战略管理的三个问题、三个分析与三个对策的实践
浅析我国中小型企业战略管理问题与对策
浅析我国中小型企业战略管理问题与对策中小型企业在我国的经济体系中占据着重要的地位，它们不仅是经济活动的重要主体，也是促进经济发展、增加就业机会和社会稳定的重要力量。
我国中小型企业在战略管理方面存在一些问题，限制了它们的发展。
本文将从中小型企业战略管理问题的实际情况出发，分析形成问题的原因，提出一些对策，以期对中小型企业的发展提供一些有益的启示。
1.战略目标不清晰。
很多中小型企业在制定战略目标时存在朝三暮四、缺乏长远规划、盲目跟风等问题，导致企业在战略制定上无明确的方向。
2.资源配置不合理。
中小型企业在资源配置上常常缺乏科学性和系统性，投入和产出不成比例，导致资源浪费和效益降低。
3.市场营销不足。
由于中小型企业在市场营销方面的投入不足，导致宣传推广不到位，市场份额有限。
4.人才不足。
中小型企业由于资金有限，难以吸引高素质的人才，导致企业在管理和创新方面的能力受到限制。
5.风险控制不力。
在风险管理方面，中小型企业常常缺乏有效的机制和手段，难以及时发现和化解风险，一旦发生问题很难化解。
1.外部环境不稳定。
我国市场经济体制转型期，外部环境充满了不确定性，金融市场波动、政策变化等外部环境因素对中小型企业的经营管理产生不小的影响。
2.管理层素质不高。
很多中小型企业的管理层由于个人能力和经验不足，导致战略制定和执行的问题。
3.市场竞争激烈。
随着市场经济的不断发展，中小型企业在市场上面临着激烈的竞争，导致企业在战略管理上无法顺利执行。
4.资金和人才匮乏。
中小型企业由于自身实力有限，资金和人才都处于短缺状态，难以有效进行战略管理。
5.信息化程度不高。
很多中小型企业在信息化建设上投入不足，导致信息获取的不便利，无法及时了解市场动态和竞争对手情况。
1.树立长远战略目标。
中小型企业在制定战略目标时应着眼于长远发展规划，合理安排各项资源，统一思想，形成战略合力。
2.科学合理配置资源。
中小型企业应当根据自身特点和市场需求，合理配置各项资源，提高资源利用效率。
战略管理理论与实践解析
战略管理理论与实践解析战略管理是企业管理领域的一个重要分支，它的理论和实践为企业的成功运营和持续发展提供了重要的思路和方法。
本文将从概念、原则、步骤等方面来解析战略管理的理论和实践。
一、概念战略管理是指企业高层管理者通过对企业内外环境的分析，制定企业长期发展方向和目标，并通过资源配置和组织管理等手段实现企业目标的过程。
战略管理是企业长远规划和决策的核心，它涉及到企业的方向、目标、资源等多方面的内容。
通过战略管理，企业可以更加深入地认识自身，制定适应市场和环境变化的长远计划和策略，从而实现可持续发展。
二、原则1. 市场导向原则战略管理应该以市场需求为导向，确保企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
通过分析市场数据、监测竞争对手和了解客户需求等方式，企业可以确定市场走向和自身在市场中的定位。
2. 系统思考原则战略管理要从整体上考虑问题，企业不能只看到某一个局部的问题，而要从系统角度出发，审视企业的各个方面，协调各个部门的工作，消除内部矛盾和阻力。
3. 组织协同原则战略管理需要各个部门的配合与协调，企业的资源和机会需要分配和整合，不同部门之间应该实现协同共赢。
企业应该打破部门之间的壁垒，加强交流与沟通，共同构建一个和谐的工作氛围。
三、步骤1. 环境分析环境分析是指对企业内外部环境进行深入分析和研究，包括政治、经济、社会和技术等多个方面。
通过环境分析，企业可以了解市场走势、行业状况、竞争情况和自身资源、能力等方面的情况，为制定战略提供数据支持。
2. 制定战略在环境分析的基础上，企业需要制定长期战略，明确企业未来的定位和目标。
