+4
+4
+4
共价键共 用电子对
((119--99
形成共价键后，每个原子的最外层电 子是八个，构成稳定结构。
+4
+4
+4
+4
共价键有很强的结合力， 使原子规则排列，形成晶体。
共价键中的两个电子被紧紧束缚在共价键 中，称为束缚电子，常温下束缚电子很难脱 离共价键成为自由电子，因此本征半导体中 的自由电子很少，所以本征半导体的导电能 力很弱。
(1) 最大整流电流IF (2) 反向击穿电压VBR和最大反向工作电压VRM
(3) 反向电流IR
(4) 最高工作频率 fM
((114--74477
补充参数:
(电信专业)
（5）最大整流电流 IOM
二极管长期使用时，允许流过二极管的最大正
向平均电流。
——注意与IF的关系
(6) 正向压降VF
(7) 极间电容CB、 CD
半导体和N型半导体，经过载流子的扩散， 在它们的交界面处就形成了PN结。
((112--12211
PN结处载流子的运动
漂移运动
P型半导 体
－－－－ － － －－－－ － －
项目管理培训课件PPT精品课件2024新版
明确每项任务的责任 人、完成时间和验收 标准，建立责任矩阵 。
根据项目成员的专业 技能和经验，合理分 配任务，确保资源的 有效利用。
进度监控及调整措施
制定项目进度计划，设定关键 里程碑和阶段性目标。
通过定期会议、进度报告等方 式，实时监控项目进展情况。
发现进度延误时，及时分析原 因并采取相应的调整措施，如 增加资源投入、优化工作流程 等。
成本控制与预算调整
制定项目成本预算，明确各项费用的 预算额度。
当成本超出预算时，及时分析原因并 采取相应的调整措施，如寻求更经济 的采购方案、优化资源利用等。
实时监控项目成本支出情况，确保不 超出预算范围。
05 风险识别、评估与应对策 略
风险识别方法及工具
头脑风暴法
通过集思广益，激发创新思维，识别潜在风险。
SWOT分析
分析项目优势、劣势、机会和威胁，识别风险。
风险识别方法及工具
• 德尔菲法：通过专家匿名反馈，逐步达成共识，识别风险 。
风险识别方法及工具
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程度进行 分类和排序。
风险登记册
记录已识别风险的相关信息，包括风 险描述、责任人、应对措施等。
风险评估流程介绍
确定评估标准
项目概述
对项目背景、目标、范围、进度、成本等 方面进行简要概述。
经验教训
总结项目过程中的经验教训，包括团队管 理、沟通协调、风险管理等方面。
项目成果
详细描述项目取得的成果，包括实现的功 能、达到的性能指标等。
经验教训分享及持续改进方向
经验教训分享
将项目过程中的经验教训进行分享，促进团 队成员之间的交流和学习。
制定风险评估标准，包括发生 概率、影响程度等。
项目流程(PPT 6页)
• 可行性分析
定义愿景
• 项目口号
订出目标
• 目标确认书 • 目标工作权重表
• 定义项目所希 望达成的改变 • 用一句话说明 愿景
• SMART定义目标 • 评估限制条件 • 80/20法确认优先
责任人
• 项目经理
• 项目经理
• 项目经理
• 项目经理
项目的启动 项目的计划 项目的执行 项目的结束
列出工作 敲定资源 工作排序 确定进度 应变计划
• 项目经理
解决问题
• 解决方案 • 问题记录
• 发现问题 • 提出解决方案 • 记录项目改变
• 项目经理
项目的启动 项目的计划 项目的执行 项目的结束
最终产品 标志节点 主要工作
整理成果
组织验收 撰写评估报告
• 项目成果报告 • 项目验收单
• 项目评估报告
项目归档
• 项目档案
• 协调各方进度 • 汇总所有成果 • 检查修正
• 建立团队 • 应用计划 • 实施监控 • 解决问题
• 项目验收会
• 整理成果 • 组织验收 • 撰写评估报告 • 项目归档
责任人
• 项目经理
• 项目经理
• 项目经理
• 项目经理
项目的启动 项目的计划 项目的执行 项目的结束
最终产品
收集信息 可行性研究
• 可行性报告
标志节点
主要工作
• 指派项目经理 • 收集相关信息
内部资料（机密）
项目管理流程
