大剧院发展运作模式
剧院的经营模式及其财务成本管理对策
剧院的经营模式及其财务成本管理对策一、剧院经营模式剧院经营模式是指对于剧院的机构性质、服务内容、经营管理方式、市场竞争策略等方面的选择和安排。
剧院经营模式的成功与否，直接影响到剧院经营的成败。
常见的剧院经营模式有以下几种：1、政府型经营模式政府型经营模式是指由政府投资、管理和运营的剧院。
这种模式优点是资金来源相对稳定可靠，剧院也能获得政治和社会资源的支持。
但是缺点是政府投资有时会受到政治变化的影响，而政府审批和决策的速度较慢，剧院的管理效率也不高。
社会型经营模式是指由社团、企业、个人等民间组织投资、管理和运营的剧院。
这种模式的优点是灵活性强，适应市场需求的能力高，剧院自主性强。
但是缺点是资金来源难以保证，经营风险相对较高。
二、财务成本管理对策1、市场营销剧院必须要考虑到市场竞争，进行市场营销。
首先，需要分析目标受众的消费群体特点，掌握市场需求和流行趋势，制定相应的产品策略和价格策略，促进票房收入的增长。
同时，剧院还可以利用互联网和社交媒体进行宣传推广，提高知名度。
2、提高内部效率剧院要提高内部效率，合理分配资源，减少浪费。
例如，通过合理调配人力、物力、财力，避免重复投入；通过合理安排演出场次和演出质量，提高利润率。
3、降低成本剧院要控制成本，降低开支。
例如，可以节约演出费用，选择节目内容，保证剧院节目的艺术水平，同时控制演员、演出设备等费用；节约管理费用，采取科学、高效的管理模式，降低行政和后勤成本。
综上所述，剧院经营模式和财务成本管理对策对于剧院的发展至关重要。
剧院应该通过深入分析市场需求，从而确定最佳的经营模式；同时，也应该通过提高内部效率、降低成本等具体措施，为剧院的健康发展注入新的动力。
国家大剧院运营管理模式 -回复
国家大剧院运营管理模式-回复国家大剧院（National Centre for the Performing Arts，简称NCPA）是中华人民共和国的一座重要文化设施，位于北京市西长安街西侧，东临天安门广场，南临人民大会堂，北临中山公园，具有卓越的地理位置和优越的条件，成为举办音乐会、歌剧、话剧、舞蹈等各类演出的理想场所。
国家大剧院的运营管理模式是如何运作的呢？下面将从筹划、运营、市场营销和管理等方面一步一步进行解析。
首先，国家大剧院的筹划阶段非常重要。
在筹划阶段，需要有一个明确的目标和愿景，并制定相应的发展战略和规划。
这些战略和规划应该包括场馆建设和装备购置、演出流程和节目安排、人才培养和选拔等方面。
此外，还需要建立与政府部门、艺术机构和社会合作伙伴的紧密合作关系，确保市场需求和资源供给的平衡。
其次，国家大剧院的运营管理涉及到多个方面。
首先是演出策划与管理。
国家大剧院需要策划和组织各类精品演出，包括国内外知名乐团、舞团、歌剧院等的演出。
为此，需要与各路艺术家和团体进行合作，并通过举办艺术节、比赛等形式吸引优秀的演艺人才。
同时，需要制定严谨的演出计划和管理流程，确保每场演出的顺利进行。
其次是市场营销。
国家大剧院需要通过灵活多样的市场推广手段来吸引观众，如印刷品广告、电视、广播、互联网等多种媒体渠道。
此外，还可以组织各类宣传活动，如音乐会预演、座谈会、与观众互动等，建立良好的社会形象和品牌效应。
同时，针对不同的观众群体，还需要量身定制不同的价格策略和服务，以满足各类需求。
再次，国家大剧院的管理方面也非常重要。
管理包括人员管理和财务管理两个方面。
在人员管理方面，国家大剧院需要拥有一支专业、高效的管理团队，招聘和培养具备艺术素养和管理能力的人才，确保各项工作的顺利进行。
在财务管理方面，需要建立严谨的预算制度、财务审计制度和风险管理机制，保障资金的安全和合理利用。
