第4章 项目计划与管理
第四章 项目规划
第八节 采购和询价规划
采购规划的依据 范围说明和成果说明书 采购活动需要的资源 市场状况 其他方面规划成果，如预算、质量等限制 制约条件和假设
第八节 采购和询价规划
采购规划的技术与工具 自制或者外购分析---比较项目所需的产品或者服 务由本组织生产或者从外部采购哪种合算 ---都包括直接费用和间接费用 专家---具有专门知识或者经过训练的单位或者个 人
第一节 项目规划概论(9) ---项目规划的依据和前提
项目规划前，必须完成、收集或者明确的事项 项目各具体方面的计划---范围、费用、进度、 质量、人力资源、组织、沟通、采购、风险管 理计划 历史资料 组织方针—质量管理、人事管理、财务管理 制约因素和假使前提
第一节 项目规划概论(10) ---项目规划的工具和技术
第三节 项目分解(3)
如何分解项目？----投资项目 工程项目—在一个总体设计或初步设计范围由一个或者几 个单项工程组成，在经济上独立核算，行政上有独立组织， 实行统一管理的建设单位 单项工程---有独立设计文件，建成后能独发挥效益或者生 产设计规定产品的生产线车间或者独立工程 单位工程---具有独立设计资料，可以独立组织施工的工程 分部工程 分项工程 例：江宁校区—某教学楼---教学楼土建工程/安装工程。。。 --基础工程/墙体工程/屋面工程。。。/基础开挖/排水。。。
第四节 进度规划
---几个子过程 确定项目的各项活动（项目分解结构最底层的工 作块），既确定为完成项目必须进行的诸项具体 活动 确定活动顺序—找出各项活动之间的依赖关系 — 时间估算—刚项活动所需要的时间 编制时间进度计划---研究和分析活动顺序、活动 时间和资源要求，进而制定项目时间进度计划
第五节 费用规划
第一节 项目规划概论(7)
《项目计划与管理》课件
风险管理：加强风险识别和应 对，提高项目安全性
绿色项目管理：注重环保和可 持续发展，降低项目对环境的 影响
项目管理在数字化转型中的作用
提高效率：通过数字化工具和方法，提高项目管理的效率和准确性
降低成本：通过数字化技术，降低项目管理的成本，提高投资回报 率
提高质量：通过数字化技术，提高项目管理的质量，减少错误和返工
员工关系 管理：处 理员工关 系，解决 员工问题， 提高员工 满意度和 忠诚度
项目沟通管理
沟通目标：确保项目团队成员之间的信息传递准确、及时、有效 沟通方式：包括会议、邮件、电话、即时通讯等 沟通内容：包括项目进度、问题、风险、变更等 沟通频率：根据项目实际情况和团队成员需求确定 沟通技巧：包括倾听、表达、反馈、协商等 沟通效果评估：定期对沟通效果进行评估，并根据评估结果进行调整
项目人力资源管理
人力资源 规划：根 据项目需 求，制定 人力资源 计划
人员招聘 与选拔： 选择合适 的人员， 确保项目 顺利进行
培训与发 展：提供 培训和发 展机会， 提高员工 技能和素 质
绩效管理： 设定绩效 目标，评 估员工表 现，激励 员工提高 工作效率
团队建设： 建立良好 的团队氛 围，提高 团队协作 和沟通能 力
关键路径法：用于确定项目关键路径， 优化项目进度
质量管理：用于确保项目交付物的质 量符合预期
风险管理：用于识别、评估和控制项目 风险
变更管理：用于管理项目变更，确保 项目按计划进行
项目管理软件的应用
软件类型：项 目管理软件包 括任务管理、 进度管理、资 源管理、风险 管理等多种类
型
应用领域：项 目管理软件广 泛应用于建筑、 IT、制造、金
项目管理实践中的挑战和解决方案
工程项目组织与管理讲义(第四章)
工程项目组织与管理讲义（第四章）第四章工程项目范围管理考试要点：1.熟悉范围定义的概念、依据和成果，范围确认的依据、方法和结果，范围变更控制的依据，项目工作范围变更控制系统。
2.掌握范围定义的方法。
第一节工程项目范围定义一、工程项目范围管理概念工程项目范围管理是指确保项目完成全部规定要做的工作，而且仅仅完成规定要做的工作，从而成功地达到项目目标的管理过程。
二、工程项目范围定义（一）范围定义的概念（熟悉）工程项目范围定义就是把项目的可交付成果（一个主要的子项目）划分为较小的、更易管理的多个单元。
范围定义的目的如下：①提高费用、时间和资源估算的准确性；②确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制的基准，即：划分的独立单元要便于进度测量，目的是及时计算已发生的工程费用；③明确划分各部分的权力和责任，便于清楚地分派任务。
