第四章 基于职位的薪酬体系设计
基于职位的薪酬体系设计
基于职位的薪酬体系设计薪酬体系是一个组织中非常重要的一部分，它对于吸引、激励和留住优秀员工起着至关重要的作用。
基于职位的薪酬体系设计是一种基于职位的薪酬管理方法，通过对不同职位的工作价值进行评估，为不同职位设定不同的工资水平。
下面将详细介绍基于职位的薪酬体系设计的重要性和步骤。
首先，基于职位的薪酬体系设计对于组织来说具有重要的意义。
它可以为员工提供一个公平和透明的工资结构，避免员工之间的不满和不公。
此外，基于职位的薪酬体系设计还可以帮助组织吸引和留住人才，因为具有良好的薪酬体系的组织往往能够提供更有吸引力的薪酬待遇。
同时，它还可以激励员工的工作表现，促进他们为组织的目标和利益努力工作。
接下来，基于职位的薪酬体系设计的步骤如下：1.职位描述和工作分析：首先，需要对组织内的每个职位进行详细的描述和分析。
这包括职位的名称、职责、职位要求、工作条件和工作关系等信息。
通过职位描述和工作分析，可以了解到每个职位的工作价值和重要性。
2.职位评估：在职位描述和工作分析的基础上，需要对每个职位进行评估。
职位评估可以通过不同的方法进行，例如职位等级评估、工作价值评估等。
这些评估方法可以根据不同组织的需要进行选择。
3.薪酬等级制定：通过职位评估，可以确定每个职位的薪酬等级。
薪酬等级是一个标志不同职位在组织内的重要性和工作价值的指标。
通常，薪酬等级越高，薪酬水平也越高。
4.薪酬结构设计：在确定了薪酬等级后，可以开始设计薪酬结构。
薪酬结构是指根据薪酬等级设定的工资水平和工资范围。
薪酬结构设计应该考虑到市场薪酬水平、组织的财务能力和员工的绩效等因素。
5.绩效考核：绩效考核是薪酬管理的关键环节之一、通过绩效考核，可以对员工的工作表现进行评价，并与薪酬体系挂钩。
绩效考核结果可以用于决定员工的绩效评级，进而影响其薪酬水平。
6.监测和调整：薪酬体系设计不是一次性的工作，而是需要定期监测和调整的。
组织应该根据市场情况、内部变化和员工需求等因素来对薪酬体系进行评估和调整，以保持其有效性和公正性。
第四章 基于职位的薪酬体系设计
2、实施职位薪酬体系的前提条件
1、职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。
有无职位说明书，是否进行过职务分析。
2、职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。
职位内容的稳定性较强，便于实施职位薪酬，若朝令夕改，则不利于实行。
3、是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。
体现于岗位与能力对应。
4、企业中是否存在相对较多的职级。
职位多，等级也多，员工机会也多。
5、企业的薪酬水平是否足够高。
以便满足不同等级工资的要求，否则，最低工资将会最低，无法满足生活需要。
3、职位薪酬体系设计的基本流程及其步骤
第一步：了解其 组织的基本结构， 以及各种职位处 于组织结构中啥 位置。
据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技 术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元 的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专 家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责 这
开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.2)
么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。 周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有
第四章 职位薪酬体系
开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.1)
引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名 技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准 仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现 象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此， 记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门 负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。
也就是说，组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述 （关于某一特定职位的职责和工作内容），第二类信息被称为职位规范（即任职条 件。该职位所需的人应具备的受教育程度、技术水平、工作经验、身体条件等） 。
基于职位的薪酬体系设计
基于职位的薪酬体系设计所谓职位薪酬体系，是对职位的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位价值相当的薪酬这样一种基本的薪酬决定制度。
