2017年中国企业组织能力调研
中国企业的调查报告
中国企业的调查报告中国企业的调查报告一当前，世界经济处于温和复苏之中，但受地缘政治和贸易保护主义抬头等因素影响，仍存在较大不确定性；国内经济则处于进入新时代后转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，经济工作的中心任务就是积极推进供给侧结构性改革，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，着力推进现代化经济体系建设。
为了解在此背景下企业的现实状况及企业家对未来发展及对宏观经济政策的看法，中国企业家调查系统组织了“2017·中国企业经营者问卷跟踪调查”。
调查结果显示，多数企业家认为，当前宏观经济环境处于历史上并不多见的既不冷又不热的正常状态。
企业产销逐渐回暖，库存水平趋于正常，企业盈利改善，企业景气明显回升。
从对未来的预期看，企业家认为未来市场需求稳中有升，价格保持上涨态势，用工需求温和上升，尤其是对大学生的用工需求上升明显，投资信心有所增强，企业经营前景整体比较乐观。
在企业景气回升的同时，产业、区域、规模等结构分化十分显著，新旧发展动力正在转化，质量效率有所提高。
IT、医药等为代表的新产业景气持续大幅上升，正逐步替代资源密集型产业成为经济增长的主要引擎；企业创新动力有所增强，创新投入持续增加，新产品销售收入占比持续增加。
调查发现，企业家认为当前经济“偏冷”或“过冷”的比重，以及经济形势“很差”或“较差”的比重均明显下降，而认为当前经济“正常”的比重，以及经济形势“很好”或“较好”的比重均上升较多。
值得注意的是，2017年认为宏观经济“正常”的企业家首次超过一半，为自2008年以来的历史最高点。
调查表明，相对于我国经济经常表现出的冷热交替、波动剧烈的特征，多数企业家认为当前宏观经济环境处于历史上并不多见的既不冷又不热的正常状态。
随着国家创新驱动发展战略的不断推进，企业的创新动力也有所增强。
关于“为了企业更好地发展，企业未来一年应着重采取的措施”，调查结果显示，多数企业家在选择“加强管理降低成本”的同时，62.1%的企业家选择“增加创新投入”，连续两年超过60%。
国有企业科协及企业科协联合会组织建设工作调研报告2017,11
国有企业科协及企业科协联合会组织建设工作调研报告2017年11月目录一、前言 (4)二、项目概况 (4)（一）调研内容 (4)（二）项目执行 (5)三、国有企业科协及企业科协联合会组织建设的现状及存在问题 .. 6（一）企业科协及企业科协联合会的现状 (7)1、各地区国有企业科协统计 (7)2.企业科协活动分析 (9)3.企业科协专、兼职人数规模分析 (8)4.企业科协的机构设置 (8)5.企业科协工作经费分析 (10)6.企业认可度与经费支持关系 (15)7.企业科协对企业科协联合会的了解 (19)8.各地区企业科协联合会统计 ............................. 错误!未定义书签。
（二）企业科协与企业科协联合会组织建设的共性问题错误!未定义书签。
1.职责定位不明确，工作任务不具体。
............... 错误!未定义书签。
2.工作经费难保证，活动开展不顺畅。
(10)3.开展工作难度大，价值体现不明显。
................ 错误!未定义书签。
4.人才队伍缺乏，工作开展不持续。
................... 错误!未定义书签。
四、关于国有企业科协和企业科协联合会调研成果的基本思路错误!未定义书签。
1、探索模块化建设降低普及成本 ......................... 错误!未定义书签。
2、加强资源整合能力强大品牌 ............................. 错误!未定义书签。
3、完善体制和标准打造标杆................................. 错误!未定义书签。
4、加大人才队伍培养推进职业化 ......................... 错误!未定义书签。
5、加大支持力度促进多元化发展 ......................... 错误!未定义书签。
五、国有企业科协组织建设的调查研究 (12)（一）国有企业科协组织建设的政策建议 (12)1.把企业科协组织建设摆到更突出位置。