（二）范围定义的依据（熟悉）1.工程项目概况。
2.项目的约束条件。
3.项目其他阶段的成果。
4.历史资料。
5.各种假设。
（三）范围定义的方法（掌握）1.工作分解结构的概念和目的（1）工作分解结构的概念工作分解结构是一种层次化的树状结构，是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，使它们之间的关系协调一致，从而控制整个项目目标。
从上述定义和WBS的名称上不难看出，它是将合同中要做的全部工作分解成合适大小的部分来编制项目目标计划的一种结构或框架，这种结构或框架具有层次性。
对简单的项目，只需分成三层，即项目、子项目、工作。
对复杂的或大型的项目，为清晰起见，则分成五至六层。
工作分解结构中，每下降一级表示项目单元的描述逐渐变得详细。
（2）工作分解结构的目的①将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元，这些较小的项目单元有时也称作工作或活动。
②将这些工作或活动与组织机构相联系，将完成每一工作或活动的责任赋予具体的组织或个人，这就是组织或个人的目标；③对每一工作或活动做出较为详细的时间、费用估计，并进行资源分配，形成进度目标和费用目标；④可以将项目的每一工作或活动与公司的财务账目相联系，及时进行财务分析；⑤确定项目需要完成的工作内容和项目各项工作或活动的顺序；⑥估计项目全过程的费用；⑦可与网络计划技术共同使用，以规划网络图的形态。
项目计划与管理.pptx
3）基于WBS的成本估算（WBS基础上的全面详细估算） 优点：估算准确； 缺点：工作量大，花费多，耗时长。
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项目计划工作的主要内容
5、编制进度计划 目的：控制时间和节约时间。项目的主要特点 之一是有严格的时间期限要求 常用制定进度计划的方法：甘特图，关键路线 法，计划评审技术等。 甘特图：1917年，美国甘特提出的。反映工作 任务、工作完成情况与时间的相互关系。进度控 制、作业排序
和组织
为下一阶段做准备
按需要组建项目组织
指定关键人员
设计 建设 生产 试验 交货 控制
帮助项目产品 转移
转移人力和资 源
培训人员
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项目管理
项目管理需要有项目经理和成立专门的项目组。
项目管理的主要原理之一就是把一个时间和预算有限的事业 委托给一个人。他有权独立进行计划、资源分配、指挥、控制。
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项目计划工作的主要内容
4、估算成本与预算：从费用的角度对项目进行规划费用：抽象概念，资金， 工时，材料，人员等。在项目管理中常见的估算成本的方法有以下几种：
1）经验估算法：适用于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目。 2）因素估算法：一种比较科学传统估算方法 规模——成本
成本
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项目的特点
（1）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方 合作才能完成。
（2）通常是为了完成一项新的任务才组织项目。
（3）可利用资源预先要有明确的预算，不能超出。
（4）有严格、公开的时间界限。
（5）项目成员来自不同职能单位，项目一旦完成，各成员 都要回原职能单位。
（6）项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员 来进行。
项目计划与管理ppt课件
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项目计划工作的主要内容
3、分派任务和授权 有了WBS和工作说明书，就可把WBS中的各项任 务分派给部门和个人，任务分派结果可采用任务矩 阵来说明。
任务分派结束后，还要有工作授权，明确责、 权、利。
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项目计划工作的主要内容
