IBM矩阵式的组织结构
案例IBM组织结构
架构：多维立体网络矩阵结构翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席，连“摔跤”，都是特大号的跟头。
１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。
每一道都让ＩＢＭ的“财神”──大型主机生意节节败退。
在日本和台湾股市崩盘的当时，ＩＢＭ的光芒开始被英特尔与微软超越。
华尔街最大共同基金操盘人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金经理人的最爱，没想到成了最痛！”之所以能有今天，是创业９２年的ＩＢＭ，用９年时间，把它的命运全盘扭转。
ＩＢＭ真正令人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。
它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的房间一样大，但现在它产品几乎不占空间。
企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？作为一个拥有32万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。
一、“不是在单纯地‘打单’卖东西，而是在真正地做‘项目’。
”这是哈尔滨啤酒有限公司（以下简称“哈啤”）( )乔广利对的一句简短的评价。
作为哈啤整个软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的项目正进入最后冲刺阶段。
而乔之所以对赞不绝口，并不仅仅因为是哈啤系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“给他的巨大帮助”。
算起来，从1998年搬着一箱啤酒到沈阳分公司，与咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始，到2002年服务器全部安装调试到位，乔广利与的人已经打了4年交道。
先由咨询顾问从管理层面切入，再为用户从需求出发选择硬件产品，并且始终只由一个部门与哈啤直接打交道的做法———被认为是“帮助”乔广利的直接路径，尽管无论是做项目还是打单，“让哈啤掏腰包”显然是的最终目的。
IBM的组织管理介绍
• IBM公司采用模拟分权化
结构。
• 模拟分权化组织是指组织
结构中的组成单位并不是 真正的事业部门，而组织 在管理上却将其视之为一 个独立的事业部；这些“事 业部”具有较大的自主权， 相互之间存在有供销关系 等联系。
母公司
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
IBM公司的模拟分权化结构的特点
• 降低集权化程度，弱化直线制组织结构的
• 按地域市场划分是这个多维矩
阵的Z轴，如亚太区、中国区、 华东区。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
本资料来源
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
IBM的三草叶形结构体系
• “三叶草”是理解IBM组织体系的另
外一种表达方式，可以从客户导向 这个业务运作层面说明IBM主要部 门之间的结构关系。
• 咨询服务、行业销售和产品线三者
受母公司控制和影响比较严重，子公司拥有14000项 专利。
适度控制；股息政策由母公司决定
IBM组织结构演变
• 1993年，IBM数十亿美元的巨额亏损一度使公司濒临灾难
的边缘。当时IBM在160多个国家有大约40万名职员，作 为20家不同的企业进入市场，每个公司都有各自的实施、 生产、财会、工资系统、独立的IT架构和营销策略，内部 存在大量的冗余。这种复杂性和缺乏一致性带来的负面影 响，不仅仅是组织上难以管理，还使得IBM公司在客户看 来是极其混乱的。
IBM组织结构变革分析
目录前言 (1)1.绪论 (1)选题背景 (1)本文研究的意义 (2)本文研究的方法与工具 (2)2.理论综述 (4)组织的概念 (4) (4) (4) (6)项目管理的组织形式 (7) (7) (8) (9)项目管理组织的变革 (11) (11) (13)公司现状分析 (15)公司背景介绍 (15)外部宏观环境分析 (17) (17) (18) (19)内部分析 (20) (20) (20)行业分析 (20) (20) (21)公司组织结构变革分析 (23)公司STG部组织结构变革过程 (23)组织变革带来的好处 (26)新旧组织结构的对比 (27)5.总结 (28)对IBM组织变革的总结 (28)对中国的借鉴意义 (29)6.谢辞 (32)7.参考文献 (33)8.附录 (34)IBM公司项目组织结构变革分析摘要组织是一切管理活动取得成功的基础，项目组织的主要目的是充分发挥项目管理职能，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的目的。
由于项目本身的特性决定了项目实施过程中其组织管理与传统组织管理既有相同之处，也有不同之处。
项目管理与传统组织管理的最大区别在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。
组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题，企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战．本文谨取了国际商业机器公司(IBM)组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业关系．案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化．但是，没有普遍适用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新．结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准，关键词：“组织变革” “组织结构”“IBM公司”“企业管理”ABSTRACTOrganization is the basis of success in management, project organization's main purpose is to give full play to the project management functions, improve project management efficiency as a whole, in order to achieve the purpose of project management. Because the project itself determines the characteristics of project implementation process, its organization and management and the traditional organization and management to have same place already, also have different place. Project management and traditional organization management is the biggest difference between project management emphasizes the project leader role, stressed that the team spirit of collaboration. The world is changing. Organizational Structure change is one of important topics of management theories and also one of crucial problem in management practice. The enterprises are facing challenges in the tide of Knowledge based economy". In this article, through the study of structure change of International Business Machine (IBM) happened in 1980s and this year, we analyzed the relationship among Organizational Structure change. Case study in one way is the proof of theory, in another way deepened our recognition for facts. Actually, there is no common organizational structure adapting to all businesses. The unique standard of a good or bad organizational structure is whether or not it adapts to the real situation.Key Words: “Organization Change” “Organizational Structure” “IBM” “Enterprise management”第一章绪论选题背景现代社会中，每个人都工作、生活在某种组织之中。