制定战略时需要将环境因素和企业条件综合考虑，选取最适合企业现状和未来发展趋势的战略方案。
企业战略可以分为企业整体战略、业务战略、绩效战略等几个层次。
3. 资源配置资源配置是指企业在实施战略的过程中，对企业内部的资源进行分配和整合。
资源包括人力、物资、资金和信息等方面。
在资源配置的过程中，需要协调各个部门的工作，确保资源能够得到充分利用。
企业战略管理中存在的问题及对策
企业战略管理中存在的问题及对策企业战略管理是企业实现长期目标的重要手段，但在实践中常常会遇到各种问题和挑战。
本文将围绕展开论述，以帮助企业更好地应对挑战，实现长期成功。
问题一：战略执行不力企业在制定战略时往往能够制定出一个完善的目标和计划，但却很难实际执行。
这种现象表明，企业对于战略执行的重要性并没有得到足够的认识，导致在战略执行过程中出现了各种问题，如员工不理解战略、资源不足、组织结构不合理等。
对策一：建立有效的战略执行机制企业应该建立一个明确的战略执行机制，包括制定明确的目标、制定详细的执行计划、建立有效的沟通渠道等。
同时，企业需要建立一个可以监控战略执行情况的机制，及时发现问题并进行调整。
问题二：战略变化频繁由于市场环境的不确定性以及内外部环境的变化，企业的战略常常需要不断调整。
然而，一些企业在面对外部环境变化时往往过于激进，频繁调整战略，导致组织混乱，员工不稳定等问题。
对策二：稳定战略方向，灵活调整细节企业在制定战略时应该明确战略的方向和目标，稳定核心战略，同时在细节方面保持灵活调整，及时应对外部环境的变化。
问题三：人才管理问题企业在实施战略过程中往往会遇到人才管理的问题，如人才不匹配、员工不服从等。
这些问题会直接影响到战略的执行效果，阻碍企业发展。
对策三：强化人才管理企业需要建立完善的人才管理体系，包括招聘、培训、激励等方面。
企业需要根据战略目标，制定相应的人才策略，搭建起一个适合企业发展需要的人才队伍。
问题四：战略目标不清晰企业在制定战略时往往会出现目标不清晰的问题，导致员工无法理解战略方向，无法全力以赴实施战略。
对策四：明确战略目标企业在制定战略时应该明确制定战略目标，让员工能够清楚了解企业的战略方向，激发员工的积极性和工作热情。
综上所述，企业战略管理中存在着诸多问题，需要企业充分认识并及时采取有效对策。
只有建立有效的战略执行机制，稳定战略方向，强化人才管理，明确战略目标，企业才能实现长期成功和可持续发展。
浅析企业战略管理中的问题及其对策
浅析企业战略管理中的问题及其对策企业战略管理是企业制定和实施长期目标和计划的过程，它是保持企业竞争优势、持续发展的关键。
在实践中，企业战略管理中常常出现各种问题，影响企业的发展。
本文将对企业战略管理中常见的问题进行浅析，并提出相应的对策，以期帮助企业有效应对挑战，实现持续发展。
一、战略制定问题及对策1. 缺乏长远眼光许多企业在制定战略时只考虑眼前利益，对未来发展缺乏规划和筹备。
这容易导致企业在长期发展中遭遇困难。
对策：企业应该注重未来发展，建立长期的战略规划，考虑市场变化和技术发展趋势，制定相应的长远目标，确保企业在竞争中有持续的优势。
2. 战略目标模糊许多企业在制定战略时，目标不够明确，缺乏有效的执行办法，导致战略执行困难。
对策：企业在设定战略目标时应该明确、具体、可衡量，同时要建立有效的执行机制，明确责任和权利，确保战略目标的有效实施。
3. 信息不对称在战略制定过程中，企业面临的信息不对称问题，无法获得准确、及时的市场信息和竞争对手情报。
对策：企业应该加强信息收集和分析能力，建立信息共享机制，利用市场研究和竞争情报，及时调整战略，应对市场变化。
二、组织结构问题及对策1. 制度僵化许多企业在战略管理中存在组织制度僵化现象，难以适应市场变化和新的业务需求。
