商业模式设计及案例分享
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换股并购、融资
内在价值
融资、换股并购 股权激励行权 传播价值 规模收益递减
做好4R、维护市值 股权激励计划 稳住和吸引人才
1、向大股东定增，注入资产 2、股权增持/回购，维护股价和市场稳定
时间
规模效应
规模收益 递增
规模收益 递减
垄断收益 递减
垄断收益 递减
时间
1-3 新加坡的国家商业模式
基本情况
战略
业绩
定位
企业 价值
盈利模式
管理模式结构图
结构不同
商业模式是企业的基础结构，类 似于一艘战舰的构造：不同种类 的战舰的发动机、船舱、夹板、 炮塔、导弹等的结构和配置是不 同的； 管理模式类似于驾驶战舰的舰队 官兵
魏朱商业模式结构图
目标不同
管理模式看重的是企业长远目标 的确定和业绩的达成； 商业模式则是在满足顾客需求、 为顾客创造价值和实现企业价值 最大化之间构造出一座桥梁
1-4 商业模式和企业类型
独特能力
没有人觉得你的东西有用，但只 有你在这么做；处于这个象限的 企业称为“冤大头型企业”。
不但你的东西对用户非常有用， 而且只有你知道该怎么做。
冤大头型企业
商业模式
源自文库
客户价值
凑趣型企业
不但没有人觉得你的东西有特别 的用处，还有一大帮人在跟你做 一样的东西。这样的企业可以称 为“凑趣型企业”。
平庸型企业
你其实没什么独到的能力，但你 做的东西有一定的用处；这样的 企业只能是惨淡经营的平庸型企 业。
过渡页
第二节
商业模式
• 商业模式与管理模式 • 商业模式的本质 • 六因素模型
• 思考逻辑
2-1 商业模式和管理模式
执行机制
管理 控制 组织 结构 企业 文化 人力资 源管理
运行机制
关键资 源能力 业务 系统 现金流 结构
商业模式设计及案例分享
目录 content
第一节
第二节 第三节 第四节
案例分享
商业模式理论 商业计划书 三度修炼
过渡页
第一节
案例分享
• • • • 屌丝的逆袭 韩都衣舍 新加坡的崛起 商业模式和企业类型
1-1 屌丝的逆袭
90后屌丝的逆袭
1-2 韩都衣舍商业模式的四次升级
2008-2010
A
B C D
顾 客 界 面
管 理 架 构
核心能力：执行其商业 模式所需的能力和资格 合作伙伴网络：界定商 业联盟范围
过渡页
第三节
商业计划书
• 逻辑
• 结构
3-1 商业计划书的逻辑
什么是逻辑？ 就是你的大纲！你的商业计划书的第一印象，你如 果第一印象不能抓住投资者，你就失败了一半。我 们都知道商业计划书的最终目的是要说服投资者， 那么在大纲范围内，有条不紊的呈现你的想法就是 你必须要做到的事情。 所以，当你开始写商业计划书的时候，你心里必须 有大纲，这样的思维模式对创业是很有帮助的。
2-3 六因素模型-02业务系统
资源 能力
相关利益 关系网络
业务 系统
1，我拥有或者能够从事什么样的业务 2，周边环境可以为我提供哪些业务活动 3，我可以为相互作用的主体提供什么价值 4，怎样才能实现利益相关者网络的共赢 四个关键问题 首先，有一个正确的定位 其次，分析自己的优势，确定所需要的资源和能力 然后，构建一个利益相关者网络，将以上的能力和资源统一起来，就形成了业务系统 最后，以业务系统为中心，构建起整个商业模式的运营机制。 所以，业务系统就是根据定位而进行的的企业相关价值链活动的关系和结构。
3-2 商业计划书的结构-研发