此外，国家大剧院还需要与社会各界建立良好的合作关系。
南昌新中原大剧院的现有运作模式及其发展规划
南昌新中原大剧院的现有运作模式及其发展规划](江西南昌D字330000)摘要：南昌新中原大剧院是南昌市政府在2002年,BOT招商模式，由武汉新中原娱乐有限公司斥资八百余万元，对南昌文化会堂全面装修改造而成。
使之成为南昌市文化产业界招商引资的样板项目。
本文对南昌新中原大剧院的现有运作模式进行了分析，并对其发展规划提出个人的见解。
一、南昌新中原大剧院简介南昌新中原大剧院坐落于南昌站前西路173号，营业面积1400米，可容纳观众1200名左右(雅座800)，具有灯光、音响、LED大屏幕、录音棚、音乐视频工作室、声光电高科技现代技术，同时拥有小品队、乐队、舞蹈队、武术队、舞美道具制作部、服装部等。
南昌新中原大剧院是南昌市政府在2002年以BOT招商模式，由武汉新中原娱乐有限公司斥资800余万元，对原南昌文化会堂全面装修改造而成，是南昌市文化产业界招商引资的样板项目。
新中原大剧院入驻南昌初期，由于市场竞争十分激烈，剧院的演艺节目制作脱离演艺市场，剧院的经营一度处于亏损状态中。
在上级主管部门的指导下，经过全体演职人员的努力，剧院舍弃了省外市场的节目制作模式，力邀本地知名艺人的加盟，加强了剧院节目制作班子的创作力。
同时，把本地演艺文化精髓，注入到节目中去。
经过努力探索，创建了有自己特色的小品团队、歌舞剧团，打造了符合本地市场的演艺文化，扭转了剧院经营业务不足的局面，使剧院步入良性的经营轨道，从而增强了公司对投资环境和经营环境的信心。
经过多次注入资金改造，剧院资产已经到一千五百多万元，为南昌及周边各界群众打造了规模相当的歌舞演艺场所，成为江西省及华东六省最具有吸引力的歌舞演艺剧院，以及全国歌舞演艺行业的重要交流平台。
同时，也成为南昌市对外展示本地演艺文化的窗口。
二、南昌新中原大剧院现有运作模式(一)节目良莠不齐自剧院成立以来，新中原大剧院的节目制作方针一直定位为：“传承文明，怡情益智”将赣文化巧妙结合其中，健康向上。
江苏大剧院运营方案策划
江苏大剧院运营方案策划一、项目背景江苏大剧院是江苏省人民政府为进一步丰富江苏文化产业，提高地方文化水平，打造区域性文化中心而投资建设的大型文化设施。
该剧院位于江苏省首府南京市鼓楼区，占地面积约2万平方米，总建筑面积约10万平方米，具备国际一流的剧院设施和先进的多功能演出场地。
二、运营目标1. 提供高品质的演出场地：江苏大剧院将致力于提供具备国际一流标准设施的演出场地，满足各类演出团体和演出演员的需求。
2. 举办各类艺术演出：江苏大剧院将定期举办各类艺术演出，包括音乐会、话剧、歌剧、舞蹈等，呈现丰富多样的文化盛宴。
3. 打造具有影响力的文化品牌：江苏大剧院将致力于打造具有影响力的文化品牌，推动实施江苏省文化发展规划，提高江苏省的文化软实力。
4. 满足市民文化需求：江苏大剧院将主动了解市民的文化需求，开设各类文艺培训班、展览等，提供多元化的文化服务。
三、运营策略1. 多样化的演出项目：江苏大剧院将引进国内外一流的演出项目，并推出针对不同年龄、不同群体的演出，以满足不同观众的文化需求。
2. 合理票价策略：江苏大剧院将根据演出项目的不同，合理定价，确保票价在市场合理范围内，并推出一些优惠活动，吸引观众。
3. 专业营销推广：江苏大剧院将通过与各大媒体、演艺机构合作，进行专业的演出宣传，提高剧院的知名度和影响力。
同时，与相关单位合作，推出演出季、演出周等系列活动，吸引更多观众参与。
4. 高效的管理运营：江苏大剧院将建立一套高效的管理运营体系，包括完善的人员组织架构、流程管理、财务管理等，确保剧院的正常运转。
四、演出管理1. 演出计划制定：江苏大剧院将根据市场需求和演出项目的特点，制定全年演出计划，并提前与相关演出团体和演员进行沟通，为演出做好准备。
