如何实施6西硌玛培训讲议---精品资料

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成功事例
GE公司Jack Welch 6西格玛"是GE从来没有经历过的最重要的发 展战略。 1995年末开始推行6西格玛； 推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、 7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999； 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破30000亿美圆 Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略： 6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发 展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨 国集团。 50
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1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分 之三点四) 2. 99.99966%产品为无缺点。 3. 提供一个与竞争者比较的基准， 为TQM提供一个衡量的基准。 4. 可以了解距离无缺点有多远。
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为何6西格玛质量吸引 我们
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6西格玛质量已经吸引很多公司，其 理由如下： 1. 6西格玛质量提供了一个比较复杂 的产品或服务的基准。 2. 利用6西格玛质量可以测度自己公 司和竞争者之间的品质差距。 3. 显示迈向无缺点的进展。 4. 为各部门提供一个明确的目标。
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如果成功推动，6西格玛所带来的， 将是改变企业惯性，让员工能够不 断问问题，并寻求更好的解决方案， 让企业常处于向上爬升的斜率上。
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6西格玛的推行人员
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有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才 的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培 养了成千上万为企业创造财富的人才。 他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和 绿带的人。这些人员来自于企业的各个 岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西 格玛管理提供组织上的保障。而专职从 事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为 企业的财富，很多黑带人员在结束了两 年的6西格玛项目任期后，走上了企业的 领导岗位。
如何推动6西格玛
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在企业追求6西格玛的过程中，有很 多方法和工具。其中一个重要的方 法，是一个五个阶段的改进步骤 DMAIC（发音为Deh-maik）：界定 （define）、衡量（measure）、分 析（analyze）、改善（improve） 与控制（control）。透过这些步骤， 企业的投资报酬率自然会增加。
谢谢大家!
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n是自上而下地由企业最高管理者领导 并驱动的过程革新方法。由最高管理层 提出改进/革新的目标（这个目标与企业 发展战略与远景密切相关）、资源和时 间框架。 ·这种革新方法由定义、度量、分析、 改进、控制（DMAIC）的结构化的改进 过程为核心。
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DMAIC用于三种基本改进流程： 6西格玛产品/服务实现过程改进 6西格玛业务流程改进 6西格玛设计SSDP 在实施上由"勇士Champion"、"大 黑带MBB"、"黑带BB""绿带GB"四级 经过培训职责明确的人员作为组织 保障。
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6西格玛的主要原则(三)
n根据资料和事实管理。
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多
数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛
的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要 做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料 和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
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6西格玛的主要原则(四) 以流程为重。 无论是设计产品，或提升顾客满意，6 西格玛都把流程当作是通往成功的交 通工具，是一种提供顾客价值与竞争 优势的方法。
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因此，霍德盖茨先生指出： （1）当战略与文化发生冲突时，文化恒 胜； （2）当企业文化与变革的精神不相容时， 变革的努力将遭到失败。
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霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获 奖企业的20条经验教训。分析这些成功 企业的经验教训，特别是处于顶层位置 的企业文化建设方面的经验教训，我们 不难发现，成功的企业在实施质量战略 时，比别的企业多走了一步。那就是， 他们在致力于产品与服务质量改进的同 时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质 量不相适应的企业文化，以使全体员工 的信念、态度、价值观和期望与6西格玛 质量保持同步。从而创造出良好的企业 质量文化，保证了6西格玛质量战略的成 功。
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n 界定 界定核心流程和关键顾客，站在顾客 的立场，找出对他们来说最重要的事项， 也就是「品质关键要素」（Critical to Quality，ＣＴＱ）。厘清团队章程，以 及核心事业流程。
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n 衡量 找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪， 建立衡量基本步骤。人员必须接 受基础机率与统计学的训练，及统计分 析软件与测量分析等课程。为了不造成 员工沉重负担，不妨让具备六个标准差 实际推行经验的人，带着新手一同接受 训练，帮助新手克服困难。对于复杂的 演算问题，可提供自动计算工具，减少 复杂计算所需的时间
"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总 数里标准误差的统计单位。一般企业的 瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格 玛而言，相当于每一百万个机会里，有 6210次误差。如果企业不断追求品质改 进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于 完美地达成顾客要求，在一百万个机会 里，只找得出3.4个瑕疪。
