【会计实操经验】预算逆风飞扬制造业信息化困境求生
【会计实操经验】如何做好财务计划与预算(二)
只分享有价值的知识点，本文由梁志飞老师精心收编，大家可以下载下来好好看看！【会计实操经验】如何做好财务计划与预算(二)二、规划新企业的未来作为一个新公司的创始人或者是领导人，不仅要勇于推出庞大的战略，还要善于规划未来的蓝图。
但是，一家新公司的规划要从无到有的作出来，确实很不容易。
既需要制作人对公司的业务相当熟悉，对市场环境和走势清晰地把握，同时还要有相当的财务知识和一定的推算、判断能力。
这通常是需要一个团队来做的事，但往往新的企业他们没有那么多的时间和人力分配到计划上。
因而，财务主管就需要自己来做这些计划。
更麻烦的是，企业的创始人可能只有一个大致的想法或者产品概念，如何将这些看似简单粗糙的概念、想法、灵感，变成一个庞大而系统的财务计划，往往让财务人员伤透脑筋。
我想在这里大致给大家一些思路和方法。
看完我下面的描述，也许大家面对一个完全从空白开始的计划时，不至于自己脑子里也一片空白了。
（一）收入的预测俗话说，“No top line, no bottom line”。
这里的top line 就是销售收入，而bottom line就是利润（无所谓是“净利润”还是其他类似的概念）。
所以，收入的预测是个关键。
但问题是，收入又是最难预测的。
同样规模的企业，有可能每月的收入是做100-500万销售额，但是如果遇到大订单，做 1000万也是有可能。
那么全年收入就可能从千万到上亿都不一定，上下相差好几倍或者十几倍。
很多因素左右销售额的多少。
到底我们要怎样来预测一个还没有任何历史数据的企业的销售额呢？教大家一个招，就是掌握“关键变量”，也就是决定企业销售额多少的最关键的因素。
这是我和一位老同事在做了很多不同行业的商业计划之后自己。
【会计实操经验】走出预算管理盲区
只分享有价值的知识点，本文由梁志飞老师精心收编，大家可以下载下来好好看看！
【会计实操经验】走出预算管理盲区
企业发展阶段不同，预算编制的侧重点应不同：①创业期，侧重资本预算，活下来是最关键的；②市场拓展期，侧重销售预算，全力抢占市场，加大对市场的资源配置；③平稳期，侧重成本预算，此时市场格局稳定，企业应追求精益管理，实现成本领先；④衰退期，侧重现金流量预算，此时需要收缩战线，回笼资金。
一
预算到底有没有用？
当年我应聘华为的财务预算岗位，主考官问了个“刁钻”的问题：预算会带来决策上的低效，为什么还要做预算呢？显然主考官受了韦尔奇预算无用论的影响。
我回答时没有讲理论，只是打了个比方。
当我们来到一个陌生的城市，最好先买一份地图，这份地图不见得能最快速地指引我们到达目的地，但至少大方向不会差。
预算有没有用，有什么用？历来说法不一，甚至还有不少财务人员觉得做预算没有用，究其原因，大概是两点：一，预算编制的基础不接地气，不可刚性执行；二，预算没有结合考核，超不超、准不准无关痛痒。
有了第一点，出现第二点是必然的。
同样，有了第二点，会倒过来导致第一点。
预算的本质是预算单位争夺资源的配置，配置得多，责任相应就大，没有考核怎么能约束多占多要呢？很多时候会计人员不能成功地驾驭预算，不能把预算作为工具让全员接受，预算自然是无用的。
预算的确有它的两面性。
一方面，因为计划赶不上变化，预算约束可。
【会计实操经验】全面预算管理-你的企业真的适合做么？
【会计实操经验】全面预算管理，你的企业真的适合做么？关于面度预算，相当一部分企业的CFO都有这样的体会：预算耗时费力，结果却不尽人意；费用、投资计划好落实，收入、利润指标难落地；不编心中无着落，编了又觉得靠不住……为什么我们年年做预算，年年都遇到那些老问题？年年都在“低水平重复”？我们的预算真的需要编制得那么全面、那么详细完整么？我认为，预算管理是一把双刃剑：运用得好，有利于战略的贯彻与执行；运用得不好，既加大管理成本又固化经营战略，不仅事与愿违，得不偿失，甚至给企业的经营带来毁灭性的打击。