设计一套基于职位的薪酬体系，可按照如下图所示的6个步骤进行。
基于职位的薪酬体系设计流程确定薪酬策略企业的发展战略决定了其薪酬策略。
不同的发展战略决定了其薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度的不同。
如处于发展阶段的企业，其经营战略是追求快速成长，它采取的薪酬策略可能是企业与员工共担风险，在薪酬结构上采取降低固定薪酬的比例、提高浮动薪酬的比例的方式。
若企业处于成熟阶段，企业的经营战略是追求稳健的发展，则采取的薪酬策略可能是给予员工较高的薪酬水准，提高员工固定薪酬的比例。
工作分析工作分析是人力资源管理的一项基础性的工作。
通过工作分析，有助于明确企业各岗位的工作性质、所承担责任的大小、劳动强度的轻重、工作环境的好坏及岗位任职资格等。
它为岗位评价及其薪酬水平的制定提供了客观的依据。
在进行工作分析时，收集工作分析信息的方法很多，每种方法都有自己的优缺点。
任何一种方法都不能提供所需要的足够完整的信息，因此必须交错使用这些方法。
下表列举了几种常见的方法。
工作评价工作评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对各职位的工作任务、难易程度、责任大小、所需任职资格条件等方面进行系统的评价，以确定不同职位在企业中的相对价值的活动。
工作评价是保证薪酬体系内部公平性的重要手段之一。
工作评价的方法有很多，在此，主要介绍其中的五种：排列法、分类法、要素比较法、要素计点法和海氏分析法。
具体内容如下表所示。
工作评价的方法（1）排列法排列法又可分为如下两种。
①定限排列法将企业中相对价值最高与最低的工作选择出来，作为高低界限的标准。
然后在此限度内，将所有的工作，按其性质难易排列，显示工作之间的差异。
②成对排列法将企业中所有的岗位成对地加以比较。
按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，分数最高者即等级最高者。
基于职位的薪酬体系(ppt38张)
2. 职位评价的目的
支持工作流程 平等对待员工
根据组织目标指导员工行为
为不同公司相似的职位间薪酬水平的比较提供依 据，同时帮助人力资源管理者在雇用员工时做出 正确决策 为在管理者与工会组织的薪酬谈判提供理论依据
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三、排序法（Ranking Method）
排序法是一种最简单的职位评价方法，它是 从整体价值上，将各个工作职位进行相互 比较，最后将职位分为若干等级的方法。
工作分析
职位说明书
职位评价
职位结构
步骤一：工作分析
步骤二：编写职位说明书
步骤三： 职位评价 步骤四：建立职位结构
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二、职位评价的内涵
1. 内涵
职位评价，也称为职位评估、岗位评价、工作评价， 是20世纪60年代初工业化国家的工业工程专家提 出的。 它是一种技术性管理方法，对职位进行研究和分级， 企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值， 以便为合理的工作结构奠定基础。
适用范围
不适宜在大企业中应用，适用于生产单—、工作职位
数量较少的中小企业
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四、分类法（Classification Method）
分类法（或称为等级描述法）是排列法的 改进，它是根据事先确定的类别等级，参 考职位的内容进行分等。 特点：各种级别及其结构是在职位被排列 之前就建立起来的。对所有职位的评估只 需参照级别的定义把被评估的职位套进合 适的级别里面。
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（三）优缺点及适用范围
优点
简单，能很快地为建立合理的工资结构提供一
个能接受的基础，容易跟员工进行沟通。 每一个职位是作为一个整体来进行比较的，因 而不需要将职位分成组成要素，这样就减少了 错误和争论。
基于职位岗位的薪酬管理体系
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第三节
职位/岗位薪酬管理体系旳 文档仅供参考，如有不当之处，请联系改正。 设计
5）资料分析法
企业实施工作分析，不应该把此前做过旳工作推倒重来，而是在 此前工作旳基础上加以修正、补足。工作分析人员应该尽量利用 原有资料，如责任制文本等人事文件，以对每项工作旳任务、责 任、权利、工作负荷、任职资格等有一种大致旳了解，为进一步 调查、分析奠定基础，同步降低了工作分析旳成本。
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第一节
职位/岗位薪酬管理体系旳 文档仅供参考，如有不当之处，请联系改正。 概念和原理
表7-3 薪酬管理体系旳发展历史
项目
20世纪50~世纪 50~60年代
70~80年代
90年代年代至今
经济形势 基本稳定，变化不大 变革逐渐出现
连续、迅速旳变革
单一旳岗位评价体 原则化旳岗位评价 多样化旳技术（技能/
（三）职位/岗位薪酬管理体系旳概念