2. 演出场地租赁：江苏大剧院将面向演出团队和个人提供场地租赁服务，包括就演出时间、演出主题、舞台布置等进行协商，并提供专业的技术支持。
3. 演出票务管理：江苏大剧院将建立完善的票务管理系统，提供线上线下购票服务，并根据实际情况合理安排座位，确保观众的观演体验。
大剧院运营方案模板
大剧院运营方案模板一、运营目标1.1 使大剧院成为城市文化生活的重要组成部分，吸引更多的观众，提高大剧院的知名度和美誉度。
1.2 提升大剧院的文化艺术影响力，丰富文化生活，引领文化潮流，为当地居民和游客提供高品质的文化艺术享受。
1.3 打造文化创意产业聚集的平台，吸引更多的艺术家和文化机构入驻，促进文化产业的蓬勃发展。
二、运营模式2.1 营销策略2.1.1 制定不同类型演出的营销方案，根据观众的特点和需求进行精准营销推广。
2.1.2 与当地媒体合作，加大宣传力度，提高大剧院的知名度和美誉度。
2.1.3 制定会员制度，吸引更多忠实观众，提高客户黏性。
2.2 节目策划2.2.1 引进国内外高水平的剧目，注重多元化和口碑，确保呈现给观众的节目是高质量的。
2.2.2 开展艺术创作计划，支持和孵化本地艺术家和作品，丰富节目内容。
2.2.3 组织各类文化活动，如艺术展览、演讲会、艺术传习等，加强艺术交流和互动。
2.3 品牌建设2.3.1 借助著名艺术家或精彩节目打造大剧院品牌形象，提高品牌知名度和美誉度。
2.3.2 提升服务品质，创造温馨的观赏环境，增强观众体验和满意度。
2.3.3 强化网络宣传，通过社交媒体等多种渠道传播品牌形象和文化价值。
三、管理体系3.1 人员培训3.1.1 建立健全的培训体系，定期进行员工培训，提升员工艺术素养和服务意识。
3.1.2 鼓励员工参与文化艺术活动和学习，增加员工文化知识储备和活力。
3.2 运营管理3.2.1 建立完善的业务流程和管理制度，提高运营效率和管理水平。
3.2.2 引进先进的管理理念和技术，提升整体管理水平。
3.3 财务管理3.3.1 设立专门的财务部门，严格控制成本，保证大剧院的健康经营。
3.3.2 加强财务风险管理，提高财务透明度和可持续性。
四、社会责任4.1 社区关怀4.1.1 积极参与社区公益活动，履行企业社会责任，回馈当地社区。
4.1.2 开展文化艺术志愿者服务，促进社区文化建设和精神文明。
江苏大剧院运营方案
江苏大剧院运营方案一、概述江苏大剧院是江苏省重点打造的大型艺术演出场所，位于南京市中心地带，是一个集演出、展览、教育、艺术创作等功能为一体的综合性艺术中心。
该剧院拥有现代化的演出设备和优越的地理位置，是举办大型音乐会、戏剧、舞蹈、歌剧等演出的理想场所。
为了更好地运营江苏大剧院，提升剧院的影响力和知名度，我们制定了以下的运营方案，以期实现剧院的良性发展和持续增长。
二、市场分析1. 市场需求：江苏省有着庞大的艺术消费群体，对高质量的演出有着很高的需求。
同时，南京市具有深厚的文化底蕴和多元化的文化氛围，对于各类文化艺术活动也有很高的接受度。
因此，江苏大剧院有着广阔的市场需求。
2. 竞争分析：在南京市，已经有一些较大的演出场所和艺术中心，这些机构都是江苏大剧院的竞争对手。
为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，江苏大剧院需要在演出质量、营销策略、品牌建设等方面做出优势和突破。
3. 潜在市场：江苏大剧院还可以通过扩大其演出类型、拓展观众群体、加强与本地文化机构的合作等方式，开拓新的市场、吸引更多的观众群体。
三、营销策略1. 演出品质：江苏大剧院将注重演出的品质和多样性，引进国内外优质的艺术团体和节目，打造一系列通俗和高雅、古典和现代的多样化演出，满足不同观众的需求。