4、估算成本与预算：从费用的角度对项目进行规划费用： 抽象概念，资金，工时，材料，人员等。在项目管理中常见 的估算成本的方法有以下几种： 1）经验估算法：适用于复杂度不高或要求很快拿出 估算数字的项目。 2）因素估算法：一种比较科学传统估算方法
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项目计划工作的主要内容
2、编制工作说明书
工作说明书实际上就是对WBS中有编码的各项任务作出 精确说明。针对每一项任务，说明书应该有如下内容的说明：
A.该任务在WBS中的位置和关系； B.该任务的内容、要求、完成标准、资源； C.完成该任务应参照的标准，指南，程序，文件；
D.该任务的成果及成果形式（软件、报告、论文等）
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项目计划工作的主要内容
6、建立项目报告制度
项目报告制度是项目控制的要求。 格式，内容，间隔期。
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四种主要类型的项目报告
报告类型 报告时间 主要责任 内容 关于项目进展状态的综合总结，包括 实际进度，支出与计划预算的比较
职能部门1 项目经理X
职能部门2
项目责任
项目经理Y
项目经理Z
职 能 责 任
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思考
关于项目的特征，下列叙述错误的是（ ） A、通常是为了一项新的任务才组织项目
B、项目可利用资源预先要有明确的预算
C、项目有严格、公开的时间界限 D、项目组大都以垂直方式来组织。
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3、项目管理在企业中的应用
项目计划与进度管理制度
项目计划与进度管理制度第一章总则第一条目的与依据本制度的目的是为了规范企业内项目的计划与进度管理，保证项目定时按量、高质量地完成。
本制度依据《企业管理条例》《项目管理规范》等相关法律法规及企业内部规定订立。
第二条适用范围本制度适用于企业内全部项目的计划与进度管理，包含新产品开发、市场推广、生产制造等各类项目。
第三条定义•项目：指企业内部定期或临时开展的具有明确目标、任务和需求的工作。
•项目计划：指针对项目需求订立的认真工作计划，包含进度计划、资源计划等。
•项目进度：指项目依照计划完成工作的进展情况，通常以时间为单位划分。
•项目经理：指负责项目计划与进度管理的责任人，负责组织、协调和监督项目团队的工作。
第二章项目计划管理第四条项目计划编制1.项目经理应依据项目需求和目标，订立认真的项目计划。
2.项目计划应包含项目目标、任务分解、工作时间表、资源需求和风险评估等内容。
3.项目计划应经相关部门审核并获得批准后方可执行。
第五条项目计划调整1.在项目执行过程中，若发生重点变动或需要调整项目计划，项目经理应及时提出申请，并经相关部门审核批准。
2.项目计划调整应及时进行沟通和协调，并将调整内容及时通知项目团队和相关部门。
第六条项目进度监控1.项目经理应定期收集和汇总项目成员的工作进度，并进行比对和分析。
2.发现项目进度偏离计划或存在风险的，项目经理应及时与项目团队沟通，订立应对措施。
3.项目经理应定期向项目相关方汇报项目的进展情况、工作完成情况和存在的问题，并提出解决方案。
第七条项目进度评估与报告1.项目经理应依照项目计划中设定的里程碑和节点，对项目进度进行评估。
2.项目经理应定期向项目相关方提交项目进度报告，报告内容应包含项目进展情况、工作完成情况、存在的问题和解决方案等。
第三章项目进度管理第八条进度要求与考核1.项目经理应依据项目计划中设定的时间节点和工作内容，合理调配工作，并对项目团队进行进度要求与考核。
第四章工程项目组织管理
第四节 项目经理
一、项目经理的类型与设置 ¡ 项目经理是其上级任命的一个项目管理班子的负责
人，他的管理权限由其上级决定。项目经理是项目 管理的核心，是决定项目成功与否的关键人物。 ¡ 业主的项目经理是项目法人委派的领导和组织一个 完整工程项目建设的总负责人。 ¡ 咨询监理单位的项目经理即为咨询监理单位派出的 项目管理总负责人即总监理工程师。 ¡ 设计单位的项目经理是指设计单位领导和组织一个 工程项目设计的总负责人。 ¡ 施工单位的项目经理是指受施工企业法定代表人的 委托对项目施工全过程负责的项目管理者，是施工 单位在施工现场的最高责任者和组织者。