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6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开 始从一种全面质量管理方法演变成为一 个高度有效的企业流程设计、改善和优 化技术，并提供了一系列同等地适用于 设计、生产和服务的新产品开发工具。 继而与全球化、产品服务、电子商务等 战略齐头并进，成为全世界上追求管理 卓越性的企业最为重要的战略举措。6西 格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定 企业战略目标和产品开发设计的标尺， 追求持续进步的一种质量管理哲学。
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6西格玛的主要原则(七)
追求完美，但同时容忍失败。 在6西格玛企业中，员工不断追求一 个能够提供较好服务，又降低成本 的方法。企业持续追求更完美，但 也能接受或处理偶发的挫败，从错 误中学习。
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何谓6西格玛质量
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一个公司的产品质量是这家公司整个 营运的结果，影响的因素很多，错 综复杂。Motorola公司用6西格玛质 量标出其目标，使复杂的问题变的 容易了解。在Motorola，6西格玛质 量水准的意义如下：
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一个日本企业在70年代并购了摩托 罗拉的电视机生产公司。经过日本 人的改造后，很快投入了生产，并 且不良率只有摩托罗拉管理时的 1/20。他们使用了同样的人员、技 术和设计。显然问题出在摩托罗拉 的管理上。
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在市场竞争中，严酷的生存现实使 摩托罗拉的高层接受了这样的结论： "我们的质量很臭"。在其CEO的领导 下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之 路。今天，"摩托罗拉"成为世界著名 品牌，1998年，摩托罗拉公司获得 了美国鲍德理奇国家质量管理奖。 他们成功的秘密就是6西格玛质量之 路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒 于倒闭发展到当今世界知名的质量 与利润领先公司。
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这种革新方法强调定量方法/工具的 运用，强调对顾客需求/满意的详尽 定义于量化表述，每一阶段都有明 确的目标并由相应的工具或方法辅 助。
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为什么要用6西格玛管 理(一)
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为了生存：
"为什么要开展6西格玛管理？"摩托 罗拉的回答是：为了生存。
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从70年代到80年代，摩托罗拉在同 日本的竞争中失掉了收音机和电视 机的市场，后来又失掉了BP机和半 导体的市场。1985年，公司面临倒 闭。
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6西格玛的主要原则(五)
n主动管理。 企业必须时常主动去做那些一般公司常 忽略的事情，例如设定远大的目标，并 不断检讨；设定明确的优先事项；强调 防范而不是救火；常质疑「为什么要这 么做」，而不是常说「我们都是这么做 的。 」
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6西格玛的主要原则(六)
n协力合作***限。
改进公司内部各部门之间、公司和 供货商之间、公司和顾客间的合作 关系，可以为企业带来巨大的商机。 6西格玛强调***限的合作，让员 工了解自己应该如何配合组织大方 向，并衡量企业的流程中，各部门 活动之间，有什么关联性。
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为什么要用6西格玛管 理(二)
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使企业获得核心能力： 。。企业是否能够生存，是否成功取决 于企业向市场/顾客提供的价值。按照经 济学的理论： 。。。。Q 质量 V 价值=-------。。。。P 价格 。。6西格玛核心能力：提高质量，降低 成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞 争力强。
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什么是6西格玛?
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1西格玛＝690000次失误／百万次操 作 2西格玛＝308000次失误／百万次操 作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作
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什么是6西格玛
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n软技术： ·领导力 ·提高团队工作效率 ·员工能力与授权 ·沟通与反馈
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6西格玛管理对企业文 化的影响
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说起企业文化来，似乎让人们感到很抽 象。但是，仔细观察你周围的人在处理 哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、 价值取向和行为准则，你就不难感觉到 它的存在。简单地说，企业文化就是"我 们这儿做事的方式"。当你试图去改进质 量，特别是通过改进工作过程（包括加 工、服务、行政和管理等）以获取最佳 产品和服务质量的时候，文化便显示出 巨大的阻力。
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绿带：经过培训，在自己的岗位上 参与6西格玛项目的人员。
人员比例：每1000名员工 。。大黑带：1名 。。黑带：10名 。。绿带：50-70名
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6西格玛支持技术
n度量技术： ·DPMO的计算方法 ·过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分 析） n基本技术： 新、老七种工具
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n高级技术： ·SPC 度量、分析、改进和监控过程的波 动 ·DOE/田口方法 优化设计技术，通过 DOE，改进过程设计，使过程能力达到 最优 ·FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项 目，制定改进目标 ·QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客 需求正确地转换为内部工作要求 ·防错 从根本上防止错误发生的方法