项目科研及技术管理(总工培训课件)
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21
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
项目总工技术负责人培训课件
18、测算各种工序的利润空间，确保变更时向有利的方向努力， 或必要时新增项目。总工是二次经营及成本核算的牵头人，项
目经理是负责人。 19、制作较好的投影ppt资料，为本项目以后各种汇报打好基础。 确保汇报内容新颖、资料排版合理、图文并茂。
11
四、项目总工主要工作内容
(二)实施阶段
1、明确并落实各工序施工工艺流程。 2、施工实际进度与计划进度的对比分析，至少每月明确进度滞 后或超前的情况，并分析原因。 3、明确并落实各工序质量控制标准及检查方法。 4、各种施工记录：要及时、准确、闭合、签证完善、分类归档 5、分部分项工程阶段或期中验收评定。 6、测量复核、精度达标；各种砼抗压强度统计分析、适当优化。
6
四、项目总工主要工作内容
(一)施工准备阶段
2、认真学习招标文件及合同文件，梳理出履约要求、预付款 条款、变更条款、临建标准要求等，提供给相关负责人员办理 相关资料，确保相关工作针对性地开展。 3、原材料调查、取样、试验，及早做好开工需要的配合比。 4、认真疏理出各种边界条件，并进行认识、分析、评估。 5、组织技术人员进行图纸核对，将发现的问题及时与设计沟 通(确保向有利于我方的方向沟通)，做好设计优化策划工作。
项目经理部的任务是完成合同的工期目标、安全目标、文明 施工目标、质量目标，同时完成公司的成本目标。
项目 总工的职责不仅仅与质量目标有关，项目管理的各项目 标都牵涉到总工的工作，项目总工应该明白自己在项目管理中 的作用，做好自已的工作，为工期、安全、成本、质量等目标 而努力。
18
五、项目总工必备技能
19
五、项目总工必备技能
5、要做好质量管理工作 要组织工程隐检，预检；参加分部及单位工程质量验收；负
责项目质量改进工作，组织质量例会和质量分析会；协助项目 经理抓好质量意识教育；组织项目的科研开发和新技术的推广 应用；做好技术培训和经验交流、总结。
目经理是负责人。 19、制作较好的投影ppt资料，为本项目以后各种汇报打好基础。 确保汇报内容新颖、资料排版合理、图文并茂。
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四、项目总工主要工作内容
(二)实施阶段
1、明确并落实各工序施工工艺流程。 2、施工实际进度与计划进度的对比分析，至少每月明确进度滞 后或超前的情况，并分析原因。 3、明确并落实各工序质量控制标准及检查方法。 4、各种施工记录：要及时、准确、闭合、签证完善、分类归档 5、分部分项工程阶段或期中验收评定。 6、测量复核、精度达标；各种砼抗压强度统计分析、适当优化。
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四、项目总工主要工作内容
(一)施工准备阶段
2、认真学习招标文件及合同文件，梳理出履约要求、预付款 条款、变更条款、临建标准要求等，提供给相关负责人员办理 相关资料，确保相关工作针对性地开展。 3、原材料调查、取样、试验，及早做好开工需要的配合比。 4、认真疏理出各种边界条件，并进行认识、分析、评估。 5、组织技术人员进行图纸核对，将发现的问题及时与设计沟 通(确保向有利于我方的方向沟通)，做好设计优化策划工作。
项目经理部的任务是完成合同的工期目标、安全目标、文明 施工目标、质量目标，同时完成公司的成本目标。
项目 总工的职责不仅仅与质量目标有关，项目管理的各项目 标都牵涉到总工的工作，项目总工应该明白自己在项目管理中 的作用，做好自已的工作，为工期、安全、成本、质量等目标 而努力。
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五、项目总工必备技能
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五、项目总工必备技能
5、要做好质量管理工作 要组织工程隐检，预检；参加分部及单位工程质量验收；负
责项目质量改进工作，组织质量例会和质量分析会；协助项目 经理抓好质量意识教育；组织项目的科研开发和新技术的推广 应用；做好技术培训和经验交流、总结。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
02
项目管理核心知识体系
项目整体管理
项目整体管理是确保项目各要素相互协调，以实 现项目整体目标的过程。
项目整体管理涉及项目干系人的需求、期望和利 益，以及项目可交付成果的需求、要求和约束条 件。