¡ 不足之处：企业集生产、建设两种职能于一身，往 往无法正确核算生产与建设的效益；基建管理人员 专业化程度低，不利于建设经验的积累。
第四章工程项目组织管理
二、工程建设管理体制的改革
1． 建设项目法人责任制 ¡ 国有单位经营性基本建设大中型项目在建设
阶段必须组建项目法人。 ¡ 项目法人可按《公司法》的规定设立有限责
• 业主将工程设计、施工、设备采购等工作分别发包， 分别签订承包合同，由监理单位分别与承包单位进 行监督、管理和协调工作。业主可以委托一家监理 企业进行全过程监理，也可以按设计阶段和施工阶 段分别委托监理企业。
第四章工程项目组织管理
第四章工程项目组织管理
3.设计施工分别平行承包
业主将项目设计和施工直接平行分包给若干设计、 施工单位和材料设备供应厂家，分别签订承包合 同，业主可以委托一家监理企业，也可以按阶段 和专业分别委托多家监理企业进行监理。
职能式项目组织形式较难适用。
第四章工程项目组织管理
二、线性项目组织形式
1．线性项目组织的含义 ¡ 也称为项目式组织形式，从企业组织中分离，
项目规划与管理
项目规划与管理项目规划与管理是指在开始实施项目之前，通过制定明确的目标和计划，合理分配资源，控制进度和成本，确保项目的顺利进行和达到预期结果的过程。
本文将从项目规划和项目管理两个方面进行论述，并对它们的重要性和实施步骤进行详细介绍。
一、项目规划项目规划是项目实施的前期准备阶段，旨在明确项目目标、范围、进度和资源等关键要素，为项目的顺利进行提供基础。
项目规划主要包括以下几个方面：1. 项目目标和需求分析：明确项目的目标和需求，并与相关利益相关方进行沟通和协商，确保项目的目标与需求得到充分理解和确认。
2. 项目范围确定：对项目进行边界划定，明确项目的具体工作内容和可交付成果，避免范围蔓延和目标模糊。
3. 项目资源分配：根据项目的工作量和需求，合理配置项目所需的人力、物力、财力等资源，确保项目的资源供给与需求匹配。
4. 项目进度计划：制定详细的项目进度计划，明确项目各阶段的开始时间、结束时间和关键节点，确保项目能够按时完成。
5. 风险评估和管理：对项目可能面临的各种风险进行评估和管理，制定相应的风险应对计划，保证项目风险的可控性。
二、项目管理项目管理是指通过有效的组织、协调和控制，确保项目的质量、进度、成本和风险等方面能够得到有效管理和控制的过程。
项目管理主要包括以下几个方面：1. 项目组织与沟通：建立项目组织结构，明确各个岗位的职责和权限，并加强项目成员之间的沟通与协作，保障信息的畅通和工作的顺利进行。
2. 项目执行与监控：按照项目计划进行项目的实施，对项目的进度、质量、成本和风险等方面进行有效监控和控制，及时发现并解决问题。
3. 项目变更管理：随着项目的实施，可能会出现需求变更、资源调整等情况，项目管理需要对变更进行评估和管理，确保变更对项目目标和进度的影响最小化。
4. 团队管理与激励：有效管理项目团队，建立良好的工作氛围，合理激励项目成员发挥他们的能力和积极性，以提高项目的绩效。
5. 项目评估与总结：在项目实施结束后，进行项目的评估和总结，总结项目的经验教训，为今后的项目实施提供借鉴和改进的参考。
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第4章项目计划与管理
一、名词解释
1.项目：
2.网络计划技术：
3.活动总时差：
4.活动自由时差：
5. 费用优化：
二、单项选择
1.运用三点法估计作业时间期望值的计算公式是（）。
2.在箭线式网络图中，既不消耗时间又不耗费资源的事项，称为( )。
A.作业
B.结点
C.箭线
D.路线
3.项目管理的内容包括项目的（）、项目计划和项目控制。
A.前期管理
B.中期管理
C.后期管理
D.全程管理
4.下列关于网络技术中关键线路的描述正确的是（）。
A.各项活动的总时差大于0
B.各项活动的总时差小于0
C.线路持续时间最短
D.线路持续时间最长
5.网络计划的调整与优化工作包括时间分析、 ( )和资源分析三方面的工作。
A.流程分析
B.逻辑分析
C.环境分析
D.费用分析
6.网络图有 ( ) 和单代号两种形式。
A.甘特图
B.横道图
C.双代号
D.统筹图
7.关键路线是（）。
A.活动（作业）最多的路线
B.活动时间持续最长的路线
C.存在时差的作业构成的路线
D.成本高的作业构成的路线