2. 品牌建设：江苏大剧院将加强自身品牌建设，提升剧院的知名度和美誉度，通过全方位的宣传和营销活动，打造江苏大剧院的品牌形象。
3. 社交媒体：在当今互联网时代，江苏大剧院将充分利用社交媒体平台，加强与观众的互动和沟通，增强观众对剧院的认知和归属感。
4. 合作交流：江苏大剧院将积极与国内外的艺术机构、文化机构、企业等建立合作关系，加强资源共享和信息交流，以共同进步，实现互利共赢。
5. 会员服务：江苏大剧院将推出VIP会员计划，针对经常观众和忠实粉丝提供专属优惠和服务，增强与观众的互动和忠诚度。
四、演出计划1. 戏剧类演出：江苏大剧院将每年邀请国内外知名的话剧团和剧院，演出古典经典和现代畅销的舞台剧作品，为观众带来不同风格的戏剧盛宴。
大剧院 运营方案
大剧院运营方案一、大剧院位置和场地规划大剧院位于市中心地段，交通便利，周边配套设施完善。
总占地面积达到10000平方米，建筑面积为5000平方米，可容纳1000人以上观众。
大剧院场地规划包括大剧场、小剧场、排练厅、化妆间、观众休息区、餐饮区、票务中心等。
大剧场和小剧场分别可容纳800人和200人观众，排练厅面积为1000平方米，化妆间设有多个化妆台和更衣室，观众休息区和餐饮区为观众提供休闲和品尝美食的场所，票务中心提供全天候服务。
二、大剧院运营理念对于大剧院的运营理念，我们将以提供高品质的文艺演出和服务为核心，打造成为市民和外地观众喜爱的文化艺术中心。
同时，我们也将重视与当地艺术团体、书店、音像店等文化机构的合作，形成文化艺术产业联盟，为当地文化产业的蓬勃发展贡献力量。
三、大剧院服务项目1. 文艺演出大剧院将邀请国内外知名的音乐团体、舞蹈团体和戏剧团体，定期进行高品质的演出。
而且我们也将重视发掘当地优秀的文艺团体，为他们提供演出机会，推动当地文化事业的繁荣。
2. 文化艺术培训大剧院将开设音乐、舞蹈、戏剧、绘画等多种文化艺术培训课程，为市民提供学习机会，培养和提升文化艺术素养。
3. 文化创意活动大剧院将开展文化创意活动，如摄影展、书画展、手工艺品展等，为市民提供展示平台，并举办相关讲座和交流活动，促进文化创意产业的发展。
4. 社区文化服务大剧院将与周边社区合作，为社区居民提供文化艺术服务，包括组织文艺演出、举办艺术欣赏活动、开设文艺培训班等。
四、大剧院市场运营策略1. 宣传推广大剧院将通过各种媒体途径，如电视、报纸、网络、广播等，进行全方位的宣传推广，提高大众对大剧院的知晓度和关注度。
2. 门票价格策略大剧院将根据演出不同档次和观众需求，制定合理的门票价格策略，以吸引更多的观众。
同时，也将开展不定期的优惠活动，如学生票、老年人票等，让更多人参与文化艺术活动。
3. 合作联盟大剧院将积极与当地其他文化机构进行合作，共同举办文化艺术活动，扩大影响范围，增加合作伙伴和观众群体。
国家大剧院运营管理模式
国家大剧院运营管理模式
国家大剧院是一个国家级的艺术表演场所，其运营管理模式包括以下几个方面：
1. 政府资助：国家大剧院通常由政府出资兴建和运营，并接受政府的财政资助。
政府提供的资金用于剧院的建设、设备更新、艺术活动的策划和举办等方面。
2. 专业团队管理：国家大剧院一般配备有专业的管理团队，包括剧院经理、艺术总监、营销总监、财务总监等岗位，他们负责剧院的日常管理、艺术节目的策划和组织、财务和人力资源的管理等。
3. 多元化的节目策划：国家大剧院致力于呈现多样化的艺术表演节目，包括歌剧、音乐会、舞蹈、话剧等多种形式的演出。
剧院的艺术总监和策划团队会根据市场需求、观众口味和艺术创新等因素，策划具有艺术水准和影响力的节目。