以下四种情况，企业不拟实施严格的全面预算管理：1．企业缺乏使命和远景，战略目标与经营战略不明晰。
一个企业是否能够生存与发展，关键在于其是否能够正确地分析与把握外部环境，结合自身的情况，制定出切实可行的战略，并有效地加以贯彻执行。
企业的使命、远景、战略方向、战略规划、年度计划与预算是环环相扣的。
战略方向确认企业进入某一产业领域的限制条件与战略目标；战略规划是在限制条件下做出的战略决策或大致的行动方案；年度计划与预算则决定着如何实施战略，也就是更为详细的行动计划。
预算管理只是这一系列战略规划和管理中的一个环节。
就战略而言，也分三个层次，即公司战略、业务战略与职能战略。
企业首先应该确定的是公司整体的战略，是增长、巩固还是稳定？是多元化经营，纵向、横向整合，还是一元化经营？对于多元化经营战略的公司，又如何整合其业务单元或产品线以取得最大的竞争优势？在业务战略（分部层面的战略）上，也有两种基本的管理思想：一是适应性战略方法（RaymandMiles and Charles Snow，1978）,二是竞争性战略方法（Ｍichael Porter, 1980）。
传统的竞争战略主要分“成本领先”与“产品差异”两种战略。
例如，曾经是全球最大的ＰＣ生产与销售厂商ＤＥＬＬ公司，采取专注于核心业务的公司战略，即个人电脑的生产与销售；其竞争战略是“成本领先”战略，等等。
会计学生实习报告财务预测与预算编制的实际操作
会计学生实习报告财务预测与预算编制的实际操作会计学生实习报告财务预测与预算编制的实际操作一、实习背景和介绍在我作为会计学生的实习过程中，我有幸参与了财务预测和预算编制的实际操作。
本文将重点介绍这方面的经验和心得。
二、财务预测的意义和目的财务预测是企业在特定时期内对财务状况和经营情况进行合理预期和预计的过程。
其目的是为企业决策提供准确的财务数据和信息，帮助企业实现合理的经营目标。
三、财务预测的步骤和方法1. 数据收集和整理：首先需要搜集和整理与财务预测相关的数据，包括历史财务数据、市场数据、行业数据等。
2. 分析和评估：在数据收集完成后，需要对这些数据进行分析和评估，以确定未来的发展趋势和变化。
3. 制定预测模型：根据数据分析的结果和企业实际情况，制定适合的财务预测模型，如收入预测模型、成本预测模型等。
4. 进行财务预测：根据预测模型，将数据带入进行财务预测，得出预测结果。
5. 验证和调整：预测结果需要与实际情况进行比对，发现差异后进行调整和修正。
四、预算编制的流程和方法1. 设定预算目标：根据企业的战略目标和经营计划，确定财务预算的目标和指标。
2. 收集预算数据：搜集与各预算项目相关的数据，如销售预算、生产预算、资金预算等。
3. 制定预算计划：根据收集到的数据，制定各项预算计划，明确财务目标和资金需求。
4. 经费分配：根据预算计划，对各项经费进行合理分配和安排。
5. 监测和控制：通过预算执行的监测和控制，及时发现偏差并采取相应措施进行调整。
五、实习经验和心得1. 数据的准确性和及时性对财务预测和预算编制至关重要。
因此，我在实习中注重数据的收集和整理工作，并保证数据的准确性和及时性。
2. 各项预测和预算指标的制定需要考虑多种因素，包括市场环境、行业竞争、政策规定等。
我的实习中，我积极参与讨论和分析，确保预测和预算的合理性和可行性。
3. 在实际操作中，我学会了如何根据财务预测和预算编制的结果，进行相应的调整和改进。
会计预算实训心得总结报告
会计预算实训心得总结报告一、实训背景在大学会计学的课程中，会计预算是一个重要的内容，通过实训来将理论知识应用到实际操作中，对提高学生的实践能力和解决问题的能力具有重要意义。
本次实训主要目的是通过编制会计预算，掌握和运用相关会计预算的技能。
二、实训过程1. 数据收集首先，我们需要收集一些与预算编制相关的数据，包括过往的财务数据、市场数据、行业数据等。
