会计学中的人力资源管理
会计学中的人力资源会计与薪酬管理
会计学中的人力资源会计与薪酬管理在现代企业运作中，人力资源的有效管理不仅是保障企业正常运转的重要保证，同时也是提升企业整体竞争力的重要因素。
而在会计学中，人力资源会计与薪酬管理被视为一种关键的管理方式和技术工具，旨在为企业提供全面的人力资源信息和决策支持。
本文将探讨人力资源会计与薪酬管理在会计学中的作用和意义。
一、人力资源会计的定义与特点人力资源会计是指运用会计学原理和方法，对企业的人力资源活动进行测量、记录和报告的一种专门会计分支。
与传统的财务会计相比，人力资源会计更加关注企业的人力资源投入、产出和效益，以及人力资源活动与企业业绩之间的关系。
其主要特点如下：1. 定量化测量：人力资源会计通过将人力资本转化为数量或金额来评估和衡量企业的人力资源价值，进而提供决策依据。
2. 综合性管理：人力资源会计不仅关注人力资源的数量和质量，还涵盖诸如员工培训、绩效评估、员工福利等多个方面，以全面把握企业人力资源状况。
3. 决策支持：人力资源会计通过提供准确、可靠的人力资源信息，帮助管理者制定合理的人力资源策略和决策，提升企业绩效。
二、人力资源会计的应用价值人力资源会计在企业管理中具有重要的应用价值，主要体现在以下几个方面：1. 薪酬管理：人力资源会计可对企业薪酬制度进行评估和分析，通过比较员工绩效与薪酬之间的关系，优化薪酬结构，提高员工激励程度。
2. 员工培训与发展：人力资源会计可对员工培训和发展进行成本效益评估，帮助企业确定培训目标和资源投入，提高企业员工的综合素质。
3. 绩效评估与激励：通过人力资源会计手段，可以对员工绩效进行定量评估和测算，建立科学的绩效评价体系，实施公平的绩效激励机制。
4. 人力资源规划：人力资源会计能够为企业提供人员供需、流动性等信息，为人力资源规划提供科学依据，避免人才短缺或冗余。
5. 企业决策支持：通过对人力资源活动成本与效益进行测量和分析，人力资源会计可以为企业提供决策依据，协助企业制定战略发展方向。
人力资源管理会计有哪些内容
人力资源管理会计有哪些内容人力资源管理会计是从管理会计角度研究人力资源会计问题而产生的一个新领域，是利用现有的人力资源会计理论，对企业人力资源进行预测、决策、规划、控制、考核、评价和报告，为管理和决策提供人力资源方面的会计信息，以满足企业经营管理的需要，最大限度地提高企业人力资源价值的一个信息系统。
那么人力资源管理会计有哪些内容?人力资源管理会计内容：人力资源预测预测是决策的基础,为决策提供科学依据。
企业在分析现有人力资源状况的基础上,对未来人力资源的需求和供给状况进行预测,可以保证物质资源和人力资源的合理配置,实现企业的战略目标。
人力资源的预测可分为供给预测和需求预测。
(一)人力资源需求预测人力资源需求预测指以企业战略目标、发展计划和工作任务为出发点,运用各种科学方法并综合考虑各种因素的影响,对企业未来人力资源的需求数量、质量和时间等进行的预计和推测。
人力资源需求预测可以在综合考虑人力资源特性的基础上,对现有的各种经营预测方法稍加改变即可应用,包括定性预测方法和定量预测方法两大类。
定性预测主要是依靠预测人员的实践经验和知识以及主观分析判断能力,考虑政治经济形势、市场变化、经济政策等因素,对人力资源的需求状况进行预测的分析方法。
主要包括专家会议法、德尔菲法等。
定量预测则主要应用数学方法,对与预测对象有关的各种经济信息进行科学的加工处理,建立相应的数学模型,充分揭示有关变量和人力资源需求之间的规律性联系并作出预测结论的分析方法。
主要包括趋势分析法、回归分析法、因果分析法、转换比率分析法等。
需要说明的是,无论企业选用何种预测方法,预测结果也只能是大体准确,并非完全准确和精确。
对人力资源需求的预测应遵循以下程序。
1.选择预测因子预测因子是对企业人力资源需求产生影响的主要因素,如业务量是基本业务人员需求预测的主要影响因子。
在选择预测因子时,要充分考虑企业的生产经营特点,并与人力资源需求成一定比例关系。