概述。 产品成品演示。 产品功能表。 依据功能表的研发架构。 已研发成果及其先进性。 未来要研发什么。 公司在研发资金总投入是多少。 计划再投入的研发资金是多少。 列表说明每年购置开发设备、开发人员工资、试验检测费用、以及与开发有关的其它费用。 现有技术资源。 研发模式是怎样。 对研发队伍有怎样的激励机制和措施。 未来3-5年在研发资金投入和人员投入计划，列表说明。
新加坡的国土面积707平方公里，相当于1/9个上海、1/24个北京，却在各国投资参与开 发工业园区，总面积近12万平方公里（“新加坡－廖内－柔佛”区域达11万平方公里） ，相当于再造171个新加坡。 核心业务 新加坡商业模式的主角，是两个国家控股公司。一个是贸易工业部下的“裕廊集团”（ JTC Corporation，旗下有腾飞集团、裕廊国际、裕廊港口）；另一个就是财政部下的“淡 马锡控股公司”（Temasek Holdings，旗下有吉宝集团、胜科工业集团、新加坡科技工业集 团、凯德置地） 盈利模式 “裕廊集团”由新加坡政府控股，在本国搞了四十多年工业园区，贡献了本国25%的GDP，也 造就了该国独特的“商业模式”：将工业园区复制到印度、印尼、菲律宾、中国等地，总面 积竟相当于171个新加坡。这一商业模式能够不断复制，关键在于“裕廊”拥有很强的园区 规划和管理能力，可以吸引全球著名企业入驻，从而为当地带来就业和税收。而背后新加坡 政府的外交能力，同样也是这一“商业模式”得以长远、稳定运行的关键。
3-2 商业计划书的结构-产品制造（互联网行业则自行替换成产品运营）
概述。 公司目前的年生产能力, 厂房面积和生产人员数量（替换成互联网行业即维护人员多少，服 务器并非数据量，维护效果如何，以下自行替换）。 生产方式。 生产设备先进程度如何，价值是多少，是否投保，最大生产能力是多少，使用寿命。 如需增加设备，采购计划、采购周期及安装调试周期。 产品的生产制造过程和工艺流程。 何控制产品的制造成本，哪些措施。 产品质管理体系。 关键质量检测设备, 成品率控制方法和采用的控制标准。 原材料、元器件、配件，零部件等采购情况。 采购渠道。 原材料质量控制手段。
2-3 六因素模型-0506 自由现金流结构企业价值
谨防被科班理论误导：企业价值 = DCF？颠扑不破的真理，实操意义很差的结论。 现金流结构回答的问题：同样的收入来源，是先投入后收钱，还是先收钱后投入，是一次性投资，还 是持续投资 DCF模型VS.WMF模型：影响公司 市值的九因素模型 1、财务报表 2、行业 3、商业模式 4、主题或概念 5、股本和股东结构 6、风格和股性 7、4R（IR、AR、MR、RR） 8、价位区间 9、规模：资产、收入、利润、市值
2-4 思考方式：四个角度，九个维度
价值主张 •公司通过其产品和服务所 能向消费者提供的价值
产 品 服 务
财 务 表 现
成本结构：所使用的工 具和方法的货币描述 收入模型：盈利模式
消费者目标群体:市场细分 分销渠道:接触消费者的各 种途径 客户关系:同其消费者群体 之间所建立的联系
价值配置：运营流程
业务系统
工作流、信息流、实物流 和资金流
商业 模式
自由现金流结构
构成？方式？时间？
关键资源能力
人？财？物？品牌？信息？
企业价值
利润？市值？
2-3 六因素模型-01定位
做什么
产业分析 SWOT 价值链分析
基于 产业
基于 资源
目标客户？
客户需求比对 假定客户资源和能力来选择客户。 关键是要找到需求和企业的独特资 源相匹配的客户
理清创业思路
寻找合作伙伴
说服投资者
3-2 商业计划书的结构
摘要
公司简介
市场方案
财务状况
公司管理
产品/运营
风险
行业情况
研发
融资
进度
3-2 商业计划书的结构-摘要