对策：企业应该建立灵活的组织管理制度，鼓励创新和变革，提高组织对外部环境的适应能力。
2. 层级繁多当企业组织结构层级过多时，会影响信息传递和决策效率，导致战略执行效果不佳。
对策：企业应该简化层级，提高决策效率，加强各级管理人员的沟通和协调，确保战略目标的有效实施。
3. 跨部门协同企业各部门之间缺乏有效的协同和配合，导致战略实施困难，效果不佳。
对策：企业应该加强跨部门协同，建立有效的内部协作机制，加强部门间的沟通和联系，确保战略实施的顺利进行。
三、人才管理问题及对策1. 人员流动大企业面临人才流失和流动频繁的问题，导致战略执行困难。
对策：企业应该建立稳定的人才队伍，加强人才培养和引进，提高员工满意度，降低人员流动率，保证战略执行的连续性和稳定性。
企业战略管理存在的问题分析及其对策
企业战略管理存在的问题分析及其对策摘要：随着经济全球化和信息技术的快速发展，市场竞争日益激烈。
为了在市场上获得更多的份额并保持长期稳定增长，越来越多的公司开始关注自身的战略规划与实施。
然而，在实践中，许多企业仍然面临诸多挑战和困难，其中最突出的是缺乏明确的、可操作性强的战略目标以及有效的执行力度。
因此，如何制定科学合理且具有实际指导意义的企业战略已成为当前亟待解决的重要课题之一。
本研究旨在通过深入剖析企业战略管理实践过程中所遇到的一系列问题，探究其根本原因所在，进而提出相应的优化策略，以期能够帮助企业更好地实现长远发展。
关键词：企业战略；存在问题；现状；有效对策前言：随着市场竞争日益激烈，越来越多的企业家开始关注企业战略管理。
在当前经济全球化和信息技术快速发展的背景下，企业要想获得长期稳定的发展，必须制定科学合理、切实可行的企业战略，并通过有效地实施来推动企业不断向前发展。
因此，本研究具有重要的理论与实践价值。
一、企业战略管理的基本理论（一）企业战略管理的含义企业战略是指企业在市场竞争中所做出的长远性规划，它包括了企业发展目标、经营范围以及资源配置等方面。
而企业战略管理则是以企业战略为基础，通过制定和实施一系列计划与决策来实现企业长期稳定发展的过程。
简单来说，企业战略管理就是将企业的短期利益与长期利益相结合，从全局出发进行合理调配各项资源，使得企业能够更好地适应外部环境变化并获得更多的利润[1]。
企业战略管理具有以下几个特点：首先，它是一项系统工程，需要综合运用多种学科知识；其次，它必须具备创新意识，不断寻求新思路和新方法；再次，它要有明确的目标导向，即围绕着企业的愿景和使命展开行动；最后，它要求企业高层领导高度重视，全员参与，形成合力。
（二）企业战略管理的地位和作用企业战略是指在市场经济条件下，以获取利润为目标，利用现代化的信息技术手段，通过合理配置资源、优化组织结构等方式来实现企业长期发展规划。
战略管理学习心得体会（三篇）
战略管理学习心得体会战略管理是一个涉及组织内外环境的整体思考和规划的过程。
在我学习战略管理的过程中，我深刻体会到了战略管理的重要性和应用价值。
下面，我将从战略管理的概念、战略管理的主要内容以及战略管理的应用实践三个方面，谈谈我的学习心得体会。
首先，理解战略管理的概念是学习的起点。
战略管理是一门研究组织管理的学科，是指组织在内外环境变化的基础上，通过分析、选择和实施战略行动，定位和发展自身核心竞争力，以实现组织目标。
这一概念对于我来说，有两个重要的启示。
首先，战略管理是一门整体性的学科，需要从宏观的角度思考问题，而不是局限于某个部门或岗位的视角。
其次，战略管理是针对组织内外环境变化的应对之策，需要与时俱进，学习和适应环境的变化。
其次，掌握战略管理的主要内容是学习的重点。
战略管理的主要内容包括环境分析、战略选择、战略实施和战略控制四个方面。
环境分析是战略管理的基础，包括对内部环境和外部环境的分析。
通过对内部环境的分析，可以了解组织的资源、能力和优势，从而为战略选择提供依据。