职位/岗位薪酬管理体系是以职位为基础，经过搜集和归纳 那些能够辨认工作旳相同性与差别性旳信息（如不同职位要 求旳知识、工作难易、技术业务发展程度、责任大小、劳动 繁重程度等条件），拟定评价要素，评估相对价值来拟定薪 酬等级，每个薪酬等级包括若干综合价值相近旳一组职位， 然后经过市场薪酬水平调查拟定每个薪酬等级旳工资率，并 在此基础上设定每个薪酬等级旳薪酬范围，将相对价值转化 为内部构造，从而建立与职位有关旳薪酬管理体系。
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第三节
职位/岗位薪酬管理体系旳 文档仅供参考，如有不当之处，请联系改正。 设计
3）观察法
以职位为基础的薪酬制度设计
以职位为基础的薪酬制度设计一、引言薪酬制度对于企业员工的激励和激励非常重要。
基于职位的薪酬制度可以为员工提供公平、有竞争力的薪酬，同时也可以帮助企业根据不同职位的要求和员工的贡献进行合理的薪酬分配。
本文将对以职位为基础的薪酬制度进行设计，并探讨其在组织中的应用。
二、构建薪酬框架1. 制定薪酬政策和目标首先，企业应该制定明确的薪酬政策和目标，以指导薪酬制度的设计和实施。
薪酬政策应该包括员工薪酬增长的基本原则、薪酬结构的构成要素、薪酬调整的依据和方式等内容。
薪酬目标应该与企业战略和员工绩效目标相一致，既要满足员工的需求，又要符合企业的利益。
2. 确定职位等级和薪酬带其次，基于企业的组织结构和职位体系，应确定各个职位的等级和对应的薪酬带。
职位等级可以根据职责、技能要求、工作经验和工作条件等因素进行划分，薪酬带则是对各个职位等级的薪酬范围进行界定。
薪酬带的设定应该考虑市场薪酬水平、企业经济实力和员工绩效等因素，并与薪酬政策和目标相一致。
3. 设计薪酬结构在确定职位等级和薪酬带后，企业需要设计合理的薪酬结构来体现不同职位之间的差异。
薪酬结构应该包括基本工资、绩效奖金、福利待遇和附加福利等要素。
基本工资是根据不同职位等级和薪酬带确定的固定薪酬，绩效奖金则是根据员工绩效评估结果进行的绩效奖励，福利待遇是企业为员工提供的一些福利，附加福利则是额外的激励措施。
4. 确定薪酬调整机制薪酬调整是薪酬制度中的重要环节，应该根据员工绩效、岗位需求和市场薪酬水平等因素进行调整。
薪酬调整机制可以包括年度调薪、晋升调薪、绩效调薪等方式。
年度调薪是根据员工的工作表现和市场薪酬水平进行的固定幅度的薪酬调整，晋升调薪是因为员工晋升到更高职位而进行的薪酬调整，绩效调薪则是根据员工绩效评估结果进行的薪酬调整。
三、薪酬制度的应用1. 促进员工动力和工作表现基于职位的薪酬制度能够为员工提供明确的激励目标，激发员工的工作动力和积极性。
员工通过努力工作和提高绩效，可以获得更高的职位等级和薪酬水平，从而实现个人价值的提升。
人力资源管理论述题
1、简述人力资源管理活动所包含的主要内容。
答：（1）工作分析：是收集、分析和整理关于工作信息的一个系统性程序。
（2）人力资源规划：制定人力资源招聘、调配、培训及发展计划等必要的政策和措施。
（3）员工招聘：招聘与选拔、录用与配置等工作。
（4）员工培训：培训和开发是训练员工的过程。
（5）职业生涯管理：帮助其制定个人发展计划，并及时进行监督和考察。
（6）绩效考核：衡量其员工的工作绩效，并把这些评价传达给他们。
（7）薪酬管理：制定相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。
（8）劳动关系：劳动者与用人组织在劳动过程和经济活动中发生的关系。
2、简述工作分析对企业人力资源管理的作用。
答：工作分析是人力资源管理工作的基础和起点。
（1）增加人力资源规划的准确性和有效性。
人力资源规划过程中的这一类工作必须通过工作分析来完成。
（2）有助于人员的招聘、甄选和任用。
工作分析能够明确组织各个工作岗位的近期和长期的目标、阐明工作任务的静态和动态特点并进而提出对工作者的任职要求。
（3）为员工培训和开发提供客观依据。
可以明确任职者必备的技能、知识和各种心理条件的要求。
（4）有助于员工的职业生涯发展。
为员工在组织内的发展指明合适的职业发展路径。
（5）为绩效管理提供客观的评价标准。
可以保证绩效管理的公平、公正、公开。
（6）保证薪酬的内部公平性。
工作分析是组织建立合理报酬制度的重要依据。
3、什么是工作分析？在情况下需要进行工作分析？答：工作分析是对组织中某一特定工作或职务的任务、职责、权利、隶属关系、工作条件等相关信息进行收集和分析，做出明确规定，并确认完成工作所需要的能力和资质的过程。
有下列几种情况最需要进行工作分析：（1）创建新的组织。
对于新成立的组织要进行工作分析，这样可以为后续的人力资源管理工作打下基础。
（2）组织战略调整。
一个组织在发展过程中必然会因为内外环境的变化而导致组织战略的调整。
这就需要组织根据变化的情况对工作进行重新分析。
职位薪酬体系设计方案
职位薪酬体系设计方案一、前言随着市场经济的发展，企业对人才的需求日益增加，其中关键的一个方面是如何建立合理且有竞争力的薪酬体系以吸引和稳定人才。
本文将针对企业如何设计薪酬体系，提出一套可行的设计方案，以期对企业薪酬体系的建立与发展有所帮助。
二、薪酬体系设计的基本原则1. 合理性原则：以市场定价为基础，使薪酬能够与市场水平保持一定的接近度。
2. 公正性原则：在考虑员工贡献的情况下，重视平等和公平，使员工的薪酬公正合理。
3. 激励性原则：将员工的薪酬与员工的绩效相联系，达到激励员工的目的。