一句话说明理念由来。（切入点） 一句话说明市场的需要。（市场前景） 一句话说明你们提供了什么需要。（产品） 一句话说明还有谁提供了这些需要。（竞争对手） 一句话说明你们提供的比他们提供的强在哪？（优势） 一句话说明你们如何做出这个“强”。（研发） 一句话说明你们如何把“强”弥补到“需要”那里去。（市场运作） 一句话说明你们弥补的需要能赚多少。（盈利模式） 一句话说明你们赚的分给我们多少，要我们提供什么。（回报，如申请政府 资金则体现在税收和其他社会效益上） 一句话介绍一下你们。（团队优势） 如摘要的思维逻辑，正文就是在这样的思维框架下进行。 还没有注册公司的话则自行换为“团队”，再引用“公司”的思路自行编制 计划书，而我给的这份思路文案里，有一部分是可以删除的。 正文要求：所有一句话能说完的，绝不两句话。
提供什么服务？
产品对比法 客户法 价值链法 核心资源法
基于客 户需求
定位是商业模式的起点，它的确立涉及到对过去的分析，对现在的把握和对未来的预期。 定位沟通过去——“已有格局”，现在——“自身特征”，和未来——“商业模式的确立以及最终企业价值的体 现”的一个桥梁。定位在商业模式中具有引导性、启发性和决定性的作用。
3-2 商业计划书的结构-基本情况
公司叫什么。 公司在哪。 公司是什么性质。 公司股东有哪些。 控股结构是怎样。 公司主要业务是什么。 公司员工组成是怎样。 公司财务怎样。 公司近期目标和长期目标是什么。
3-2 商业计划书的结构-公司管理
概述。 高层是哪些。 高层简介。 高层怎么分工。 管理体系是什么。 融资后要设立哪些机构及相关的人员配备。 管理层及关键人员将采取怎样的激励机制和奖励措施。 管理层的薪酬，是否有员工持股计划。 公司是否建立人事管理制度。 对有关知识产权、技术秘密和商业秘密采取的保护措施。 公司是否存在关联经营。 公司、公司主要管理人员是否卷入法律诉讼及仲裁事件中，对公司有何影响。
零售商
单品牌
300万
40人
2010-2014
多品牌
小组制
10亿 2000人
2014-2015
互联网品牌孵化 4大核心电商运营体系
2016-
生态运营商
汇智蓝海互联网品牌孵化平台
1-2 韩都衣舍商业模式的四次升级
市值增长曲线 III
II 产业发展曲线
I
市值
融资；换股并购； 大股东减持，平抑股价，防止泡沫和投机
2-3 六因素模型-04盈利模式
成本支付 零可变成本 第三方伙伴 企业和第三方伙伴 企业
盈利模式9 盈利模式6 盈利模式3 盈利模式0 直接客户
盈利模式10 盈利模式7 盈利模式4 盈利模式1 直接顾客和第三方顾客
盈利模式11 盈利模式8 盈利模式5 盈利模式2 第三方顾客 收入来源
按照支付成本和收入来源两个维度，分为12个盈利模式 可以看出：盈利模式可以不是直接客户或者主营业务，而可能来自于第三方或者其他利益先关者； 成本和费用也不一定是企业自己承担，可以转移给其他利益相关者。
3-2 商业计划书的结构-行业状况
概述。 市场前景怎么样。 谁在使用产品。 使用的目的，为何购买。 列出产品的前三大客户类型，以及他们购买力。 所投资的产品行业目前所处发展阶段。 是否拥有的专门技术、版权、专利、配方等。 更新换代周期是多久。 说明本产品是否有标准。 产品与同类产品的比较。 本公司产品的新颖性、先进性和独特性。 重点说明在性能、价格、售后服务和技术支持等方面的优势。 本公司与行业内五个主要竞争对手的比较。 影响行业和产品发展的因素。 过去3~5年各年全行业销售情况，列明资料来源。 未来3~5年各年全行业销售收入预测，列明资料来源。 公司未来3~5年的销售收入预测（融资不成功情况下和融资成功情况下）
物资能力