通过对外部环境的分析，可以了解行业的竞争力、市场需求等信息，为战略选择提供参考。
战略选择是在环境分析的基础上，根据组织目标和优势，确定组织的发展方向和战略重点。
战略实施是将战略转化为组织行动的过程，需要明确战略目标、制定战略计划，并组织资源和人力，推动战略的实施。
战略控制是对战略实施过程进行监控和评估，确保战略的有效执行。
掌握了这些主要内容，我可以更加系统地思考和分析组织的战略问题，提出合理的战略建议，从而推动组织的发展。
最后，学习战略管理需要关注实际应用。
战略管理并不是一门纸上谈兵的学科，它是为了实现组织目标而存在的。
在学习的过程中，我发现战略管理的理论与实践是相辅相成的。
通过实际案例的学习和分析，我可以更好地理解和应用战略管理的原理和方法。
此外，在实际应用中，我也要关注战略管理的灵活性和适应性。
因为环境是不断变化的，组织的战略也需要不断调整和优化。
企业三层次战略思维实践案例分析
企业三层次战略思维实践案例分析一、案例背景随着市场竞争的加剧，企业不仅需要在产品和服务上进行创新，更需要在战略思维上寻求突破。
三层次战略思维包括战略定位、战略过程和战略管理，而这些都是企业在发展过程中必须要考虑的因素。
本文将通过一个实际案例来分析企业三层次战略思维的实践。
二、案例分析某电子科技公司是一家专注于智能设备研发和生产的企业。
在市场竞争激烈的情况下，公司一直在寻求突破，不断进行战略调整和创新。
在三层次战略思维实践中，该公司做出了以下具有代表性的举措：1.战略定位在战略定位上，公司深入分析了市场需求和竞争格局，不断调整产品线和目标市场。
在产品方面，公司顺应市场需求，逐步转型为智能设备制造商，并在研发方面投入大量资源，推出了一系列具有创新性的产品。
在市场定位方面，公司通过与合作伙伴建立了紧密的合作关系，拓展了国际市场，并且把重点放在高端用户上，提高了产品的附加值和市场份额。
2.战略过程在战略过程中，公司注重提升管理效率和技术创新。
在管理方面，公司建立了一套科学合理的管理体系，强调团队合作和目标导向，使员工充满创造力和活力。
公司通过技术创新和不断提高自身核心竞争力，不断加强产品研发和生产工艺改进，提高了产品质量和生产效率。
3.战略管理在战略管理上，公司重视战略目标和风险控制。
在战略目标方面，公司通过制定明确的发展规划和目标，不断强调业务增长和盈利能力，保持了良好的财务状况。
在风险控制方面，公司通过对市场以及生产、销售等方面的风险进行深入分析，并且及时调整战略，降低了企业经营风险。
三、成功因素分析该公司通过三层次战略思维的实践，积极适应市场需求变化，实现了长足的发展。
以下因素是其成功的关键：1.市场敏感性该公司深刻洞察市场需求，及时调整产品线和市场定位，确保产品的市场竞争力。
2.团队合作和技术创新公司重视团队合作和技术创新，充分调动员工积极性，不断提高产品质量和技术含量。
3.战略目标和风险控制公司建立了明确的战略目标和有效的风险控制机制，保持了企业的稳健发展。
企业管理中的问题及对策分析
企业管理中的问题及对策分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理的优劣直接影响着企业的生存与发展。
然而，许多企业在管理过程中往往面临着各种各样的问题，这些问题如果不能得到及时有效的解决，将会制约企业的前进脚步。
本文将深入探讨企业管理中常见的问题，并提出相应的对策。
一、企业管理中存在的问题（一）战略规划不清晰部分企业缺乏明确的长期战略规划，或者战略规划只是停留在纸面上，未能真正指导企业的日常运营。
这导致企业在市场竞争中缺乏方向感，无法有效配置资源，难以适应市场变化。
（二）组织架构不合理企业的组织架构可能存在层级过多、部门之间职责不清、沟通协调不畅等问题。