项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步 范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项 目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收 尾等过程。
系到项目的成败和效益。
04
通过有效的
03
项目管理流程与工具
项目启动阶段
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始 点，主要任务是明确项目目标、 范围和预期成果，并确定项目负
责人。
项目启动会议
召开项目启动会议，邀请项目相关 利益方参加，明确项目背景、目标 、任务分工和预期成果。
项目章程制定
制定项目章程，明确项目名称、目 标、范围、预算、时间计划等关键 信息，为后续项目管理提供基础。
通过有效的范围管理，可以明确项目 的边界和需求，避免无效工作和资源 浪费，确保项目的顺利实施和成功完 成。
项目时间管理
项目时间管理是指确保项目按 时完成的一系列活动和过程。
项目时间管理包括规划进度管 理、定义活动、排列活动顺序 、估算活动资源和持续时间、 制定进度计划和控制进度等过
程。
项目时间管理是项目管理中最 为重要的部分之一，它直接关 系到项目的成本和效益。
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
团队项目管理经验分享
分享团队在项目管理过程中的协作经验、沟通技巧和方法等。
行业项目管理趋势
分析当前行业内的项目管理趋势和发展方向，探讨未来项目管理的 新理念和新方法。
项目管理培训课件(完整版)
项目评估
对项目的整体绩效进行评估，总 结经验教训。
项目移交
将项目成果移交给相关干系人， 确保项目的可持续发展。
03
项目管理知识领域
范围管理
范围管理定义
01
确定项目边界，明确项目需求和期望，制定项目章程和范围说
明书。
范围管理的重要性
02
确保项目目标明确，资源得到合理分配，避免项目范围蔓延和
无限制的变更。
Hale Waihona Puke 项目风险管理对项目风险的预测和管理不足
项目风险管理是项目管理中不可或缺的一环，解决项目风险 管理不足的方法包括建立完善的风险管理体系、定期进行风 险评估和监控、及时采取应对措施等。
06
实际案例分析
案例一：大型项目的时间管理
详细描述
总结词：通过时间管理，确 保项目按时完成
01
制定详细的项目计划，明确 每个阶段的任务和时间节点
规划过程组
制定项目计划
分配资源
根据项目目标和资源需求，制定详细 的项目计划。
根据项目计划，合理分配人力、物力 和财力等资源。
确定项目进度
制定项目进度计划，明确各阶段的任 务、时间节点和里程碑。
执行过程组
指导与管理项目工作
按照项目计划，组织团队成员开展工作，确保项目按计划推进。
实施质量保证
通过质量保证活动，确保项目满足预定的质量标准。
05
项目管理挑战与解决方 案
项目延误
项目进度延迟
项目进度延迟是项目管理中常见的问题，可能由于多种原因导致，如资源不足、 沟通不畅、技术难题等。解决项目延误的方法包括优化资源分配、加强沟通协调 、提前识别风险等。
项目超预算
项目成本超出预期
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
观点和想法，避免产生歧义和误解。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
项目管理培训课件(完整版)
项目质量管理
制定项目质量标准和验收标准，监 控项目质量，确保项目成果符合要 求。
项目人力资源管理
组建项目团队，分配团队成员角色 和职责，提供必要的培训和支持。
项目管理知识体系
项目沟通管理
制定项目沟通计划，建立有效 的沟通渠道和机制，确保项目
信息及时、准确地传递。
项目风险管理
识别项目风险，评估风险影响 程度，制定风险应对策略和措 施。
项目采购管理
制定项目采购计划，选择合适 的供应商和采购方式，确保采 购物品的质量和交货期。
项目干系人管理
识别项目干系人及其需求和期 望，建立和维护与干系人的良 好关系，确保项目顺利进行并
获得支持。
项目启动与规划
02
明确项目目标
确定项目目标
在项目启动阶段，首先要明确项目的 目标，包括项目的范围、时间、成本 、质量等方面的要求。
生。
风险减轻
采取措施降低风险发生 的概率或减轻风险对项
目的影响程度。
风险转移
通过合同、保险等方式 将部分风险转移给第三
方承担。
风险接受
对于某些无法避免或减 轻的风险，可以选择接 受并制定相应的应对措
施。
风险监控与报告
风险监控
风险评估报告
定期对项目的风险因素进行监控，及时发 现和处理新出现的风险。
定期向项目干系人提交风险评估报告，汇 报项目风险的整体情况和应对措施的执行 情况。
项目时间管理
03
活动定义与排序
活动定义
将项目工作分解为更小、更易于管理的任务或活动，明确每个活动的范围、目标 、成果和责任人。