这些数据是编制预算的基础，只有从数据出发，才能制定出合理和可靠的预算方案。
2. 分析比较在收集到数据后，我们需要对数据进行分析和比较，以了解公司目前的经营状况和面临的挑战。
通过分析数据，我们可以确定公司的目标和预算编制的重点。
比较不同时间段或不同公司的数据，可以发现一些趋势和规律，有助于我们做出更准确的预测。
3. 制定预算方案在分析比较的基础上，我们可以制定预算方案。
预算方案不仅包括财务方面的目标和计划，也应考虑到市场情况、竞争力等因素。
预算方案应该具有可操作性和可执行性，并且需要与公司的长期战略目标相一致。
4. 编制预算报表在制定预算方案后，我们需要编制相应的预算报表，通常包括财务预算、经营预算和投资预算等。
预算报表应该明确、清晰地反映公司的目标和计划，以便于沟通和执行。
同时，预算报表也应该考虑到不同利益相关者的需求和利益，以便于取得支持和共识。
5. 实施和监控制定好预算方案和报表后，我们需要将其真正实施起来，并进行监控和评估。
在实施过程中，我们需要不断调整和优化预算方案，以适应实际情况的变化。
监控和评估过程可以帮助我们发现问题和改进方案，提高预算编制的准确性和有效性。
三、实训收获通过本次会计预算实训，我收获了以下几点：1. 理论知识的实践运用在实训过程中，我将课堂上学到的会计预算的理论知识应用到实际操作中。
通过实际操作，我更加深入地理解了会计预算的概念、原理和方法。
我不仅学会了如何收集和分析数据，还学会了如何制定合理和可行的预算方案。
2. 沟通和协作能力的提高在实训过程中，我和同学们共同合作，共同商讨制定预算方案。
财务预算和控制的最佳实践经验
财务预算和控制的最佳实践经验财务预算和控制是企业管理中至关重要的环节，它们能够协助企业制定合理的财务目标和计划，并通过不断监控和调整，确保企业的财务状况处于良好状态。
本文将介绍一些财务预算和控制的最佳实践经验，帮助企业提升管理水平，实现盈利增长。
一、制定明确的财务目标在开始制定财务预算前，企业应该明确自己的财务目标。
这些目标应该具备可度量性和可实施性，能够量化为具体的数字指标。
例如，财务目标可以是年度净利润的增长率、资产回报率的提升等。
明确的财务目标能够为预算的制定提供方向和依据。
二、建立完善的预算制度预算制度是财务预算和控制的基础，它包括预算编制流程、责任分工、权限设定等。
企业应该建立一套完善的预算制度，确保预算编制的透明性和公平性。
同时，应该明确各个部门和人员的责任和权力范围，形成有效的预算管理机制。
三、有效利用历史数据和趋势分析在制定财务预算时，企业可以借助历史数据和趋势分析，对未来的经济环境和市场变化进行预测。
通过对过去数据的梳理和分析，可以把握业务发展的规律和趋势，为财务预算提供可靠的依据。
同时，企业还可以考虑外部因素的影响，比如行业趋势、政策变化等。
四、制定合理的预算指标和费用标准预算指标是预算编制的核心内容，它可以根据企业的财务目标和经营特点来确定。
企业应该制定合理的预算指标，并制定相应的费用标准，明确各项费用的预算范围和限额。
预算指标和费用标准应该经过充分的讨论和协商，确保其可行性和公平性。
五、及时监控财务状况并做出调整财务预算和控制并不是一次性的任务，而是需要持续不断地进行监控和调整。
企业应该建立健全的财务报告和分析机制，及时获取企业的财务信息，并进行分析和评估。
一旦出现预算偏差或者财务问题，企业应该立即采取措施进行调整，以便及时纠正错误，避免财务风险的产生。
六、加强内部控制和审计内部控制和审计是财务预算和控制的重要手段，它可以有效地防范和发现财务风险。
企业应该加强内部控制制度的建设，明确各个职能部门的责任和权力。
预算在不同阶段的操作方式【会计实务经验之谈】
预算在不同阶段的操作方式【会计实务经验之谈】作为财务管理的两大手段之一的预算，以前我是从来没有机会接触的。
现在从事财务管理工作且主要内容为预算，有机会学习了预算的全过程。
在兴奋的同时缺少必要的信心，毕竟从头开始加之涉及面较广压力可想而知。