这不仅降低了工作效率，还容易引发内部矛盾和冲突，影响团队合作。
（三）人力资源管理不善招聘环节不够科学，难以选拔到符合企业需求的人才；员工培训与发展体系不完善，导致员工技能提升缓慢，职业发展受限；绩效考核机制不公正、不合理，无法有效激励员工的积极性和创造力。
（四）财务管理不规范预算编制不准确，资金使用缺乏有效的监控和评估，导致资金浪费或资金链紧张；财务报表分析不深入，无法为企业决策提供有力支持。
（五）市场营销策略不当市场调研不充分，对消费者需求和竞争对手了解不足，导致产品定位不准确，营销策略无法有效吸引客户；品牌建设意识薄弱，企业形象和品牌知名度不高。
（六）创新能力不足企业缺乏创新文化和创新机制，员工的创新积极性不高；对新技术、新理念的关注和应用不够，产品和服务缺乏竞争力。
（七）风险管理意识淡薄对市场风险、信用风险、法律风险等缺乏有效的识别和评估，也没有制定相应的风险应对措施，一旦风险发生，企业可能遭受重大损失。
二、解决企业管理问题的对策（一）制定清晰的战略规划企业高层管理者应深入分析市场环境、行业趋势和自身优势，制定具有前瞻性和可操作性的战略规划。
同时，要将战略目标分解为具体的年度计划和部门目标，并建立有效的监控和评估机制，确保战略规划的顺利实施。
（二）优化组织架构根据企业的战略目标和业务需求，对组织架构进行优化调整。
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战略管理的三个问题、三个分析与三个对策的实践义唐集团公司(以下简称义唐)为了实现“奋斗十年添个零”(十年后义唐每日利润由100万元上升为1000万元)的长远目标,决定开展管理咨询业务。
1996年以300万元注册资本成立了浙江义唐鼎文企划有限公司(以下简称鼎文)。
鼎文先后换了两届总经理,但管理咨询业务始终没有开展起来。
但鼎文的广告业务开展很成功,毛利率高达50%左右,公司营业收入年增长率为30%左右。
然而,就是这么一个既赢利又在发展的公司,2002年悄无声息地关闭了。
那么,企业战略管理的关键问题是什么?鼎文应该被关闭吗?鼎文的管理咨询业务为什么始终没有开展起来?一、战略管理三问题与实践创造顾客价值与企业价值是企业存在的根本理由。
“现代管理之父”彼得·德鲁克认为,企业战略不是计划(Plan),而是规划(Planning),在制定规划的过程中,最重要的问题只有三个,即企业的业务(Business)是什么?将是什么?应是什么?浙江大学项宝华教授结合十多年的战略理论研究和管理咨询实践,把战略管理三问题归纳为“企业的业务是什么?应该是什么?为什么?”本文认同这一观点,同时认为,企业战略管理的关键问题是业务选择。
鼎文应该被关闭,因为该子公司业务选择不利于义唐“奋斗十年添个零”。
从战略管理角度,义唐希望鼎文开展管理咨询业务,以提升集团形象,进而实现“奋斗十年添个零”。
义唐的主业是汽车零部件,净资产收益率在10%以上,义唐现金流很丰富。
义唐创办鼎文,不是单纯追求子公司盈利。
义唐的理念认为经营油条烧饼也能盈利,但义唐不图这个利。
这说明站在战略管理者角度,其追求的不是盈利这么简单。
企业的业务选择决定着企业的生存与发展。
战略管理三问题中,“企业的业务是什么?”问的是企业的业务现状。
企业实践中,业务现状企业家自己最清楚;“应该是什么?”是指企业应该选择什么业务。
这是战略核心问题;“为什么?”这需要进行业务分析,回答业务选择的理由,即企业为什么选择某个业务或者不应该选择某个业务。
因此,企业战略管理首先是提出问题:应该是什么业务?二、战略管理三分析与实践战略管理三问题仅仅是提出问题,接下来需要分析问题,帮助企业找到合适业务。
战略及管理学大师亨利·明茨伯格把战略管理理论划分十大学派。
其中,定位学派的代表人物是“竞争战略之父”迈克尔·波特。