8.网络图优化中的间接费用与工期长短成（）关系。
A.正比
B.反比 C不确定 D.随机
9.在工程项目中，（）是指一个相对独立的具体活动过程，往往需要消耗一定的资源和时间来完成。
A.一个节点
B.一个时点
C.一个事项
D.一项作业
10.项目管理的目的是确保项目的成功，即保证项目在限定工期内按( )和预定的质量标准完工。
A.预算
B.决算
C.方案
D.计划
三、判断题
1.采用三点时间估计法做出的网络图，称为确定型网络图。
（）
2.在箭线网络图中，箭尾节点的最早可能开始时间也是该活动的最早可能开始时间。
（）
3.既不需要消耗时间也不需要消耗资源的活动称为虚活动。
（）
4.网络图有双代号、单代号和甘特图等几种形式。
（）
5.箭线型网络图应该有、也只能有一个起始节点和一个终止节点。
（）
6.要想缩短工期，只有在关键路径赶工。
（）
7.网络图是可以出现回路。
（）
8.总时差是指不影响紧后活动的最迟必须开工的前提下，活动（i,j)的开始时间可以前后松动的最大范围。
（）
9.网络图优化中的直接费用与工期长短成反比关系。
（）
10.活动单时差是指在不影响下一个活动的最早结束时间的前提下，该活动的完工期可能有的机动时间，也称“富余时间”。
（）
四、问答题
1.项目管理的目标是什么？
2.项目管理通常包括哪几个方面内容？
3.阐述在网络计划调整与优化工作中，如何对项目的资源进行分析？
五、计算题
1.按下表提供的资料
（1）绘制箭线型网络图；
（2）在图上计算事件的时间参数；
（3）计算活动最早的可能开工时间和最迟的必须开工时间；
（4）求出关键路线；
2.按下表提供的资料：
（1）绘制箭线型网络图；
（2）计算每项活动的预计时间（单位：周）；
（3）确定项目的期望完工时间和关键路线。
参考答案
一、名词解释
1.项目：是指那些要求在指定时间内、限定预算内和规定的质量标准内完成的一次性工作、任务或活动。
2.网络计划技术：是指在项目网络模型的基础上利用有关信息进行分析计算，通过对时间、费用、资源等要素的不断调整，寻求实现项目目标的最优计划方案的一种方法。
3.活动总时差：是指在不影响整个工程工期，即不影响紧后活动的最迟必须开始时间的前提下，活动的开始时间或完成时间可以前后松动的最大范围。
4.活动自由时差：是指活动按最迟时间进行时，在不影响其紧后活动最迟必须开始时间的条件下，活动可以前后松动的最大时间范围。
5. 费用优化：又称工期成本优化，是指寻求工程总成本最低时的工期安排，或按要求工期寻求最低成本的计划安排的过程。
二、单项选择题
1.C
2.B
3.A
4.D
5.D
6.C
7. B
8.A
9.D 10.A
三、判断题
1.错
2.对
3.对
4.错
5.对
6.对
7.错
8.对
9.对 10.错
四、问答题
1.项目管理的目标是什么？
答：项目管理的首要目标是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。
项目计划就是要对项目整个实施过程的目标、任务、进度和责任委派作出具体规定和布置，它在项目管理中处于中心地位。
2.项目管理通常包括哪几个方面内容？
答：包括以下四个方面内容：（1）对项目作总的构思，确定项目的要求和目标；（2）选择适当的方案制订计划，并作好必要的准备；（3）组织实施，即对项目的进度、成本资源和质量等根据实际完成情况进行动态控制；（4）对完成的项目进行检查、分析、评价和总结。
3.阐述在网络计划调整与优化工作中，如何对项目的资源进行分析？
答：（1）项目的实施必须投入一定的资源，所以资源分析是项目计划工作的必要组成部分。
（2）阐明资源分析的主要工作：○1在规定的工期内，计算项目中每项工作所需资源数量，并做出资源供应的日程安排；②优先安排关键工作及总时差很小的次关键工作所需资源；③当资源有限时，在不影响项目整体计划的前提下，利用非关键工作的总时差，错开各项工作的开始时间，平缓资源需求高峰，使资源得到连续、均衡的合理使用；④当资源缺口太大时，或项目综合经济效益需要时，如技术条件等因素允许，考虑适当延长项目完工期，以降低资源需求压力。
（3）资源分析的对象要集中在供需缺口较大，对项目实施影响较显著的那些资源上。
资源分析只能一次分析一种资源。
所以，分析应进行多次分析比较。
五、计算1.解：1）绘制网络图
4）关键路线见上图
（5）非关键活动的单时差（见上表）
2.解：
（1）绘制网络图（如图） （2）计算活动的预计时间
＝2。