现实中影响企业人员需求的因素很多,要根据具体情况分析后才能确定。
会计学在人力资源规划与管理规划中的应用
会计学在人力资源规划与管理规划中的应用人力资源规划是组织内部管理的重要环节，涉及到公司的战略发展和人力资源配置。
而会计学作为一门重要的管理科学，也在人力资源规划与管理规划中发挥着重要的作用。
本文将探讨会计学在人力资源规划与管理规划中的应用，并阐述其重要性和具体方法。
1. 会计学的重要性会计学是经济管理学科中的重要组成部分，其主要任务是记录、归纳、分析和报告组织的经济活动。
会计学通过财务数据的处理和分析，提供给决策者有关组织经济状况和经营成果的信息，为组织管理提供有效的依据和参考。
在人力资源规划与管理规划中，会计学的应用可以提供有关人力资源的数量、成本和效益的信息，为人力资源的决策和管理提供支持。
2. 会计学在人力资源规划中的应用2.1 人力资源成本核算人力资源成本是人力资源规划与管理的核心内容之一。
会计学可以通过收集和分析相关数据，对人力资源的成本进行核算。
通过对人力资源的成本核算，可以帮助企业了解人力资源投入的实际情况，进而确定合理的投入额度和预算，为企业的人力资源规划提供依据。
2.2 绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理是人力资源管理中重要的环节。
会计学可以通过建立科学的绩效考核体系，为企业提供准确的绩效数据。
通过绩效数据的分析和比较，可以评估员工的工作表现，并为员工的绩效奖励以及晋升晋级提供参考依据。
同时，通过会计学的方法，可以对绩效管理的效果进行定量评估，为企业的人力资源规划与管理规划提供指导。
2.3 薪酬与福利管理薪酬与福利管理是人力资源管理中的重要方面。
会计学的成本核算和财务分析方法可以应用于企业的薪酬与福利管理，帮助企业进行薪酬预算和福利发放。
通过会计学的方法，可以对薪酬与福利的成本进行控制和管理，并确保企业的薪酬与福利政策的公平合理。
3. 会计学在管理规划中的应用3.1 预算管理预算管理是组织内部管理的重要环节，也是管理规划的一项重要内容。
会计学的预算管理方法可以应用于人力资源管理规划中的预算编制和执行。
会计的人力资源管理与团队建设
会计的人力资源管理与团队建设在现代企业中，人力资源管理的重要性日益凸显。
作为一个会计专业人员，不仅需要具备出色的财务分析和报表编制技能，还需要具备较强的人力资源管理能力。
本文将探讨会计的人力资源管理与团队建设的关系，并提出一些有效的管理方法。
一、了解员工的能力和需求作为会计人员，要充分了解员工的能力和需求，以便为他们提供适合的岗位和培训。
可以通过评估员工的专业知识、技能和经验来确定他们的能力，并通过定期沟通和员工满意度调查等方式了解员工的需求和期望。
只有了解员工的能力和需求，才能更好地进行团队建设和人力资源管理。
二、制定明确的目标和职责在人力资源管理中，明确的目标和职责对于团队的协作和高效运作至关重要。
作为会计人员，要与团队成员共同制定目标，并将之明确沟通。
同时，要明确每个成员的职责和工作范围，避免工作重复和责任模糊，确保团队的协调和高效运作。
三、积极激励团队成员激励是人力资源管理的核心之一。
作为会计人员，应该学会运用有效的激励手段，激发团队成员的工作热情和创造力。
可以通过提供晋升机会、奖励制度、培训和发展等方式来激励员工。
同时，要根据员工的不同需求制定个性化的激励措施，使他们得到充分的认可和满足。
四、建立良好的团队氛围团队氛围对于团队的凝聚力和合作效果起到至关重要的作用。
作为会计人员，要注重团队的沟通和交流，促进成员之间的良好关系和互信。
可以通过定期组织团队活动、搭建交流平台和开展团队建设培训等方式建立良好的团队氛围。
同时，要鼓励团队成员之间的互助合作，共同面对工作中的挑战和困难。
五、维护员工的工作生活平衡工作生活平衡对于员工的工作积极性和团队的稳定性同样重要。
作为会计人员，要关注员工的工作负荷和压力，并提供必要的支持和帮助。