2017年中国企业组织能力调研
5
组织能力 = 团队整体所发挥的战斗力
特点一
深植于组织内部而非个人，有可持续性
特点二
为客户创造价值
特点三
明显超越竞争对手
打造组织能力的杨三角
如何才能系统的打造支持战略实施的组织能力呢？ 杨三角理论认为，它必须有三个支柱的支撑
6
【员工思维】员工是否展现与组织能力匹配的价
值观、行为和投入度？
【员工能力】员工是否具备组织能力
11
参与公司要求： 互联网行业员工人数不低于50人，其他行业员工人数不低
于150人；公司连续运营2年及以上。 必须获得CEO/业务单元第一负责人的支持和推动。
0
参与义务
公司联系人需要填写公司基本信息问卷。 公司联系人要确保参与调研人数符合抽样要求，并组织员工参与在线调研。 被抽样的员工需要填写一份不超过20分钟的问卷。 公司不能影响员工填写问卷的独立性
所需的知识、技能和素质？
【员工治理】公司是否提供有效的管理
支持和资源，容许员工充分发挥所长？
为什么要调研？
7
参与组织能力调研的收获 组织能力调研对CEO的价值
• 帮助CEO和高管团队客观了解公司是否具备执行战略所需的组织能力
您参与2017年组织能力调研之旅的收获包括：
• 贵司专属报告：将贵司的组织能力与行业进行对标，免费获得您的专 属报告。
“
我们公司推崇两个“三角“：一个是运用
商业模式的”刘三角“，另外一个是杨国 安教授的”杨三角“，它是帮助我们建设 组织能力的有力工具，简单且实用性强，
2017年中国企业组织能力调研——Q&A
为什么BU或BG独立参加？
• 业务性质不同，组织生命周期也不同，需 要的组织能力也完全不同，所以建议以独 立的调研主体分开来分析，拿到独立的 BU/BG报告
2017中国企业绩效管理成熟度报告
2017中国企业绩效管理成熟度报告参与本次调查的企业主要分布在互联网/计算机、快速消费品、房地产、金融、电子/通讯、生物制药等行业。
3、参与本次调研的人员角色分布参与本次调研的人员包括HR 、高管、基层管理者、普通员工各类，其中HR 占了70%。
他们从不同视角反映对企业绩效管理的认知和期望。
总结员工的贡献价值、哪些需要保持、哪些需要改进。
基于Summary进行后续奖金分配、股权分配、薪酬调整、晋升等激励兑现。
者与员工按照季度进行目标Review,但是23%的企业表示管理者与员工之间并不进行目标的Review。
德勤调查表明按照季度或者更频繁的进行目标Review的公司，商业表现在TOP25%的概率至少是其他公司的3.5倍。
所以建议企业加强对目标进展的定期Review,有助于目标的执行和达成。
3、57%的企业表示在绩效管理中投入的时间与回报不相符关于企业推行绩效管理的目的，42%的企业推行绩效管理的目的是实现公司目标，促进公司业务增长，33%的企业推行绩效管理的目的是奖金分配，只有25%的企业表示为了促进员工成长，大部分企业对员工成长关注不够。
根据调查显示，45%的参与调查者表示目标与日常工作不能有效结合，存在两张皮现象，常常出现Set the goal,and forget it,导致日常工作跟目标脱节。
但值得欣慰的是48%促进员工成长；22%的参与者表示改进根据目标完成度进行绩效打分的方式，鼓励员工设置挑战性目标，促进企业创新；只有5%的企业希望在未来两年内淡化排名和强制分布。
这跟中国企业的企业文化、管理者成熟度直接相关，大部分企业认为取消强制分布以后，管理者不能给予员工客观的绩效评价。
2、取消评估2年内难以在中国企业大力推行像GE、IBM、微软、Adobe等企业那样，取消评估，取消打发分，取消等级和强制分根据调查OKR 这种模式已经被6%的企业采用，31%的企业表示这种模式可行，计划按照这种模式变革。
最新中国企业领导力调查：领导力是如何炼成的
中国企业领导力调查：领导力是如何炼成的中国企业领导力调查：领导力是如何炼成的2009年07月21日 21:30中欧商业评论【大中小】【打印】0位网友发表评论通过对100位中国企业高级管理者长达两年的访谈研究，我们得以了解中国企业领导者在成长过程中的“关键事件”和“关键体验”，并洞悉它们如何成为领导力的“催化剂”。
文·李秀娟领导力就好像爱情，人人都知道它的存在，却很难有人说清楚它究竟是什么。
究竟如何有效培养和提升领导力，令大多数企业深感困惑。