IBM组织结构变革分析
目录前言 (1)1.绪论 (1)1.1选题背景 (1)1.2 本文研究的意义 (2)1.3本文研究的方法与工具 (2)2.理论综述 (4)2.1组织的概念 (4) (4) (4) (6)2.2项目管理的组织形式 (7) (7) (8) (9)2.3项目管理组织的变革 (11) (11) (13)3.IBM公司现状分析 (15)3.1IBM公司背景介绍 (15)3.2外部宏观环境分析 (17) (17) (18) (19)3.3IBM内部分析 (20) (20) (20)3.4行业分析 (20) (20) (21)4.IBM公司组织结构变革分析 (23)4.1IBM公司STG部组织结构变革过程 (23)4.2组织变革带来的好处 (26)4.3新旧组织结构的对比 (27)5.总结 (28)5.1对IBM组织变革的总结 (28)5.2对中国的借鉴意义 (29)6.谢辞 (32)7.参考文献 (33)8.附录 (34)IBM公司项目组织结构变革分析摘要组织是一切管理活动取得成功的基础，项目组织的主要目的是充分发挥项目管理职能，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的目的。
由于项目本身的特性决定了项目实施过程中其组织管理与传统组织管理既有相同之处，也有不同之处。
项目管理与传统组织管理的最大区别在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。
组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题，企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战．本文谨取了国际商业机器公司(IBM)组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业关系．案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化．但是，没有普遍适用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新．结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准，关键词：“组织变革” “组织结构”“IBM公司”“企业管理”ABSTRACTOrganization is the basis of success in management, project organization's main purpose is to give full play to the project management functions, improve project management efficiency as a whole, in order to achieve the purpose of project management. Because the project itself determines the characteristics of project implementation process, its organization and management and the traditional organization and management to have same place already, also have different place. Project management and traditional organization management is the biggest difference between project management emphasizes the project leader role, stressed that the team spirit of collaboration. The world is changing. Organizational Structure change is one of important topics of management theories and also one of crucial problem in management practice. The enterprises are facing challenges in the tide of Knowledge based economy". In this article, through the study of structure change of International Business Machine (IBM) happened in 1980s and this year, we analyzed the relationship among Organizational Structure change. Case study in one way is the proof of theory, in another way deepened our recognition for facts. Actually, there is no common organizational structure adapting to all businesses. The unique standard of a good or bad organizational structure is whether or not it adapts to the real situation.Key Words: “Organization Change” “Organizational Structure” “IBM” “Enterprise management”第一章绪论1.1选题背景现代社会中，每个人都工作、生活在某种组织之中。
ibm矩阵式的组织结构
ＩＢＭ矩陣式的組織結構 近些年來，ＩＢＭ、ＨＰ等著名的外國企業都採用矩陣式的組織結構。
儘管我在管理學的教科書上看到過對矩陣組織優劣的探討，但很難有切身的感受。
這次聽葉成輝先生談起自己經歷著的ＩＢＭ公司的矩陣組織，感到獲益不淺。
１９８７年，加州伯克利大學電子工程專業出身的葉成輝在美國加入ＩＢＭ舊金山公司，成爲一名程式師。
因爲不喜歡編程等技術類的工作，夢想著做生意（ＤＯＢＵＳＩＮＥＳＳ）、當經理（比較喜歡跟人溝通），他便主動請纓到銷售部門去做，經過了差不多５年時間的努力，獲得提升，成爲一線的經理。
隨後，葉先生回到ＩＢＭ香港公司，做産品經理。
由於個人＂鬥志旺盛＂，業績不錯，而且＂官運亨通＂，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經是ＩＢＭ大中華區伺服器系統事業部ＡＳ／４００産品的總經理。
從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經理，再提升到現在做三線經理；從一般的産品營銷，到逐步專注於伺服器産品，再到ＡＳ／４００産品經理，１０多年來，葉成輝一直在ＩＢＭ的＂巨型多維矩陣＂中不斷移動，不斷提升。
他認爲，ＩＢＭ的矩陣組織是一個很特別的環境，＂在這個矩陣環境中，我學到了很多東西。
＂ＩＢＭ是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。
單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、産品或産品系列等來劃分部門，在企業裏是非常普遍的現象，從前的ＩＢＭ也不例外。
＂近七八年以來，ＩＢＭ才真正做到了矩陣組織。
＂這也就是說，ＩＢＭ公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了＂活著的＂立體網路－－多維矩陣。