原材料供应、制造、组装测试、仓储、配送等 采购、提供、服务等
公司网络：公司拥有的广泛的关系网络 战略不动产： 设备规模、关键位置、产业链中
的位置、信息门户等
交易能力
订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、投 诉、采购、收款等
企业资源
知识能力
产品设计、开发，品牌建设和管理、客户需求引 导，市场信息获取和处理
3-2 商业计划书的结构-市场营销
概述。 产品定价方式。 销售成本的构成。 销售价格制订依据和折扣政策。 销售网络、广告促销、设立代理商和售后服务方面的策略和办法。 市场方案的竞争优势与哪些因素有关。 对销售人员采取什么样的激励和约束机制。 竞争对手的销售方案。 你们有哪些优势。 短期销售目标。 长期销售目标。 列表营业额预测。 列表说明市场份额的预测。
2-3 六因素模型-03关键资源能力
金融资源：可交换的货币、债券、所有权益等 实物资源：实物技术、厂房设备、地理位置等 人力资源： 训练、经验、判断、智力、关系及
企业能力
组织能力
承担特定业务活动的能力， 计划、控制协调 文化、声誉、员工关系、企业文化等
员工的洞察力、专业技能知识、交流及互相影响 的能力、动机 信息资源：产品信息、软件、系统、专业知识、 市场渠道及获取的信息 无形资源： 技术、商誉、文化、品牌、知识产 权、专利等 客户关系：客户中的威信、接触面、接触途径、 能力及与客户互动，参与客户需求的产生、忠实 用户群
机制不同
管理模式强调的是组织和组织中 人的执行力； 而商业模式则告诉人们，企业是 怎么样运转起来的，反映的是企 业的运行机制
2-2 商业模式的本质
本质是利益相关者的交易结构
2-2 商业模式的本质
定义：企业实现价值的核心逻辑
2-3 六因素模型
定位
什么行业？那些客户？什 么产品/服务？
盈利模式
来源？方式？投资？
内在价值
融资、换股并购 股权激励行权 传播价值 规模收益递减
做好4R、维护市值 股权激励计划 稳住和吸引人才
1、向大股东定增，注入资产 2、股权增持/回购，维护股价和市场稳定
时间
规模效应
规模收益 递增
规模收益 递减
垄断收益 递减
垄断收益 递减
时间
1-3 新加坡的国家商业模式
基本情况
战略
业绩
定位
企业 价值
盈利模式
管理模式结构图
结构不同
商业模式是企业的基础结构，类 似于一艘战舰的构造：不同种类 的战舰的发动机、船舱、夹板、 炮塔、导弹等的结构和配置是不 同的； 管理模式类似于驾驶战舰的舰队 官兵
魏朱商业模式结构图
目标不同
管理模式看重的是企业长远目标 的确定和业绩的达成； 商业模式则是在满足顾客需求、 为顾客创造价值和实现企业价值 最大化之间构造出一座桥梁
1-4 商业模式和企业类型
独特能力
没有人觉得你的东西有用，但只 有你在这么做；处于这个象限的 企业称为“冤大头型企业”。
不但你的东西对用户非常有用， 而且只有你知道该怎么做。
冤大头型企业
商业模式
源自文库
客户价值
凑趣型企业
不但没有人觉得你的东西有特别 的用处，还有一大帮人在跟你做 一样的东西。这样的企业可以称 为“凑趣型企业”。
平庸型企业
你其实没什么独到的能力，但你 做的东西有一定的用处；这样的 企业只能是惨淡经营的平庸型企 业。
过渡页
第二节
商业模式
• 商业模式与管理模式 • 商业模式的本质 • 六因素模型
• 思考逻辑
2-1 商业模式和管理模式
执行机制
管理 控制 组织 结构 企业 文化 人力资 源管理
运行机制
关键资 源能力 业务 系统 现金流 结构
商业模式设计及案例分享
目录 content
第一节