项目的启动 项目的计划 项目的执行 项目的结束
最终产品
• 项目目标确认书 • 项目工作计划书 • 项目进度报告
• 项目评估报告
标志节点
主要工作
项目管理培训课件(完整版)
项目评估
对项目的整体绩效进行评估，总 结经验教训。
项目移交
将项目成果移交给相关干系人， 确保项目的可持续发展。
03
项目管理知识领域
范围管理
范围管理定义
01
确定项目边界，明确项目需求和期望，制定项目章程和范围说
明书。
范围管理的重要性
02
确保项目目标明确，资源得到合理分配，避免项目范围蔓延和
无限制的变更。
Hale Waihona Puke 项目风险管理对项目风险的预测和管理不足
项目风险管理是项目管理中不可或缺的一环，解决项目风险 管理不足的方法包括建立完善的风险管理体系、定期进行风 险评估和监控、及时采取应对措施等。
06
实际案例分析
案例一：大型项目的时间管理
详细描述
总结词：通过时间管理，确 保项目按时完成
01
制定详细的项目计划，明确 每个阶段的任务和时间节点
规划过程组
制定项目计划
分配资源
根据项目目标和资源需求，制定详细 的项目计划。
根据项目计划，合理分配人力、物力 和财力等资源。
确定项目进度
制定项目进度计划，明确各阶段的任 务、时间节点和里程碑。
执行过程组
指导与管理项目工作
按照项目计划，组织团队成员开展工作，确保项目按计划推进。
实施质量保证
通过质量保证活动，确保项目满足预定的质量标准。
05
项目管理挑战与解决方 案
项目延误
项目进度延迟
项目进度延迟是项目管理中常见的问题，可能由于多种原因导致，如资源不足、 沟通不畅、技术难题等。解决项目延误的方法包括优化资源分配、加强沟通协调 、提前识别风险等。
项目超预算
项目成本超出预期
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
观点和想法，避免产生歧义和误解。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
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1。明确各种工作的定义
工作定义的好处
• 基于项目的定义，对于项目的目的、成 果、范围、风险、成本、方法等，都有 一致的认识，并获得同意
• 可以复查项目对企业是否仍然有意义 • 确认资源可以及时供应 • 有可供参考的盈亏标准 • 及早与客户共同熟悉项目管理程序
需要清楚定义的工作
• 项目成立的明确核准：尤其是未列入企 业计划的
– 为项目预定达成的企业目标订出可行的行动 计划和时间表
• 行（实施）
– 协调相关人员及资源将计划逐步实行
PMBOK项目管理五大阶段
• 控制
– 对执行过程实行监控及评测，必要加以纠 正，以确保项目目标的达成
• 收尾
– 正式总结项目、接受成果
项目生命周期
• 依据管理控制的需要，罗列的连续的项 目阶段
项目管理的目的
• 在下列条件下达到项目设定的目标
– 预算内 – 按时 – 客户预期的质量 – 能被客户认可、接受 – 合乎公司管理要求 – 满足客户其他的期望
项目管理的优势
• 更快地解决问题 • 不在项目范围外耗资源 • 防范未来的风险 • 更有效地与客户、成员、相关人士沟
通，并能管理“期望” • 在第一次就产出高品质的成果
项目管理
• 将知识、技巧、工具、技术应用在项目 的各种行动上，以获得令人满意或超出 期望的项目成就
– 构成期望的两因素 • 项目应交付的成果 • 项目管理的方法体系
项目管理的目的
• 项目管理的主要目的是有效运用下列资源： – 人力 – 设备、设施 – 物资、金钱 – 资讯/技术/通讯 – 外界资源供应
不是项目管理的细节 8. 加强参与，支持一线经理
成熟的项目管理特征
9. 管理重点在“应交付的成果”而非 “资源的争取”
10. 建立有效的沟通、合作和信任以加速 项目管理的成熟度
11. 与基层管理及所有队员分享成果 12. 屏除无效益的会议
成熟的项目管理特征
13. 尽早确认问题，迅速有效解决 14. 定期检讨进度 15. 采用项目管理软件为工具，但不能以此