ＩＢＭ既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等；又按産品體系劃分事業部，如ＰＣ、伺服器、軟體等事業部；既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分；也有銷售、渠道、支援等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成爲一體。
對於這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經理而言，他就既是ＩＢＭ大中華區的一員，又是ＩＢＭ公司ＡＳ／４００産品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門裏。
矩阵制组织应用——IBM矩阵式的组织结构
精心整理矩阵制组织应用——IBM矩阵式的组织结构翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席。
１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛IBM历史悠远的技术能力仍是首屈一指，只是球员太爱对观众作秀，一旦他们把心思转回到客户身上，战斗力立刻恢复大半，在这点上郭士纳以身作则，亲自搭飞机飞行全美拜访客户CEO，感动了客户也惊醒了IBM人；第二步，郭士纳以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度；第三步，为了让CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的8、9个层级缩短到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管。
1996一路“IBMIBM的因为给咨询IBM的人已经打了4年交道。
在这个历时4年的项目中，牵动了IBM全球服务部门（IGS）、IBM中国总部、沈阳分公司及产品部门中的无数人员协同工作，乔广利的经历实际上折射出一个重要的企业组织管理命题——企业组织架构如何保持应变客户需求的灵活性与一致性？这一点也正是IBM试图通过一种独特的组织架构系统运作带给用户的感受——“Onevoice（同一个声音）。
”或者说，一个只由一个人或者一个部门牵头负责，所有相关部门及人员便能迅速而持久地带动起来进行支持的结构体系。
图4-10IBM的五维矩阵组织架构IBMZ和其他人有相互作用。
各方面的信息和知识在立体矩阵的结点上进行汇总，这样就最大限度地发挥和利用了个人的价值。
“尽量细分和精通本行的同时，又能通过协调把这些资源有效整合在一起”——被认为是IBM组织架构的成功之处。
(企业变革)IBM组织结构变革分析
目录前言 (1)1.绪论 (1)1.1选题背景 (1)1.2 本文研究的意义 (2)1.3本文研究的方法与工具 (2)2.理论综述 (4)2.1组织的概念 (4)2.1.1组织的定义和形成过程 (4)2.1.2组织的特征 (4)2.1.3组织设计的一般原则 (6)2.2项目管理的组织形式 (7)2.2.1职能式组织形式 (7)2.2.2项目式组织形式 (8)2.2.3矩阵式组织形式 (9)2.3项目管理组织的变革 (11)2.3.1项目管理组织的规划 (11)2.3.2项目管理组织形式的选择 (13)3.IBM公司现状分析 (15)3.1IBM公司背景介绍 (15)3.2外部宏观环境分析 (17)3.2.1企业环境带来的机会 (17)3.2.2企业环境带来的威胁 (18)3.2.3市场竞争加剧 (19)3.3IBM内部分析 (20)3.3.1效率问题 (20)3.3.2STG内部以产品为导向的组织结构的弊端 (20)3.4行业分析 (20)3.4.1行业增长状况 (20)3.4.2行业内现有竞争者的竞争 (21)4.IBM公司组织结构变革分析 (23)4.1IBM公司STG部组织结构变革过程 (23)4.2组织变革带来的好处 (26)4.3新旧组织结构的对比 (27)5.总结 (28)5.1对IBM组织变革的总结 (28)5.2对中国的借鉴意义 (29)6.谢辞 (32)7.参考文献 (33)8.附录 (34)IBM公司项目组织结构变革分析摘要组织是一切管理活动取得成功的基础，项目组织的主要目的是充分发挥项目管理职能，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的目的。
由于项目本身的特性决定了项目实施过程中其组织管理与传统组织管理既有相同之处，也有不同之处。
项目管理与传统组织管理的最大区别在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。
组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题，企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战．本文谨取了国际商业机器公司(IBM)组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业关系．案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化．但是，没有普遍适用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新．结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准，关键词：“组织变革” “组织结构”“IBM公司”“企业管理”ABSTRACTOrganization is the basis of success in management, project organization's main purpose is to give full play to the project management functions, improve project management efficiency as a whole, in order to achieve the purpose of project management. Because the project itself determines the characteristics of project implementation process, its organization and management and the traditional organization and management to have same place already, also have different place. Project management and traditional organization management is the biggest difference between project management emphasizes the project leader role, stressed that the team spirit of collaboration. The world is changing. Organizational Structure change is one of important topics of management theories and also one of crucial problem in management practice. The enterprises are facing challenges in the tide of Knowledge based economy". In this article, through the study of structure change of International Business Machine (IBM) happened in 1980s and this year, we analyzed the relationship among Organizational Structure change. Case study in one way is the proof of theory, in another way deepened our recognition for facts. Actually, there is no common organizational structure adapting to all businesses. The unique standard of a good or bad organizational structure is whether or not it adapts to the real situation.Key Words: “Organization Change” “Organizational Structure” “IBM” “Enterprise management”第一章绪论1.1选题背景现代社会中，每个人都工作、生活在某种组织之中。