4. 国内外合作交流：国家大剧院积极与国内外音乐厅、剧院、艺术团体等进行合作交流，邀请国际知名艺术家和团队来剧院演出，也积极派团队到国际艺术节参加演出。
这种合作交流不仅可以提升国家剧院的艺术水准，也是推动中国艺术走向世界的重要途径。
5. 社会化运营：国家大剧院鼓励社会资本的参与和合作，通过引入专业的运营管理团队或与企业合作，提高剧院的管理效能和经济效益。
如进行品牌授权经营、推出剧院衍生品等商业化
运营，增加剧院的经济收入。
6. 观众服务和教育：国家大剧院注重观众的服务和教育，提供优质的演出环境和舒适的观演体验，推出观众培训课程和讲座，增加观众对艺术表演的欣赏程度和参与度。
综上所述，国家大剧院的运营管理模式是政府资助与运营团队管理相结合，注重多元化的节目策划，开展国内外合作交流，倡导社会化运营，关注观众服务和教育等方面。
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当下，国内各城市大剧院如雨后春笋般拔地而起，投资和占地面积巨大，建筑风格卓尔不群，成为城市文化新地标。
面对如此庞然大物，如何养活运转一直处于试水区。
作为政府大手笔投资的公共项目，如何利用、管理和经营成为紧迫任务。
相关研究表明，国内各大剧院每年的运行成本约为2500万元，平摊到每天就是7万元，庞大的运营经费如何支付，如何管理，如何发挥功能极致？是一个值得探索和亟待研究的课题。
有着华丽外表的大剧院，其实是个“烫手山芋”。
态势：各显神通的多元运营模式纵观国内，大剧院的主要运营管理模式不外乎以下几种：一是自主经营模式。
是业主自行管理模式，业主既是剧院的所有者，又是经营者和管理者。
政府扶持、演出经营收入和社会赞助为主要资金来源。
这种模式广泛存在于旧体制内的剧院剧场之中，国内不少新建大剧院也采用这种经营管理模式，如国家大剧院、上海大剧院，深圳大剧院等。
以上海大剧院的自营模式为例。
当地政府交付给一定数量的演出任务，并对演出场次进行采购，成立演出基金会对院团场租进行补贴，两头激活剧院和演出团体。
资金来源主要依靠政府文化发展专项基金和融资、主办和租场节目收入、剧院艺术发展基金和演艺产业发展收入等。
二是委托经营模式。
业主委托专业管理公司进行连锁经营管理模式，业主和专业剧院管理公司是两个独立的法人，剧院管理公司受业主委托承担剧院的经营管理任务。
业主不参加任何经营活动，以出租整个剧院的租金为主要收入来源，经营管理公司以组织演出、场租等为收入来源。
这种管理模式国内以委托北京保利剧院管理的20多家剧院为代表，其旗下有北京保利剧院、上海东方艺术中心、武汉琴台剧院等20多个剧院。
通过连锁直营，保利旗下的所有剧院能共享丰沛的演出资源，降低演出成本，多个剧院人才互换，极具管理优势。
据了解，保利剧院院线除了北京和深圳等几家直营剧院外，另外20多个省市剧院的业主方都成立了行政或事业性质的驻场机构，对剧院进行监管。
重庆大剧院回避了事业单位性质的监管机构，成立了全市场化运作的重庆市大剧院管理公司，公司自己运营，保证大剧院的文化资产保值增值。
三是合股经营模式。
业主和专业管理公司成立合资公司管理模式，是原来隶属于政府部门的剧院剧场进行改革的产物。
其具体做法为业主或者拥有若干演出场所的文化部门与专业经营管理公司合作，一方拥有演出场所资源，另一方拥有经营管理资源，双方按一定比例出资成立剧院经营管理公司承接剧院管理任务。
如北京市文化局与保利影剧院管理公司以这种管理模式合作，将其所属中山音乐堂等剧院纳入这一管理体系。
四是委托培训模式。
业主聘请专业公司作为顾问自行管理模式。
业主成立自己的管理机构，负责具体物业和技术方面的管理。
专业公司负责建立剧院管理体系和对业主人员进行培训以及节目的组织等经营层面工作；业主向专业管理公司支付一定的费用，双方签订一定期限的合同，合同到期业主的管理队伍培养成熟，双方可以解除合同或探讨其他合作方式。