项目管理常见的问题
• 项目各有特性，管理方法不尽相同 • 对项目管理不了解，不愿投资于培训 • 不注重项目管理的公司将逐渐被淘汰 • 上层领导没时间管项目，又不肯授权 • 直线层级核准，常导致项目进度落后
项目管理常见的问题
• 项目被项目成员的部门耽搁 • 项目成员局限一处，公司内了解该项目管理的，
限制
项目经理的素养
• 弹性、变通 • 主动、进取 • 善于沟通 • 有整合能力 • 敢做决定 • 能解决问题
• 全盘认识 • 鼓舞人心 • 谈判协商 • 解决外控难题 • 以身教导 • 革新开放
项目经理的素养
• 善于规划、积极乐观、永不言败 • 销售大师、心理导师。。。 • 专业知识、技术与人际关系技术的平衡
各阶段注意事项
• 每一阶段都像项目，有自己的生命周期 • 阶段间有品质确认把关，确保应有成果
能按要求交付 • 确知是谁在控制生命周期 • 公司内应将生命周期标准化
PMBOK项目管理九大领域
项目管理十大步骤
1. 明确各种工作的定义 2. 制定工作计划 3. 工作计划管理 4. 外控难题管理 5. 范围管理
项目管理
项目定义
• 在一定的时间、成本、品质、范围限制 下，（短时期的）努力以创造特定产品 或服务
项目管理成功的因素
• 必须就下列因素取得平衡：
– 范围、时间、成本、品质
时间
成本
范围
品质
没有项目管理的特征
• 项目总是落后，或不能达到要求 • 技术与处理过程没有标准 • 管理都是被动的，看不出价值 • 管理所需的资源、时间都不在计划中 • 项目似乎还都算“成功”，只是压力
• 项目的定义：目标、范围、需求、假设、 成果、预算等
• 企业明确核准项目正式开始：由项目保 障人签字，确认项目定义
需要清楚定义的工作
• 项目工作计划：包含检查点，以确保项 目可以适当继续
• 项目管理的程序：处理外控难题、沟通、 风险、品质等程序
• 项目团队：所需人数、时间、技术
项目的特征
• 项目不是例行工作 • 项目有定义的起始日、终止日 • 每个项目有其特点 • 有范围、预算、特定成果、特定资源等
– Reference PMBOK Guide, 1996 Glossary
项目阶段举例
• 制造业
– 成型 – 加强 – 制造 – 淘汰 – 审计
项目阶段举例
• 电脑软件业
– 概念形成 – 测试概念 – 规划 – 定义、设计 – 实施 – 修改
项目阶段举例
• 工程/建筑业
– 计划、收集资料 – 研究及基础设计 – 审查 – 细部设计 – 细部设计可行性确认 – 建造 – 验收与使用
替代规划及人际管理技巧 16. 正式建立所有员工培训制度，并定期检
讨更新
项目管理的方法体系
• 自行发展 • 外购：
– 瀑布式、RAD、Agile，等
• 外购再个性化 • 不论何种方法体系，都管理九大领域
PMBOK项目管理五大阶段
• 启动
– 意识到必须开始一个项目，并愿意给予承诺
• 计划 （开展）
大，加班多
为什么不用“项目管理”
• 没有规划的习惯，不愿先期投资 • 公司、客户文化重视“执行”，而不
是“管理” • 知道要管理，不知如何管理 • 认为项目管理只是工具，不是体系
为什么不用“项目管理”
• 被项目管理的繁琐要求吓到 • 成员怕被控制，失去创造乐趣 • 高层怕因授权而失去控制 • 建立项目管理体系，成本太高
项目管理十大步骤
6. 沟通管理 7. 风险管理 8. 文档管理 9. 质量管理 10. 规律管理
项目与步骤（程序）
• 项目：该做的事 • 步骤：如何做到
项目的大小
大小 小型 中型 大型
工时 1-250小时 251-2500小时 2500小时以上
• 步骤调整因素：重要性、经验、各阶段 的需求。。。
并知道管理成就的只有少数 • 项目管理经验累积不足，传递不顺
成熟的项目管理特征
1. 采用一套系统管理项目，贯彻使用 2. 建立“追求成熟的项目管理”公司文
化，并传达给每位员工 3. 项目一开始，就决心订定有效的计划 4. 制定合乎现实的目标，以减少项目内
容的变动
成熟的项目管理特征
5. 明了成本管理与进度管理是密不可分的 6. 选择适当的项目经理 7. 为上层提供项目赞助者的利益讯息，而