销售部,市场部,产品部,商务部的关系
矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。
销售部、市场部、产品部如何才能各司职？
IBM矩阵式的组织结构
2009-08-29 23:23:19
近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。
条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
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I B M矩阵式的组织结构 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
IBM矩阵式的组织结构
近些年来，IBM、HP等着名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。
尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。
这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。
1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。
因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。
随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。
由于个人"斗志旺盛"，业绩不错，而且"官运亨通"，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。
从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的"巨型多维矩阵"中不断移动，不断提升。
他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，"在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。
"IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。
单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。
"近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。
"这也就是说，IBM
公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网络--多维矩阵。
IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。
对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。
IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。
显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。
而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。
再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。
"如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。
"叶成辉说。
比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能
部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。
"
首先，我作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。
在中国，AS/400的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区，AS/400的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能比较清楚。
从产品这条线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。
从产品销售的角度看，AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。
比如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。
再如，我认为'莲花宝箱'(为中国市场量身定制的AS/400)除了主打银行外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。
当然，'莲花宝箱'往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。
从某种意义上讲，我们之间也互为'客户'关系，我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400。
"叶成辉说。
任何事情都有它的"两面性"。
矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。
显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，"IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。
"叶成辉进一步强调，"其实，这也不成为问
题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。
"另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，"每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。
"同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。
显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。
在特定客户看来，IBM公司只有"唯一客户出口"，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。
问题是，最后的业绩怎么计算产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢叶成辉说："其实，IBM经过多年的探索，早已经解决这个问题了。
现在，我们有三层销售--产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。
"当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。
比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。
在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。
叶成辉认为，这其实是一种误会。
对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。
比如说一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。
再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为
熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。
所以，外界就觉得IBM变动缓慢。
"但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。
中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。
"叶成辉说，"我在IBM公司10多年，换了10多位老板。
每一位老板都有不同的长处，从他们那里我学到了很多。
其实，IBM的每一位员工都会有这样的幸运。
"矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。
所以，IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。
摘自HRM案例库
【思考题】
结合本案例材料，谈谈矩阵型组织结构的优缺点及克服其缺点的办法。