下面讲述预算不同阶段的操作方式。
一、筹备阶段由于有了预先的心理准备，所以事先通过多种途径学习预算的知识，在十一月份即开始准备年度预算事宜，笨鸟先飞靠勤奋。
其一通过预算教学碟片学习，讲师严谨由于而激情不足，两个小时的讲解明白了预算的框架。
重复的学来掌握预算的精髓。
其二通过对王化成编着《全面预算管理》资料的学习，从预算的起源到各个业务层面的编制，总算了结了预算的结构。
认真思考来掌握预算的操作。
其三通过对过往预算编制资料的翻阅和总部预算文档的学习确定公司预算的侧重点和注意事项。
仔细回顾来达到有的放矢。
其四通过对各种相关文档的搜集和学习，对预算的方方面面理论有了全面但是不深刻的认识。
多方探求来完善预算的思想。
考虑到要对各部门负责人进行一次针对性的培训，提前着手进行编制预算宣传文档，注重理论的趣味性表述以及严谨的结构和操作的灵活性。
终于十余次的更改后成型，副产品是对PPT的熟练掌握。
二、预算预热预算的时间没有如预想的那样提前开展，而是到了十二月底才有了几分迹象。
为了不使预算工作来的突兀，我给各部门长发了一封精心编写的预算邮件，简略如下：“从整体看，预算是将企业视成了一个整体，打破了职能管理的界限，强调企业计划、组织、控制等职能的一体化。
从部门看，预算又是量化的目标，使各部门明确自己的工作目标和任务。
从过程看，预算更是集体智慧的产物，在共同的目标下，需要各部门自觉参与预算，全员执行预算，并且按照批准的预算来考评。
预算编制将是一个全面互动的过程，从目标的确立到目标的分解，需要从上至下从下至上的进行科学论证，对所预计的目标、可利用的资源以及将会出现的情况做深入的分析，做到心中都有一本明细帐。
我的财务管理与预算控制经验
我的财务管理与预算控制经验在职场中，财务管理和预算控制是一项重要的任务，能够有效地管理财务资源和掌握预算控制技巧，对于企业的长期发展至关重要。
在我个人的工作经验中，我积累了一些财务管理和预算控制的实践经验，下面将就我在财务管理和预算控制方面的经验进行分享。
一、整体财务管理经验作为一名财务人员，我深知财务管理的重要性。
在我的工作中，我始终坚持做到以下几点：首先，做好财务预测和规划。
财务预测是对未来财务情况的预估和规划，通过科学的分析和预测，可以帮助企业制定合理的财务计划。
我会根据历史数据和市场趋势，对未来的收入和支出进行预测，并制定相应的财务目标和计划。
其次，加强财务监控和分析。
我会定期对企业的财务状况进行监控和分析，及时了解问题所在，并采取措施进行调整和改进。
例如，如果发现某项支出超出预算，我会及时与相关部门进行沟通，找出原因并制定解决方案，以确保财务状况的稳定。
最后，加强与其他部门的沟通和合作。
财务管理是一项跨部门的工作，需要与销售、采购、生产等各个部门密切合作。
我会与其他部门保持良好的沟通，了解他们的需求和问题，并提供财务方面的支持和建议。
只有各个部门之间的紧密合作，才能够实现良好的财务管理和协调一致的预算控制。
二、预算控制经验预算控制是财务管理的重要环节，只有通过严格的预算控制，企业才能够合理利用财务资源，实现盈利目标。
在我的工作中，我注重以下几点：首先，制定合理的预算计划。
在制定预算计划时，我会综合考虑企业的发展目标和市场环境，并根据实际情况预估出收入和支出的情况。
同时，我也会与其他部门进行充分的沟通和协商，确保预算计划的合理性和可行性。
其次，加强预算执行和控制。
预算计划制定好之后，执行和控制是关键。
我会通过制定严格的预算执行制度和流程，确保预算按照计划执行，并及时进行预算调整和控制。
如果某项支出超出了预算，我会与相关部门进行沟通，并提出调整方案，以保持预算的有效控制。
最后，进行预算分析和评估。
【会计实操经验】预算,你真的会做吗-
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【会计实操经验】预算,你真的会做吗?