这种模式早期以东莞玉兰大剧院与北京保利的合作为代表，现在逐渐走向式微，向委托经营模式演变过渡。
五是院线联盟模式。
主要以中国演出集团的联盟模式为代表。
中演集团发起的“中演院线”是一个较为松散的联盟模式。
一旦有了优秀剧目，剧院可以突破地域和院线限制，在全国各地加盟剧院中进行巡演，以降低每个剧院的营销成本。
相比而言，这种模式更加灵活，但单剧成本相对较高。
悖论：难以调和的二元结构矛盾国内各大剧院在如火如荼建设发展的同时，争论也从未停止，主要面临以下难题：一是商业化与公益性的冲突。
文艺演出界都清楚，剧场的经营是一个世界性的管理难题，特别是大型剧场的经营，很少有完全按照企业化经营成功的案例。
从现实运作上看，大剧院更像一个事业机构，产业化程度不高。
剧场本身虽是带有公益性的基础文化设施，需要政府财政和管理基金、社会支持及优化经营共同维系的非营利性组织。
若按照企业化经营，包括像国家大剧院、上海大剧院以及杭州大剧院等大型剧院都很难实质性生存。
商业化运作不能承担剧院庞大的开支，势必转嫁为由政府财政背负的沉重包袱，同时大剧院的不少票房收入也来自于政府内部“埋单”，这样导致经济效益与社会效益双重缺失。
为了体现大剧院的公益职能，切实担负起提高市民艺术素养和欣赏水平的社会责任，大剧院在活动内容上可坚持公益性免费活动与商业性经营演出相结合，开展以公益为主的艺术培训与音乐教育活动，组织公益性演出活动，为普通市民走进大剧院欣赏高雅艺术创造条件和机会。
二是平民化与高票价的博弈。
国内大多数大剧院是作为公共文化服务项目而立项的，必须满足群众多方面多层次的文化需求，高雅艺术演出和艺术普及必须平民化，让更多市民走进大剧院，享受到高品质的文化服务。
政府投资剧院建设的资金来源于纳税人，回报纳税人、体现人民性，让广大市民有享受文化艺术的权利，是剧院建设的根本出发点和落脚点。
因此，在规定票价上必须努力体现大众化、体现人民性。
要在尊重市场规律的基础上，针对不同场次的演出制定不同的票价，应做到让老百姓能看到戏、能看得起戏。
而目前国内很多演出票价动辄数百元甚至上千元，百姓难以接受。
据媒体透露，国内有近1000家剧场，除北京、上海的大剧院外，90％以上的剧场使用率在5％左右，有九成剧场处于常年闲置的窘境。
策略：多元文化语境下的艺术使命管理是大剧院的根本，剧院的经营管理模式决定着剧院运营的成败。
目前，在国内大多城市高雅艺术演出市场尚未发育成熟、文化消费习惯尚未形成、剧院管理经验比较缺乏的情况下，大剧院可以考虑引进国内专业经营经验多、院线资源品位好、营销策划能力强的品牌企业进行合作经营和管理。
这样，不仅可共享优质连锁演出资源，提升管理标准，训练本土团队，培育观众市场，降低演出成本，而且能确保大剧院开业伊始就在服务质量、艺术营销、经营管理、发展规划等方面站在全新高度跻身国内一流水平。
至于具体运营模式，各地可结合自身实际从上述几种运营管理模式中择优采用。
近年来，采用业主委托专业管理公司进行管理模式较多，如“事业主体、市场运作、委托经营、政府补贴、社会参与”的运营模式（事业主体就是大剧院实行事业编制、企业管理，进行市场经营；市场运作就是注重票务市场营销，注重剧目广告宣传，注重培育成熟演出市场；委托经营就是请别人来经营管理；政府扶持就是政府按照国际通例给予高雅艺术演出以财政补贴；社会参与就是通过成立艺委会、发展会员制、实行冠名制等多种途径，扩大企业赞助，吸收各类资源，促进剧院经营。
其中最核心和关键的是市场运作。
然而在国内，各大剧院都享有不同程度的财政补贴）。
据不完全统计，全国现有大小剧场2000家左右，除北京保利剧场等少数剧院外，95%以上的剧院经营都是政府补贴运行的。