波特认为战略就是分析竞争地位,即产业的竞争地位分析和企业在产业内竞争地位分析,分析工具是五种力量竞争模型。
五力模型是帮助企业找到合适业务的有效的定性分析工具。
20世纪90年代以来,理论界趋向于将企业战略分析分为两类:一是对总体战略分析的方法,另外是对经营单位进行战略分析。
本文归纳为战略管理三分析,即环境分析、使命分析和实力分析。
企业应该是什么业务?应该是符合三分析的业务,即业务本身富有价值、业务符合企业使命、企业有实力做好该业务。
1.环境分析:业务是否有价值(外部)环境分析,包括宏观环境分析和产业环境分析,帮助使企业找到富有价值的产业(业务)。
如东方通信公司是国内最早提供移动通信网络整体解决方案的专业厂商。
东方通信由于业务选择恰当,在业内形成了占先优势(First-Mover Advantage)。
环境分析中,产业环境分析更有实践意义。
产业环境分析一般先进行产业细分(行业大类→行业小类→具体业务),然后用迈克尔·波特的五力模型进行定性分析,在产业链中找到竞争强度和获利能力符合规划的业务。
企业也可以结合市场调研或咨询公司提供的具体利润数据对产业链的利润结构进行定量分析。
产业链,简单地说,是指产业上、下游不同企业的业务活动的总和。
譬如蚕丝、丝加工、织布、成衣、专卖店等业务活动共同构成产业链。
产业链中,不同行业或不同业务的价值差异,称之为业间差异。
正因为业间差异的存在,企业需要在产业链中找到利润率较高且在市场领域利润份额较大的业务。
持续高利润、低风险业务只存在于高进入壁垒同时低退出壁垒的某些垄断行业之中,但这不影响企业寻找高利润业务的倾向。
实践中,企业家往往凭直觉或外部咨询,找到富有价值的业务。
如温州、绍兴等地的农民企业家凭直觉进行业务细分与市场细分,在产业链中找到拉链加工、小配件等大企业不屑一顾的业务,企业获利良好。
2.使命分析:业务是否与使命匹配企业愿景(Vision)是企业前景和发展方向的高度概括。
企业使命(Mission)是企业生产经营的宗旨和总的指导思想。
企业目标(Objectives)则是企业使命的具体化。
本文不去区分三者之间的区别,而统一使用使命这一表述。
战略层面,企业的业务必须与使命相匹配。
鼎文开展广告业务利润丰厚,但鼎文的业务与义唐的使命不符,义唐只得关闭该子公司退出广告业务。
反之,义唐租赁公司(汽车租赁)、义唐纳德公司(酒店服务)的业务利润微薄甚至一度亏损,但这些业务有利于义唐的形象,是潜在利润增长点,与义唐的使命相符,义唐一直在经营这些业务。
3.实力分析:企业是否有实力做好业务(内部)实力分析,包括企业资源分析与价值链分析,使企业找到研发、生产、销售、市场拓展等价值环节同时能做好的业务。
实力分析中,价值链分析更有实践意义。
价值链,简单地说,是指企业内部各种创造价值的活动的集合。
譬如研发、生产、销售、品牌四个主价值环节的活动构成价值链。
价值链中,业务相同的不同企业的价值差异,称之为业内差异。
价值链分析,包括单项活动分析和综合能力分析,即分析价值链主要价值环节是否具备相应的资源、能力、信誉去进行某业务。
价值链分析可以帮助企业找到有实力做好的业务。
鼎文的管理咨询业务始终没有开展起来,是因为鼎文的价值链在该业务上没有竞争优势。
义唐实现了平凡的员工创造非凡的业绩,但义唐对管理的权变原则在部分业务上贯彻不够。
义唐的刚性文化、制度,用于不同的业务,低技术含量的业务很成功,部分高技术含量的业务不成功。
类似地,义唐部分非相关多角化(Diversification)业务如租赁、酒店业务开展没有实现预期盈利水平。
海尔集团公司的家电业务价值链各环节都富有竞争优势,但是,海尔的刚性文化、制度使得部分非相关多角化业务开展受阻。
手机、保健品、PC业务是海尔精心挑选的与企业使命匹配的高价值业务,但是,这些非相关多角化业务价值链的研发、市场拓展环节与市场领导者相比,存在差距,因而没有获得预期的成功。