4. 灵活性原则：根据企业的发展和员工薪酬的变化情况，可以随时进行调整和改变。
三、薪酬体系设计的具体步骤1. 确定薪酬策略：在制定薪酬体系之前，企业必须先确定其薪酬策略，即企业通过薪酬来实现什么目的。
比如要吸引并留住高端人才、提高员工效率、保持员工激情等等。
薪酬策略的不同，将影响薪酬体系制定的方向和内容。
2. 职位分析：确定员工职位、工作职责、工作标准等。
这是制定薪酬体系中最基本的步骤。
只有了解员工工作的职责和标准，才能根据员工的工作量、工作难度等因素来决定薪酬水平。
3. 确定薪酬结构：在薪酬体系中，要明确薪酬的组成部分，包括固定薪酬、绩效薪酬、特殊奖励等。
绩效薪酬可以根据员工的工作表现来决定，特殊奖励可以根据员工的个人能力和贡献来确定。
根据企业的策略和目标，确定薪酬结构，使其契合企业的战略。
4. 确定薪酬水平：根据市场竞争和企业战略，确定薪酬水平。
要考虑到员工的工作经验、教育背景、行业经验等因素。
在确定薪酬水平时，应该参考行业市场水平、职位市场水平等，结合员工公司内部的表现进行调整。
5. 实施绩效管理：绩效管理是员工绩效与薪酬之间的桥梁。
可以通过绩效评估、目标管理、反馈管理等形式，将员工的表现和薪酬进行直接关联。
通过绩效管理，可以激励员工积极工作，提升员工绩效水平，进而提高公司整体绩效。
6. 进行薪酬调整和改进：薪酬体系是根据企业的战略和目标进行设计的，随着公司发展的变化和员工的变化，薪酬体系也需要及时进行调整和改进。
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2、减轻了组织在固定成本开支方 怠工或者离职的现象。 面的一些压力 。 2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的 3、晋升和基本薪酬增加之间的连 员工薪酬也就相对稳定，这不利于企业对于 带性加大了员工提高自身技能和 多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不 能力的动力。 利于及时地激励员工。
2、实施职位薪酬体系的前提条件
• 它建立在这样的假设基础之上：员工的能力、资格与职位匹 配。
• 因而常见某些人的能力大大超过其承担的职位要求，但在职 位没变的情况下，他们只能得到与当前工作内容对等的薪酬水 平。
1、职位薪酬的优缺点
优点
缺点
1、实现了真正意义上的同工同酬， 1、由于薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无 因此可以说是一种真正的按劳分 配体制。 望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪， 其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极
负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。 据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技
术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元
的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专 家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责 这
开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.2)
述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。
它所要回答的主要是这样两个大问题： 第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？” 【工作内 容】 第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？” 【任职条件】
也就是说，组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述
（关于某一特定职位的职责和工作内容），第二类信息被称为职位规范（即任职条 件。该职位所需的人应具备的受教育程度、技术水平、工作经验、身体条件等） 。
定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织
建立一个职位等级价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。
职位评价的基本假设
• 第一、根据职位对组织目标的实现所做的贡献大小付薪的 做法适合负逻辑的。 • 第二、在基于员工所承担职位的相对价值来确定员工报酬 的情况下，员工会感到比较公平的。 • 第三、组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结 构，并促成企业目标的实现。
5、工作范围
6、工作联系
7、工作条件
8、任职资格要求 9、其他有关信息
第二节 职位评价技术
一、职位评价的涵义
对于以职位作为基本薪酬确定基准的薪酬体系来说，其核心工作是
对职位自身的价值及其对组织的贡献度（职位对组织的贡献价值）进 行评价，然后再根据这种评价以及外部劳动力市场的薪酬状况（与外 部劳动力市场对比）来确定应当对不同的职位支付的薪酬水平高低。