中欧领导行为实验中心与美国创造性领导力中心(亚洲)在2007年联手启动了新兴市场领导力经验-学习(Learning of Experience)研究项目，在中国采访了100位成功的企业高级管理者，了解并研究他们在职业成长过程中的“关键事件”和“关键体验”，试图解析它们是如何成为领导力的“催化剂”。
炼就领导力的8大关键事件(Critical Events)对于成功的高级管理者来说，在职业生涯中究竟什么样的事件会令他们印象深刻，并有助于其提升管理能力和领导力？访谈中，100 位企业高级管理者敞开心扉，毫无保留地分享了他们职业成长历程中的欢笑与泪水、经验与感悟。
这些高级管理者的年龄、职能和成长背景都不一样，因此，每个人的访谈都是一段精彩的回放。
有的管理者认为，从国家机关到外企的转变是他职业生涯中的重要转折点，亲历了不同管理风格带来的效果，使他们了解到怎样的领导能够帮助下属；有的管理者则强调，踏入社会后的第一位引路人(领导)影响巨大；也有管理者告诉我们，参与国有企业改革的经验令他的战略视野和管理能力迈上了新的台阶。
虽然成长经历不同，但我们的研究发现，导致他们领导力提升的关键事件有着惊人的倾向性。
“工作转变”、“楷模人物”、“沟通与冲突”是访谈中提及频率最高的三类关键事件，而“企业变革”、“应对危机”、“特派项目/任务”、“工作早期磨炼”、“挫折失败”、“开拓与创新”，以及“学习与培训”紧随其后位列前十，都是提及频率较高的关键事件。
透析中国企业领导人的四大“短板”
透析中国企业领导人的四大"短板"【导语：在某种意义上，过去30年中国企业的兴衰成败史其实就是一部中国企业领导者的个人成长史。
他们凭借着个人的商业天才、雄心、欲望、铁腕、勤奋、蔑视常规还有运气，造就了企业的成功，又几乎是同样的理由，阻碍了企业的前进甚至将企业推入“黑暗的深渊”。
他们是“领导一个羊群的狮子”，却苦于不能把“羊群变成一个狮群”。
他们的成功离不开转轨中的特殊市场环境，而他们的黑暗“原力”也往往来源于此。
尽管改革开放已经过去了30年，但整个中国企业界仍然不是一个稳定、健康、成熟的群体。
在过去的两年，Hay（合益）集团对中国接近40位各行业顶尖企业的领导人及其直接属下进行了深入的访谈，并借鉴了另一流商业观察人士的意见，发现总结了这些优秀企业领导者的成功基因及其要害“软肋”。
下面，我们将分析这个“基因图谱”！】中国企业领导人已经取得了巨大的成就，但研究发现，面向未来，他们主要存在着四大危险短板，这才是企业家“问题背后的问题”：长于进攻疏于防守大多数中国企业领导人认为他们最大的挑战是人才短缺。
可以理解，超高速发展的中国企业面临着人才的短缺和组织能力的脱节。
同时，人才和组织建设的滞后和脱节也一定会制约企业的可持续高速增长。
中国企业领导人花费大量时间和精力在融资或资本运作、收购兼并、市场扩张、和业务伙伴往来等外向性、进攻性的活动上。
尽管他们认为人才短缺是最大的挑战，却很少在人才培养和组织能力建设上下功夫。
研究发现，中国企业领导人培养下属的能力明显低于西方企业领导人。
这种进攻和防守的失衡，因为缺少训练有素的“高参”而变得更加严重。
在发达国家，领先的企业往往都拥有高素质的首席财务官（CFO）、首席营销官（CMO）、首席信息官（CIO）和首席人才官（CHO），等等，他们为企业提供了大量意见和建议，其中包括很多人才培养和组织能力建设方面的建议，这在很大程度上帮助了企业的内部组织能力建设。
我国企业管理面临的形势和任务
我国企业管理面临的形势和任务改革开放20多年来，虽然经过曲折的发展历程，但总体上我国企业管理水平是逐步提高的,特别是我国的国有企业在适应市场经济方面取得了明显进展。
然而，站在世纪之交嘹望点，展望新世纪中国经济发展，我国的企业管理面临新的巨大挑战.特别是朱镕基同志在政府工作报告中专门强调了今年要全面加强管理，要突出抓好管理，国家经贸委四月初在上海就此进行了部署之后，如何顺应新形势的要求，开拓我国企业管理的新局面，需要全国企业家共同做出艰巨的努力.我国企业管理面临的新形势随着世界经济全球化与信息化迅猛发展，世界企业掀起新一轮的管理变革浪潮下，中国企业在发展市场经济过程中，企业管理也面临着一个新的发展时期，它的主要特征是：一、国家经济管理体制正在进入计划经济体制向市场经济体制转变中的最后阶段我国的宏观经济体制在经历了计划经济、有计划的市场经济后，步人到社会主义市场经济阶段，国家行政管理体系正在进行艰巨的改组,创造有利于企业加强管理的宏观环境。