第二节 第三节 第四节
案例分享
商业模式理论 商业计划书 三度修炼
过渡页
第一节
案例分享
• • • • 屌丝的逆袭 韩都衣舍 新加坡的崛起 商业模式和企业类型
1-1 屌丝的逆袭
90后屌丝的逆袭
1-2 韩都衣舍商业模式的四次升级
2008-2010
A
B C D
顾 客 界 面
管 理 架 构
核心能力：执行其商业 模式所需的能力和资格 合作伙伴网络：界定商 业联盟范围
过渡页
第三节
商业计划书
• 逻辑
• 结构
3-1 商业计划书的逻辑
什么是逻辑？ 就是你的大纲！你的商业计划书的第一印象，你如 果第一印象不能抓住投资者，你就失败了一半。我 们都知道商业计划书的最终目的是要说服投资者， 那么在大纲范围内，有条不紊的呈现你的想法就是 你必须要做到的事情。 所以，当你开始写商业计划书的时候，你心里必须 有大纲，这样的思维模式对创业是很有帮助的。
2-3 六因素模型-02业务系统
资源 能力
相关利益 关系网络
业务 系统
1，我拥有或者能够从事什么样的业务 2，周边环境可以为我提供哪些业务活动 3，我可以为相互作用的主体提供什么价值 4，怎样才能实现利益相关者网络的共赢 四个关键问题 首先，有一个正确的定位 其次，分析自己的优势，确定所需要的资源和能力 然后，构建一个利益相关者网络，将以上的能力和资源统一起来，就形成了业务系统 最后，以业务系统为中心，构建起整个商业模式的运营机制。 所以，业务系统就是根据定位而进行的的企业相关价值链活动的关系和结构。
3-2 商业计划书的结构-研发
概述。 产品成品演示。 产品功能表。 依据功能表的研发架构。 已研发成果及其先进性。 未来要研发什么。 公司在研发资金总投入是多少。 计划再投入的研发资金是多少。 列表说明每年购置开发设备、开发人员工资、试验检测费用、以及与开发有关的其它费用。 现有技术资源。 研发模式是怎样。 对研发队伍有怎样的激励机制和措施。 未来3-5年在研发资金投入和人员投入计划，列表说明。
新加坡的国土面积707平方公里，相当于1/9个上海、1/24个北京，却在各国投资参与开 发工业园区，总面积近12万平方公里（“新加坡－廖内－柔佛”区域达11万平方公里） ，相当于再造171个新加坡。 核心业务 新加坡商业模式的主角，是两个国家控股公司。一个是贸易工业部下的“裕廊集团”（ JTC Corporation，旗下有腾飞集团、裕廊国际、裕廊港口）；另一个就是财政部下的“淡 马锡控股公司”（Temasek Holdings，旗下有吉宝集团、胜科工业集团、新加坡科技工业集 团、凯德置地） 盈利模式 “裕廊集团”由新加坡政府控股，在本国搞了四十多年工业园区，贡献了本国25%的GDP，也 造就了该国独特的“商业模式”：将工业园区复制到印度、印尼、菲律宾、中国等地，总面 积竟相当于171个新加坡。这一商业模式能够不断复制，关键在于“裕廊”拥有很强的园区 规划和管理能力，可以吸引全球著名企业入驻，从而为当地带来就业和税收。而背后新加坡 政府的外交能力，同样也是这一“商业模式”得以长远、稳定运行的关键。
3-2 商业计划书的结构-产品制造（互联网行业则自行替换成产品运营）
概述。 公司目前的年生产能力, 厂房面积和生产人员数量（替换成互联网行业即维护人员多少，服 务器并非数据量，维护效果如何，以下自行替换）。 生产方式。 生产设备先进程度如何，价值是多少，是否投保，最大生产能力是多少，使用寿命。 如需增加设备，采购计划、采购周期及安装调试周期。 产品的生产制造过程和工艺流程。 何控制产品的制造成本，哪些措施。 产品质管理体系。 关键质量检测设备, 成品率控制方法和采用的控制标准。 原材料、元器件、配件，零部件等采购情况。 采购渠道。 原材料质量控制手段。