企业实践中,企业家往往凭内隐知识选择符合三分析的业务,即没钱赚的业务不干,有钱赚不利长远发展的业务不干,有钱赚有利长远发展但投资不起的业务不干。
三分析中,根据管理逻辑与战略实践,本文认为环境和使命为必要条件,实力为充分条件。
但如果企业为单一业务或新创业公司,因为不存在“以盈养亏”,三个条件均为必要条件。
三、战略管理三对策与实践战略管理三问题、三分析仅仅是提出问题、分析问题,接下来还要解决问题,帮助企业做好业务。
为了解决问题,结合企业实践,本文提出战略管理三对策,即特色、取舍、组合三对策。
1.特色对策特色(Unique)是指以独特性赢得顾客。
特色与差异化含义基本相同,一般包括三特殊:(1)产品或服务特色。
在营销战略中,这一层面的特色可以概括为企业识别CI(VI,BI,MI)。
实践中,电视购物主要是通过巨资宣传产品或服务特色来促进业务发展。
(2)特殊顾客群需要,如娃哈哈公司的非常可乐首先满足农村市场需要,然后走农村包围城市的业务发展战略;金华市李子园公司通过满足农村打工族、学生族等低端市场需要实现业务快速扩张。
(3)满足顾客途径特殊。
如戴尔公司直销模式;海尔对渠道顾客和终端顾客都实行会员制,在满足会员顾客和非会员顾客途径上形成差异。
战略实践中,特色带来的企业成本增量必须小于特色带来的顾客价值增量,否则就会带来耗散价值。
譬如传销、部分电视购物、滥用明星等就存在耗散价值。
2.取舍对策取舍(Trade-offs)是指通过选择全能或专精来赢得竞争优势,具体包括:业务层面取舍、市场层面取舍、产品层面取舍和价值链层面取舍。
业务层面取舍主要两种战略,多角化战略和归核化(Refocusing)战略。
根据企业核心业务的竞争地位的强弱及其潜在市场增长率的高低,企业可以进行业务层面取舍。
如金华市绿源电动车公司的核心业务(电动车)竞争地位相对较弱,潜在市场增长率相对较高,不宜多角化发展(舍)。
而义唐的核心业务(汽车零部件)竞争地位相对很强,潜在市场增长率相对饱和,则优先多角化发展(取)。
义唐的电动汽车业务是业务层面取舍的成功应用。
汽车是汽车零部件的下游业务,符合义唐的环境分析和使命分析,但义唐的价值链中,汽车的研发是薄弱环节,义唐进入汽车业务风险较大。
但通过业务细分,义唐发现电动汽车业务价值链四个环节都有较强实力,于是2004年正式进入电动汽车业务。
尽管由于规模经济和经验效益等约束,暂时利润有限,但该业务属高端业务和高技术含量业务,全国媒体对义唐的电动汽车业务进行了大量的免费宣传、报道,是义唐的形象来源。
本文把市场、产品和价值链层面的取舍要素归纳为:(1)生态位(Niche)重叠与否。
企业在市场等取舍时尽量避免与竞争对手生态位重叠,以免负和博弈(Negative-sumGame);(2)共性需求、实力较强、竞争较弱、发展型战略时全能(取),个性需求、实力较弱、竞争较强、收缩型战略时专精(舍)。
市场层面的取舍如维纳斯婚纱摄影公司在市场拓展过程中,先市场细分,再专精城市市场的高端顾客。
产品层面的取舍如奥丁科技公司推出产品系列,部分产品免费推出(舍),让顾客产生偏爱,另一部分产品收费创利(取)。
价值链层面的取舍如温州市的美特斯·邦威公司则进行价值链层面的取舍,取价值链智力环节(服装设计、品牌),舍价值链体力环节(服装生产、销售)。
3.组合对策组合(Integration)是指综合利用企业内外资源和不同业务战略来赢得竞争优势,主要包括资源组合与战略组合,即企业根据具体业务情况实现权变战略或组合战略。
资源组合与战略组合主要三种方式:(1)内部组合与外部组合。
内部组合与旧木桶理论相对应,属内部资源战略,如美国费舍空间笔公司通过加长最短的木板,即加大销售环节的投入,使得公司扭亏为盈。