在市场经济环境下,企业必须全面走向市场。
企业发展的所有资源(资金、人力、物资、信息等）都要通过市场来实现优化配置，取得最大的经济效益和社会效益,企业管理最基本和最重要的任务就是“面向市场”。
面向市场的管理不仅要实施营销、开发、生产、财务、人力资源等方面的专项管理，还要实施更具全面性和竞争性的战略管理。
在国企仍然占相当比重的我国企业中,必须对原有的企业制度进行战略性的改组、转制，塑造适应社会主义市场经济体制和现代化大生产要求，建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。
要做现代企业，就必须下决心认真解决产权关系明晰,解决产权问题对管理的深层制约，而且有合理的法人治理结构，使出资者、经营者和劳动者之间的责权利关系明确，形成完善的有效的内部管理体系,从制度上强化经营者的责权利和职工参与管理，这是符合当代管理发展潮流的。
公司制的法律体系使管理纳入了法治轨道，明确了企业依法经营的界限和内涵。
国有企业综合部存在的痛点难点的调研报告
国有企业综合部存在的痛点难点的调研报告一、引言随着中国经济的快速发展，国有企业在综合经济体系中扮演着重要角色。
作为国有企业的核心部门，国有企业综合部在企业运营中面临着各种痛点和难点。
本调研报告将全面、详细、完整且深入地探讨国有企业综合部存在的痛点和难点，以期为国有企业综合部提供有针对性的解决方案和建议。
二、痛点难点分析2.1 信息孤岛问题国有企业综合部面临的第一个痛点是信息孤岛问题。
由于国有企业综合部的职能跨越各个部门，信息流动和分享存在困难。
部门之间的信息沟通不畅，造成了信息孤岛的现象。
解决方案 - 建立信息共享平台，提供全员公开的信息共享空间。
- 组织定期的交流会议，促进各部门之间的信息交流和沟通。
- 设立跨部门项目团队，强化不同部门之间的合作与协同。
- 构建适应快速变化环境的信息管理系统。
2.2 决策效率低下国有企业综合部在制定决策过程中常常面临效率低下的问题。
难以及时获得准确的数据和信息，导致决策过程缓慢和拖延。
解决方案 - 建立高效的决策流程，明确决策的权限和程序。
- 引入先进的信息系统，实现数据的及时收集、处理和共享。
- 加强数据分析能力，提供准确、快速的决策支持。
- 建立跨部门的决策协作机制，减少决策所需的时间和人力成本。
2.3 绩效评估难题国有企业综合部的绩效评估存在一定的困难。
传统的绩效评估方法无法全面客观地衡量综合部门的工作绩效，容易造成评估结果的片面性和失真性。
解决方案 - 建立科学、合理的绩效评估指标体系，确定能够全面反映综合部门工作的标准。
- 引入360度评估制度，包括自评、上级评估、同级评估和下级评估，减少主观评价的偏见。
- 加强对员工绩效的跟踪和分析，及时发现问题并采取措施进行改进。
2.4 人才培养与留用问题国有企业综合部在人才培养和留用方面存在困难。
部门工作的特殊性和复杂性，需要具备全面能力的人才，但往往难以吸引和留住优秀的人才。
解决方案 - 加强人才引进机制，提供有竞争力的薪资和福利待遇。
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杨国安教授亲临现场，作“移动互联时代 组织能力建设“主题&报告解读的分享
“2016年中国企业组织能力调研•最具潜力奖” • 微医集团()
“高峰论坛环节”，获奖企业CEO分享组织能力建设 方面的心得和创新做法。
4
中国企业组织能力调研——调研什么？谁来调研？
致力实践杨三角组织能力的企业家 学习联盟
12
2017年中国企业组织能力调研——企业参与人数要求
企业人数
参与人数的要求
管理人员参与人数要求
少于350人 350-1000人
全体员工中至少40%调研，最低人数不能低于50 人，两者取高抽样
全体员工中至少30%调研
1001-2000人 2001-5000人
全体员工中至少25%调研 全体员工中至少20%调研
• 主办方将会为每个参与调研主体提供一个 二维码链接，由企业自主组织将二维码推 送给员工，员工只需扫二维码或点链接进 入问卷页面作答。
人力资源可以自己主导参加吗？
• 建议CEO或BU Head牵头，HR在内部推动，调 研覆盖了公司的管理人员和员工，如果没有获得 老板支持，调研推动可能会比较吃力，调研结果 需要改善的部分可能难以在企业内部推动。