根据财政部会计司的工作目标指引，管理会计是主要推广工作。
作为全球最大的管理会计师专业组织（CIMA）与全球最大的会计师协会（AICPA）共同发起的《全球管理会计原则（征求意见稿）》在涉及管理会计实践应用中提出了12个涵盖核心实践领域涵盖财务职能的主要因素。
《全球管理会计原则（征求意见稿）》（以下简称《原则》）得到了全球会计界的积极反馈，于2014年年底发布。
预算是什么？
《原则》将预算定义为”对某一段特定时间内于战略的企业计划所进行的量化“，包括：预期销售量和销售收入、资源数量、成本和费用、资产、负债、现金流以及其他的非财务度量项目。
预算对于组织的价值包括:详细分析组织的资源耗费情况；帮助组织分析自身是否拥有足够资源来实现目标；帮助组织控制预算超支，等等。
在预算实践领域，管理会计师的贡献不可忽视，他们编制以（成本、风险和价值）为驱动因素的预算，并与组织的战略重心相符合；将实际业绩与计划作对比，实现业绩评估与控制；与预算持有者合作，建立共识，确保预算被接纳和认同。
准备相关信息
在做预算之前，需要准备足够信息，夯实基础:
考察外部影响因素，在宏观经济语境中制订预算。
将上一年度预算与上一年度实际业绩进行对比分析，从中汲取经。
【会计实操经验】经营预算管理的重点
【会计实操经验】经营预算管理的重点关于“经营预算管理”, 中国信息化全面预算管理专家陈龙章认为, 经营预算管理是经营决策的具体化, 是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明, 是现代企业管理的重要组成部分, 也是目标管理的重要手段。
经营预算管理应重点抓住两个方面：①以销售为起点的预算管理模式。
这是企业战略管理的重点, 是扩大市场占有率, 并在此基础上理顺内部组织管理关系。
为了实施市场竞争营销战略, 提供全方位的管理支持, 预算编制的指导思想是：以市场为依托, “以销定产”为原则, 以现金流量制定信用政策。
企业在市场预测时, 应根据过去和现在的已有资料, 运用一定的科学手段和方法, 对各种现象未来的发展趋势, 作出事先的估计和推断, 以调节企业行动的方向。
在市场预测的基础上, 确定销售目标和销售价格, 然后分解到各营销网点, 形成营销网络点的销售目标。
②以成本为起点的预算管理模式。
这一模式的内涵在于：企业欲达到期望的经营目标, 即目标利润, 很大程度取决于企业产品的市场占有率, 而企业利润实现的高低, 不完全取决于定价策略, 而在更大程度上取决于成本控制。
因为成本涉及到企业生产经营的方方面面, 通过成本控制, 对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理, 发现与预定的目标成本之间的差异, 采取一定的措施加以纠正。
以企业成本预算为起点的预算管理, 必须强调成本控制来规划企业集团的目标利润和目标成本, 然后分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位, 形成约束各预算单位行为和预算成本的控制, 最终实现企业集团的目标利润。
结语：会计是一个注重积累的职业, 出纳、会计、主管、经理一路攀升, 是正常的途径, 从简单的账务处理到报表制作、税务处理、到财务分析、到更高层级的管理会计, 应该有个循序渐进的过程, 大家定要积累大量的知识并且尽量运用到实际的工作当中, 现在只需沉淀, 相信将来会有更大更好的发展, 最后感谢大家的支持！。
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【会计实操经验】预算逆风飞扬制造业信息化困境求生
据统计，全国2/3的企业都将实行全面预算管理信息化系统，这些企业中又有1/3在使用或正要使用全面预算软件。
基于此，怎样正确选择信息化工具无疑是全面预算能否落实的关键问题之一。
其实，对于不熟悉IT的财务人员来讲，工具有效就是硬道理。
另外，当前很多企业因为不了解自身信息化建设需求特点，造成制造业信息化实施的失败，企业IT战略与企业战略不协调，信息化产品的选型错误等问题。
如何科学选择全面预算管理信息化工具从企业人员组织架构来说，CIO 虽然不是当前信息化建设的关键人物，但CIO对信息化工具的理解一定是非常独到。
多年的从业经验和对信息系统的研究，CIO一定能够帮助我们从全方位，多角度，深层次理解和考虑信息化工具的作用。
在形形色色的IT系统工具面前，许多企业一把手无从下手，摸不着头脑，尤其是交叉应用的管理系统和工具，更让一些第一次接触信息化系统的人们感到无法适应，最后不得不放弃使用一些先进的信息化系统和工具，比如：ERP、SCM、CIMS、PDM、PLM等等。
另外，当前正在市场上预热的全面预算管理系统工具，同样也被人们误解甚至决定放弃使用的可能性非常大。
这样下去，只能让信息化效益下降，让信息化工具失效。
曾几何时，“全面预算”似乎成了解决企业应对外部和内部的经营压力、加强监管和控制的最好武器。
“全面”二字强调的是业务计划与财务预算的结合。
所以，要充分发挥全面预算的作用，有两点非常重要：一是预算应尽可能编制得比较详细，只有细致的预算才有可能更符合企业的实际；二是预算必须能够随经营环境的变化。