如东莞玉兰大剧院实行低票价补贴，让市民进得去剧院、愿意进剧院去看戏。
音乐剧《猫》在广州的票价是2000多元，而在东莞最高的票价才480元，所以杭州、上海的人坐飞机到东莞看《猫》成为一时佳话。
其实在经费筹集上，还可以采取政府财政扶助与社会筹集互补的方式。
一方面使用市财政下拨的专项活动经费用于开展演出活动；另一方面探索把演出作为艺术产业来运作，鼓励社会力量参与艺术演展、票务、接待、研讨、娱乐活动及部分海外艺术表演团体演出的组织营销工作，有偿出让项目经营权和冠名权，充分发挥文化中介机构、新闻传媒等社会力量的作用，补充演出的运作经费的不足。
剧院作为公益性非盈利文化单位，但非营利性不等于不营利，毕竟只有维持好的经营状态，才能使剧院进入良性发展的循环。
演出是大剧院的生命，艺术是大剧院的灵魂，大剧院承载着艺术展示、艺术创造、艺术教育推广等多方面的职能。
随着全球经济社会一体化的推进，现代剧院所承担的文化使命更加多元和重要，必须要有国际视野和科学策略，要有科学的经营定位与独特的运作模式，兼具组织演出和剧目创作的功能，而多元文化语境下的剧目联合制作成为当下剧院创新实践和发展的焦点，也是现代剧院未来的努力方向。
一是品牌策略。
剧院的经营业态定位与剧场不同。
剧院经营的是节目，收获的是票房；而剧场经营的是场地，获得的报酬是场租。
剧院要积极探索独特经营管理模式，按照事业单位管理、企业化运营的体制模式，设计以节目演出、剧目制作、艺术普及为核心业务，以传播交流、市场营销、品牌塑造为重要手段，以专业化经营、精细化管理和高技术保障为强力支撑的管理运营模式，精心打造为国内外表演艺术家所认可、广大群众文化生活中重要文化地标的品牌。
实行差异化经营，确定主打艺术门类，形成高雅艺术产、供、销一条龙的集团化产业链条。
同时，举办常设性艺术品牌活动，品牌活动的锻造意义远比剧院经营本身更为重要，对于城市市民来说，从一定意义上讲是一次“文化朝圣”。
二是精品策略。
学习借鉴国际优秀剧院管理经验和演出运作模式，遍邀一流的艺术家参与剧目创作生产，催生艺术精品。
如国家大剧院在艺术创作生产上，除了大量引进国外一流演出之外，与国际知名艺术家联手制作拥有自主版权的剧目。
制作包括京剧、歌剧、话剧、舞剧等表演形式的剧目29部，其中原创剧目11部，其原版歌剧《茶花女》是全世界最好的5个版本之一。
歌剧《图兰朵》、《赵氏孤儿》，京剧《赤壁》，话剧《简·爱》等赢得国内外观众盛情赞誉。
三是原创策略。
艺术创作与生产实施原创。
从引进剧目到联合制作，不论和谁合作，在借用外力的同时，要参与剧目及舞台的制作和配置，培养锻炼自己的制作和演出力量，联手制作拥有自主版权的剧目。
国内城市如东莞采取“政府扶持、基地整合、社会运作”模式进行操作，成立音乐剧创作生产基地，与国内知名文化中介公司和艺术单位合作，创编生产音乐剧精品。
当年，当矗立在天安门地区的国家大剧院正式开幕运营时，许多人对这个巨型建筑的前景心生疑惑。
几年过去，国家大剧院坚持创新发展战略，以独具特色的运作模式，成为全球规模庞大、现代化程度较高、艺术生产能力非常活跃的中国文化领域的航母，实现了社会效益、经济效益的有机统一，为事业单位企业化管理作出了成功探索，成为登临世界表演艺术重要一极，成为首都北京乃至全国广大人民群众文化生活中的重要地标。
无独有偶，在南中国的广州大剧院，在对外文化集团公司的经营下实行“零补贴、零编制”的全新运营管理模式，成为中国文化体制改革的前沿阵地。
2010年开幕大戏歌剧《图兰朵》先锋性实现了开门红，在国内外业界产生了广泛影响，树立起华南国际性艺术殿堂和文化创意交流中心的品牌形象。
通过不断的实践演绎，国内各大剧院作为城市的艺术殿堂，期待的不仅仅是剧院本体的原有功能，更重要的是拓展文化的张力和内涵。