扫码分发问卷
后台管理系统
16
2017年中国企业组织能力调研——调研过程的实时监控
实时整体填答率 实时部门填答率
管理权限转移
17
2017年中国企业组织能力调研——知名企业家联袂推崇
“ “
“
马化腾
施振荣
刘强东
腾讯科技董事会主席兼CEO
宏碁集团创办人/智融集团董事长
京东集团董事长兼CEO
“ “ “ 杨教授总结出的诸多行之有效的技巧，有 效地提升了腾讯在组织能力方面的系统化
游戏
互联网金融
视频
……
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2017年中国企业组织能力调研——参与调研企业的行业参考
实体经济行业
银行，保险和金融服务
医疗保健设备与服务
酒店、餐馆与休闲
运输
商业和专业服务
医药，生命科学与生物技术
信息技术
其他（传统行业范畴）
消费品和零售
重工
制造业和采矿业
……
制造业和采矿业
房地产
电信和媒体
15
2017年中国企业组织能力调研——便捷高效的自主后台
管理者参加调研人数至少在总 体管理人员的20%
5000-10000人
全体员工中至少10%调研
超过10000人
全体员工中至少5%调研
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2017年中国企业组织能力调研——参与调研企业的行业参考
互联网行业
搜索/社交/工具
智能硬件
O2O
互联网媒体/门户
电子商务
企业服务（SAAS）
互联网广告
其他（互联网范畴）
既适用于小组织也适用于大组织。
治理“三角形架构，提供吾等应用，让人
一目了然，知所遵循。
Байду номын сангаас8
2017年中国企业组织能力调研——Q&A
为什么BU或BG独立参加？
• 业务性质不同，组织生命周期也不同，需 要的组织能力也完全不同，所以建议以独 立的调研主体分开来分析，拿到独立的 BU/BG报告
员工会以何种形式参加调研？
调研后在员工能力、员工思维和员工管理 方面制定行动计划或开始后续项目提升组 织能力。
与中国其他家企业相比较，得知在行业中的位置
了解行业标杆企业的优秀做法
调研后能得到什么？
9
《组织能力调研报告》
六大模块： • 战略认同度的诊断 • 公司所需具备的组织能力 • 组织能力三个支柱的匹配度诊断 • 员工能力的诊断 • 员工思维的诊断 • 员工治理的诊断
• 参与调研的实体经济企业有华润电力、 TCL、味全、金宝贝……等
• 参与调研的互联网企业有腾讯、爱奇 艺、美团点评、饿了么、唯品会…… 等
3
2016年组织能力调研•报告解读大会
“2016年中国企业组织能力调研•最佳实践奖”
• 华润电力控股有限公司江苏大区 • 金宝贝儿童成长教育集团 • 腾讯控股有限公司 • 广东伊丽莎白美容健身有限公司
杨国安教授将他多年来在组织能力方面学 术研究的独到见解，加上担任多家全球性
我们公司推崇两个“三角“：一个是运用 商业模式的”刘三角“，另外一个是杨国
建设。
企业咨询顾问的坚实实战经验，把西方专
安教授的”杨三角“，它是帮助我们建设
家学者多元复杂的组织执行力相关学说，
组织能力的有力工具，简单且实用性强，
用最简明的”员工能力、员工思维、员工
参与公司要求： 互联网行业员工人数不低于50人，其他行业员工人数不低 于150人；公司连续运营2年及以上。
必须获得CEO/业务单元第一负责人的支持和推动。
参与义务
0
公司联系人需要填写公司基本信息问卷。 公司联系人要确保参与调研人数符合抽样要求，并组织员工参与在线调研。 被抽样的员工需要填写一份不超过20分钟的问卷。 公司不能影响员工填写问卷的独立性
对外：和行业对标，识别公司的优势和差距领域。
• 帮助企业针对现状，有针对性地制定改善的行动计划，为战略落地提 供组织能力保障
参与组织能力调研的收获
您参与2017年组织能力调研之旅的收获包括： • 贵司专属报告：将贵司的组织能力与行业进行对标，免费获得您的专
属报告。 • 组织能力调研结果发布会：我们将分享组织能力方法论，发布调研结
《组织能力调研解读应用卡》 《提升组织能力的手段与方法》
√
2017年中国企业组织能力调研——调研时间？
3.13
5.31
6.9
7.13
9.30
10
......