2-3 六因素模型-0506 自由现金流结构企业价值
谨防被科班理论误导：企业价值 = DCF？颠扑不破的真理，实操意义很差的结论。 现金流结构回答的问题：同样的收入来源，是先投入后收钱，还是先收钱后投入，是一次性投资，还 是持续投资 DCF模型VS.WMF模型：影响公司 市值的九因素模型 1、财务报表 2、行业 3、商业模式 4、主题或概念 5、股本和股东结构 6、风格和股性 7、4R（IR、AR、MR、RR） 8、价位区间 9、规模：资产、收入、利润、市值
2-4 思考方式：四个角度，九个维度
价值主张 •公司通过其产品和服务所 能向消费者提供的价值
产 品 服 务
财 务 表 现
成本结构：所使用的工 具和方法的货币描述 收入模型：盈利模式
消费者目标群体:市场细分 分销渠道:接触消费者的各 种途径 客户关系:同其消费者群体 之间所建立的联系
价值配置：运营流程
业务系统
工作流、信息流、实物流 和资金流
商业 模式
自由现金流结构
构成？方式？时间？
关键资源能力
人？财？物？品牌？信息？
企业价值
利润？市值？
2-3 六因素模型-01定位
做什么
产业分析 SWOT 价值链分析
基于 产业
基于 资源
目标客户？
客户需求比对 假定客户资源和能力来选择客户。 关键是要找到需求和企业的独特资 源相匹配的客户
理清创业思路
寻找合作伙伴
说服投资者
3-2 商业计划书的结构
摘要
公司简介
市场方案
财务状况
公司管理
产品/运营
风险
行业情况
研发
融资
进度
3-2 商业计划书的结构-摘要
一句话说明理念由来。（切入点） 一句话说明市场的需要。（市场前景） 一句话说明你们提供了什么需要。（产品） 一句话说明还有谁提供了这些需要。（竞争对手） 一句话说明你们提供的比他们提供的强在哪？（优势） 一句话说明你们如何做出这个“强”。（研发） 一句话说明你们如何把“强”弥补到“需要”那里去。（市场运作） 一句话说明你们弥补的需要能赚多少。（盈利模式） 一句话说明你们赚的分给我们多少，要我们提供什么。（回报，如申请政府 资金则体现在税收和其他社会效益上） 一句话介绍一下你们。（团队优势） 如摘要的思维逻辑，正文就是在这样的思维框架下进行。 还没有注册公司的话则自行换为“团队”，再引用“公司”的思路自行编制 计划书，而我给的这份思路文案里，有一部分是可以删除的。 正文要求：所有一句话能说完的，绝不两句话。
提供什么服务？
产品对比法 客户法 价值链法 核心资源法
基于客 户需求
定位是商业模式的起点，它的确立涉及到对过去的分析，对现在的把握和对未来的预期。 定位沟通过去——“已有格局”，现在——“自身特征”，和未来——“商业模式的确立以及最终企业价值的体 现”的一个桥梁。定位在商业模式中具有引导性、启发性和决定性的作用。
3-2 商业计划书的结构-基本情况
公司叫什么。 公司在哪。 公司是什么性质。 公司股东有哪些。 控股结构是怎样。 公司主要业务是什么。 公司员工组成是怎样。 公司财务怎样。 公司近期目标和长期目标是什么。
3-2 商业计划书的结构-公司管理
概述。 高层是哪些。 高层简介。 高层怎么分工。 管理体系是什么。 融资后要设立哪些机构及相关的人员配备。 管理层及关键人员将采取怎样的激励机制和奖励措施。 管理层的薪酬，是否有员工持股计划。 公司是否建立人事管理制度。 对有关知识产权、技术秘密和商业秘密采取的保护措施。 公司是否存在关联经营。 公司、公司主要管理人员是否卷入法律诉讼及仲裁事件中，对公司有何影响。
零售商
单品牌