水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业
则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工 能拿到这样的工资已经算是不错了。
第一节 职位薪酬体系与职位分析
一、什么是职位薪酬体系？
• 职位薪酬体系就是首先对职位本身的价值作出客观评价，然 后根据这种评价结果赋予承担这一职责的人与该职位的价值相 当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。 • 它是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度，其最大的特 点就是员工承担什么样的职位就得到什么样的薪酬。
职位说明书的编写
职位说明书 构成要素
1、职位标识 2、职位概要 3、主要应负责任 4、业绩衡量标准
构成要素的具体内容
包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。 用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。 职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。 应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。 本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。 职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。 工作的时间；地点；噪音；危险等等。 具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。 该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
组织 结构分析
职位分析
职位描述
职位评价
职位/薪 酬等级
第二步：收集 与特定职位的 性质有关的各 种信息：即职 位分析工作
第四步：对典型职位 的价值进行评价，即 完成职位评价工作。
第五步：根据职位的相对 价值高低来对它们进行排 序，即建立职位等级结构 （也就是薪酬等级结构）
二、职位分析的含义
含义：职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描
1、职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。
有无职位说明书，是否进行过职务分析。
2、职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。
职位内容的稳定性较强，便于实施职位薪酬，若朝令夕改，则不利于实行。
3、是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。
体现于岗位与能力对应。
4、企业中是否存在相对较多的职级。
么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。 周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有 实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故 而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但 未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了 劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。 据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资
第四章 职位薪酬体系
开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.1)
引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名 技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准 仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现 象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，
记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门
职位多，等级也多，员工机会也多。
5、企业的薪酬水平是否足够高。
以便满足不同等级工资的要求，否则，最低工资将会最低，无法满足生活需要。
3、职位薪酬体系设计的基本流程及其步骤
第一步：了解其 组织的基本结构， 以及各种职位处 于组织结构中啥 位置。 第三步：整理通过职位分析得到的各种 信息，按一定的格式把重要的信息描述 出来并加以确定，编写包括职位职责、 任职资格条件等信息在内的职位说明书。