活动排序
根据活动之间的逻辑关系和依赖关系，确定活动的先后顺序和并行关系，形成项 目网络图。
科技研发项目管理(项目总工培训)
二、B类科研管理体系及制度流程
科研管理体系——分公司技术中心主要职责
（一）根据分公司总工办对分公司科技指标的委托，组织分公司科技项目的征集； （二）组织公司项目的立项申请； （三）协助公司科技管理部对A类项目进行管理； （四）对项目部B类项目进行过程指导，包括研究工作大纲审查、进度管理、研发费用管理和其它 指导协调工作； （五）参与分公司总工办组织的B类项目的验收； （六）协助财务部门完成本单位研发费用完成情况分析报告； （七）组织或参与横向课题的承接； （八）参与公司项目和外部项目研发成果的推广应用。
二、B类科研管理体系及制度流程
科研管理体系——项目部主要职责
（一）按研发合同的规定履行责任和义务； （二）制定研究工作大纲； （三）保证经批复的主要研发人员自始至终参加研发工作，提供项目研发必需的场地、设备等条件； （四）按研发合同的规定管理、使用项目费用； （五）接受科技管理部门和财务部门的监督检查； （六）按要求编制项目进度报告、统计报表等； （七）负责项目验收的准备，按要求提交验收材料； （八）负责项目文件归档、研发成果登记和推广应用。
2009年立项计划4亿
3倍多
2015年立项计划12.5亿
政府管理部门提出的要求越来越高，税务稽查的力度越来越大。
税务检查类型：省、市、区级国税局的研发费风险预警检查、税收优惠备 案调查、企业纳税评估、税收优惠专项检查、高新技术企业资格审查等
目录
Contents
一、前言
二、B类科研管理体系及制度流程 三、研发项目技术管理要点及技巧
技术研究是人们在科学研究的基础上，依据对自然规律的认识，探寻利用自 然，改造自然的新原理，新手段和新方法的创造性活动。
一、前言
科研的意义
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目管理实践的案例分析
案例选择
选择具有代表性的项目管理实践 案例，如大型工程项目、产品研
发项目等。
案例描述
详细描述案例的项目背景、目标、 范围、时间、资源、风险等方面的 信息。
案例分析
对案例进行深入分析，包括项目计 划、执行、监控、收尾等过程，以 及项目管理的工具和技术应用。
项目管理实践中的经验教训总结
将知识、技能、工具和技术应 用于项目活动，以满足项目的 要求。
项目组合
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 实现战略目标。
项目集
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 便获得单独管理所无法获得的
收益。
项目管理的原则
制定详细计划
制定详细的项目计划，包括时 间表、预算和资源需求，以确 保项目按计划进行。
特点
项目管理具有明确的目标、有限 的时间和资源限制，以及需要跨 部门、跨领域的协同工作。
项目管理在组织中的地位与作用
地位
项目管理是组织战略实施和业务运营 的重要手段，是组织实现战略目标的 重要保障。
作用
项目管理能够提高组织的工作效率、 降低成本、提高质量，增强组织的竞 争力。
项目管理的发展趋势与挑战
教训总结
根据案例分析，总结项目管理实 践中的教训，如计划不周、沟通 不畅、资源不足、风险未及时识
别等。
教训分析
对总结出的教训进行分析，找出 原因和解决方法，为今后的项目
管理提供借鉴。
教训应用
将总结出的教训应用到实际项目 中，避免类似问题的再次出现。
项目管理实践中的改进措施探讨
01
改进措施
针对项目管理实践中的不足和问题，提出相应的改进措施，如加强项目
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专家委员会 各级科技管理
主要组成：公司、子（分）公司总工、公司 技术管理部门负责人等；
主要职责：重大技术规划、文件、方案等研 讨、咨询、决定。
主要包括：公司、子（分）公司及项目部科 技领导，各级科技管理部门；
职责要求：分级管理、各司其职。
二、公司科技管理体系组成及制度建设 [2]
2、公司科技管理制度
技术管理贯穿项目全过程，包括：营销阶段、实施 阶段、完工总结及责任期阶段；
项目技术实行分类、分级管理。
三、技术管理程序及要点 [2]
2、项目主要管理流程
施工项目
投标技 术方案 编制
总体技 术方案 策划
总体施工组 织设计编制 与评审
专项施工技术 方案（细则） 编制与评审
组织现场实施、 资料收集、归档、 总结等
一、项目科技管理现状及处置要求 [2]
2、项目技术管理存在的几种现象
（3）、项目技术（及成果）总结力度不够
项目技术（及成果）总结是企业与个人技术进步的关键 环节，但该工作未能很好开展，主要表现在：
目的与意义认识不到位； 计划性不强，及时性不够； 不深入、不精细。