300万
40人
2010-2014
多品牌
小组制
10亿 2000人
2014-2015
互联网品牌孵化 4大核心电商运营体系
2016-
生态运营商
汇智蓝海互联网品牌孵化平台
1-2 韩都衣舍商业模式的四次升级
市值增长曲线 III
II 产业发展曲线
I
市值
融资；换股并购； 大股东减持，平抑股价，防止泡沫和投机
2-3 六因素模型-04盈利模式
成本支付 零可变成本 第三方伙伴 企业和第三方伙伴 企业
盈利模式9 盈利模式6 盈利模式3 盈利模式0 直接客户
盈利模式10 盈利模式7 盈利模式4 盈利模式1 直接顾客和第三方顾客
盈利模式11 盈利模式8 盈利模式5 盈利模式2 第三方顾客 收入来源
按照支付成本和收入来源两个维度，分为12个盈利模式 可以看出：盈利模式可以不是直接客户或者主营业务，而可能来自于第三方或者其他利益先关者； 成本和费用也不一定是企业自己承担，可以转移给其他利益相关者。
3-2 商业计划书的结构-行业状况
概述。 市场前景怎么样。 谁在使用产品。 使用的目的，为何购买。 列出产品的前三大客户类型，以及他们购买力。 所投资的产品行业目前所处发展阶段。 是否拥有的专门技术、版权、专利、配方等。 更新换代周期是多久。 说明本产品是否有标准。 产品与同类产品的比较。 本公司产品的新颖性、先进性和独特性。 重点说明在性能、价格、售后服务和技术支持等方面的优势。 本公司与行业内五个主要竞争对手的比较。 影响行业和产品发展的因素。 过去3~5年各年全行业销售情况，列明资料来源。 未来3~5年各年全行业销售收入预测，列明资料来源。 公司未来3~5年的销售收入预测（融资不成功情况下和融资成功情况下）
物资能力
原材料供应、制造、组装测试、仓储、配送等 采购、提供、服务等
公司网络：公司拥有的广泛的关系网络 战略不动产： 设备规模、关键位置、产业链中
的位置、信息门户等
交易能力
订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、投 诉、采购、收款等
企业资源
知识能力
产品设计、开发，品牌建设和管理、客户需求引 导，市场信息获取和处理
3-2 商业计划书的结构-市场营销
概述。 产品定价方式。 销售成本的构成。 销售价格制订依据和折扣政策。 销售网络、广告促销、设立代理商和售后服务方面的策略和办法。 市场方案的竞争优势与哪些因素有关。 对销售人员采取什么样的激励和约束机制。 竞争对手的销售方案。 你们有哪些优势。 短期销售目标。 长期销售目标。 列表营业额预测。 列表说明市场份额的预测。
2-3 六因素模型-03关键资源能力
金融资源：可交换的货币、债券、所有权益等 实物资源：实物技术、厂房设备、地理位置等 人力资源： 训练、经验、判断、智力、关系及
企业能力
组织能力
承担特定业务活动的能力， 计划、控制协调 文化、声誉、员工关系、企业文化等
员工的洞察力、专业技能知识、交流及互相影响 的能力、动机 信息资源：产品信息、软件、系统、专业知识、 市场渠道及获取的信息 无形资源： 技术、商誉、文化、品牌、知识产 权、专利等 客户关系：客户中的威信、接触面、接触途径、 能力及与客户互动，参与客户需求的产生、忠实 用户群
机制不同
管理模式强调的是组织和组织中 人的执行力； 而商业模式则告诉人们，企业是 怎么样运转起来的，反映的是企 业的运行机制
2-2 商业模式的本质
本质是利益相关者的交易结构
2-2 商业模式的本质
定义：企业实现价值的核心逻辑
2-3 六因素模型
定位
什么行业？那些客户？什 么产品/服务？
盈利模式
来源？方式？投资？