调研正式启动
调研报名截止 调研填答关闭
上.海13
报告解读大会
白皮书
报名、调研持续开放
报告解读大会
主办三方将举办报告解读大会。逾500 位企业家代表、人力资源高管出席将出 席本次会议。杨国安教授亲临现场为报 告作深度解读
腾讯旗下管理咨询部，助力战略伙 伴实现生态共赢
互联网+、人力资源综合解决方案 提供商
杨 国 安
教 授
腾讯集团高级管理顾问 杨三角学习联盟会长 中欧国际工商学院终身最高教学荣誉奖教授
打造卓越的组织能力是每个CEO孜孜以求的梦想。
如果不知道自己的问题，及与领先公司的差距，又如何打造组织能力呢？
本次“2017中国企业组织能力调研”运用验证有效的杨三角理论，
2017年中国企业组织能力调研
不做组织体检 怎知管理风险
对标2,000家企业，进行组织健康大体检，实现战略落地 调研方法基于马化腾、施振荣、刘强东等推崇的杨三角理论，得到大量顶尖公司实践验证
2016组织能力调研成果回顾
2
2016年组织能力调研活动历经118天， 收获84,274份填答问卷，共有705 家企业报名参与，涉及43个行业领域。
白皮书
杨国安教授会针对此次调研出具 白皮书，预计在八九月份左右通 过EDM、微信发送分享。
11
2017年中国企业组织能力调研——参与企业要求
参与条件
在调研报告中，我们会将贵司结果与行业对标。如果贵公司业务主要在一个 行业，我们建议公司整体参与调研；如果贵公司涉及多个行业板块，我们建 议按照业务板块（如BU/BG）参与调研。
【员工能力】员工是否具备组织能力
所需的知识、技能和素质？
【员工思维】员工是否展现与组织能力匹配的价
值观、行为和投入度？
【员工治理】公司是否提供有效的管理
支持和资源，容许员工充分发挥所长？
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为什么要调研？
组织能力调研对CEO的价值
• 帮助CEO和高管团队客观了解公司是否具备执行战略所需的组织能力 对内：对普遍的问题进行总结，帮助管理层了解 员工的真实声音，并为员工提供了向上反馈的渠道。
果（每家公司两个免费名额）
连续参加两届调研的益处 • 调研系统全面优化升级，事半功倍，效率提升。 • 可与自身上年调研数据进行精细比较，分析得失，有效改进。
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组织能力调研目标
战略和组织能力相结合将是推动企业发 展和成功的关键。
业务不断提升，员工的稳定性成为至关重要。 需要发现对组织成功的相关因素。
在过程中遇到问题该联系谁？
• 请发送邮件至： info@ 我们将在48小时内尽快给予答复
2017年中国企业组织能力调研
知识回顾 Knowledge Review
帮助贵司对标2000家企业，进行组织健康大体检，实现战略落地。
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什么是组织能力 ？ （organizational capability）
组织能力 = 团队整体所发挥的战斗力
特点一
深植于组织内部而非个人，有可持续性
特点二
为客户创造价值
特点三
明显超越竞争对手
6
打造组织能力的杨三角
如何才能系统的打造支持战略实施的组织能力呢？ 杨三角理论认为，它必须有三个支柱的支撑