一、项目科技管理现状及处置要求 [3]
3、项目总工具备的基本素养及主要途径
较高的技术业务水平； 精通技术管理程序并很好运用； 良好的组织、协调能力。
途径：广泛学习、勇于实践、善于借鉴与总结
一、项目科技管理现状及处置要求 [4]
4、总体要求
项目总工一定要认识到程序化、标准化的重要性， 工作中坚持程序化管理、标准化操作，这是公司科 技管理工作的基本要求，也是当今国家、行业及市 场的要求；
《工程技术管理办法》 《工程技术方案管理补充规定》 《安全专项方案管理办法》（待颁布）
目录
一、项目科技管理现状及处置要求 二、公司科技管理体系组成及制度建设情况 三、技术管理程序及要点 四、科研、成果管理程序及要点
三、技术管理程序及要点 [1]
1、技术管理总体思路
技术管理的对象是工程项目，必须依托项目谈技术 管理；
编制质量； 评审：根据方案分类情况及要求确定评审组织单位。
项目部根据评审意见完善方案并反馈。
临时工程设计管理
范围：临时结构物、设施设备等； 设计：由项目总工组织，委外的设计须由有资质单位完成； 程序：自检、校核、复核、审核；
复核由技术中心或武港院完成。
三、技术管理程序及要点 [3]
3、施工项目各阶段主要管理内容、程序及要点
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
投资项目
可行 性研 究及 评审
总体设 计方案 编制与 评审
招标技 术文件 编制与 评审
项目专用 技术管理 办法编制 与评审
组织审查 施工组织 设计及方 案等
现场实施管 理，组织资 料收集、归 档、总结等
三、技术管理程序及要点 [3]
3、施工项目各阶段主要管理内容、程序及要点
3.1、营销阶段
方案研究、设计咨询、方案征集
一、项目科技管理现状及处置要求 [2]
2、项目技术管理存在的几种现象
（1）、项目技术管理程序不到位
未严格执行公司技术管理的相关规定，致使技术管理程 序大打折扣，主要表现为：
项目前期总体施工技术方案策划工作不到位，导致项目总体技 术方案不尽合理，为项目后续方案编制和实施带来不利影响；
专项技术方案编审、交底和实施过程中管控不到位； 临时工程设计的审核、审批程序不满足要求； 方案编制计划性不够，提前量有限，影响了相关工作程序的完
总工办根据公司的具体发展情况，在满足国家、行业及相关管 理单位与部门的有关规定及要求的前提下，适时对科技管理办 法进行了补充编制、修订，形成了完整的科技管理办法体系。
办法类别 科技开发管理系列 成果管理系列
工程技术管理系列
管理办法
《公司科技研发项目管理办法》
《公司科学技术奖励办法（ 修 订 ）》 《公司企业工法管理办法》 《公司企业专利管理办法（试行）》 《优秀科技论文评选管理办法》
根据业主要求开展； 根据自身需要进行。
投标技术方案编制
程序：资料收集、方案编写、研讨、定稿； 根据项目的具体情况确定组织模式。
三、技术管理程序及要点 [3]
3、施工项目各阶段主要管理内容、程序及要点
3.2、实施阶段
总体技术方案策划
根据项目情况确定策划等级，报相应的技术管理部门组织； 程序：策划书编制、召开策划会并形成意见、指导施组编写。
项目总工一定要按照公司颁布的科技管理办法要求 履职，做好本职工作。
目录
一、项目科技管理现状及处置要求 二、公司科技管理体系组成及制度建设情况 三、技术管理程序及要点 四、科研、成果管理程序及要点
二、公司科技管理体系组成及制度建设 [1]
1、公司科技管理体系
技术委员会
主要组成：公司主要领导； 主要职责：重大科技规划、文件等决策。
公司高速发展下的项目科研及技术管理
2014.11
目录
一、项目技术管理现状及处置要求 二、公司科技管理体系组成及制度建设情况 三、技术管理程序及要点 四、科研、成果管理程序及要点
一、项目科技管理现状及处置要求 [1]
1、总体情况
公司近些年快速、持续发展，生产规模急剧扩充， 呈现出项目数量多、涵盖行业广、地域跨度大等特 点，使得技术人员相对不足、变动频繁。
成； 以外部程序代替内部管理程序，外部倒逼、被动操作。
一、项目科技管理现状及处置要求 [2]
2、项目技术管理存在的几种现象
（2）、项目技术管理团队作用发挥欠佳
项目总工作为技术团队的带头人，由于多方面的原因， 未能很好地起到相应的组织引领作用，主要表现在：
脱岗，不在状态，精力未能放在技术工作上； 事无巨细、亲历亲为，不能群策群力，不利于传帮带； 独断，草率，不善于倾听、借鉴他人意见与经验； 工作安排计划性不够。
总体施工组织设计编制与审批
编制：由项目总工组织，必要时，可组织研讨； 审批：根据项目情况确定审批等级，由相应的技术管理部门组织；
上一级单位审批必须先有下级管理单位审核意见。 项目部要根据意见完善施组并反馈。
专项技术方案编制与评审
范围：符合要求的分部分项工程，尽量全覆盖； 编制：由项目总工组织，必要时，可先行组织研讨，以提升方案