可以通过灵活的工作安排、健康的工作环境和合理的休假制度等方式，帮助员工维持良好的工作生活平衡。
只有员工在身心上得到充分的休息和关怀，才能更好地发挥他们的潜力和能力。
结语会计的人力资源管理与团队建设密不可分。
会计学中的人力资源成本管理
会计学中的人力资源成本管理在现代企业运营中，人力资源被视为重要的战略资源，其管理也越发重要。
而在会计学中，人力资源成本管理作为一项重要的内容，在企业的决策和绩效评估中扮演着关键的角色。
本文将探讨会计学中的人力资源成本管理的概念、方法和应用。
一、人力资源成本管理的概念人力资源成本管理是指企业对人力资源投入进行核算、分析和决策的过程。
它包括人力资源相关的费用、薪资、培训、福利等各方面的支出。
通过对这些成本的管理，企业可以更好地了解和掌握人力资源的价值和投入效益，从而做出更准确和科学的决策。
二、人力资源成本管理的方法1. 人力资源会计法人力资源会计法是一种对人力资源成本进行会计核算的方法。
它将人力资源投入划分为直接成本和间接成本，通过成本中心、成本单位等方式对人力资源成本进行核算，并结合相应的主要绩效指标进行评估和决策。
这种方法可以更好地揭示人力资源在企业经营中的价值和效益。
2. 成本效益分析法成本效益分析法是一种以成本与效益相比较的方法。
它通过评估人力资源投入的成本与企业所获得的效益之间的关系，来确定人力资源成本的合理性和有效性。
在进行人力资源成本效益分析时，需要综合考虑企业的人力资源策略、员工的培训和发展、员工绩效评估等因素，并将其与企业的绩效目标进行对比，以支持决策的制定。
三、人力资源成本管理的应用1. 决策支持人力资源成本管理可以为企业的决策提供重要的支持。
例如，在招聘决策中，企业可以通过对不同招聘渠道的成本与效益进行比较，选择最合适的招聘方式；在员工培训决策中，企业可以通过成本效益分析确定是否继续投入特定的培训项目等。
人力资源成本管理为企业提供了客观而科学的依据，可以帮助企业做出更明智的决策。
2. 绩效评估人力资源成本管理也为企业的绩效评估提供了依据。
通过对人力资源投入和产出的比较，可以对企业的运营效益进行评估。
例如，企业可以通过对员工的薪资和福利支出与其所创造的价值进行比较，来评估员工在企业中的贡献度。
会计学在人力资源管理中的应用
会计学在人力资源管理中的应用引言：在现代企业管理中，人力资源管理起着至关重要的作用。
人力资源管理的目标是通过合理的人力资源配置和优化，提高企业的绩效和竞争力。
而会计学作为一门应用广泛的学科，也在人力资源管理中发挥着重要的作用。
本文将探讨会计学在人力资源管理中的应用，以及其对企业的影响和意义。
一、人力资源成本的核算和控制人力资源是企业最重要的资源之一，其成本占企业总成本的很大比例。
会计学通过对人力资源成本的核算和控制，帮助企业了解人力资源的投入和产出情况，进而优化资源配置。
通过会计学的方法，企业可以准确计算人力资源的成本，包括招聘、培训、薪酬等方面的费用，并据此制定相应的预算和控制措施。
通过对人力资源成本的核算和控制，企业可以更好地掌握人力资源的使用情况，提高资源利用效率。
二、绩效考核和激励机制的建立绩效考核和激励机制是人力资源管理中的重要环节。
会计学通过建立科学的绩效考核和激励机制，帮助企业评估员工的工作表现，并据此制定合理的激励政策。
会计学可以通过设定指标和标准，对员工的工作进行量化评估，并通过绩效考核结果，给予员工相应的奖励和激励。
通过会计学的方法，企业可以建立公平公正的绩效考核和激励机制，激励员工发挥更好的工作表现，提高企业的综合竞争力。
三、人力资源投资的决策和评估人力资源投资是企业决策中的重要环节。
会计学通过对人力资源投资的决策和评估，帮助企业合理配置人力资源，提高企业的效益和竞争力。
会计学可以通过对人力资源投资的成本和效益进行评估，帮助企业决策者判断是否值得投资，并据此制定相应的投资策略。
通过会计学的方法，企业可以更好地了解人力资源的投资回报情况，从而优化资源配置，提高企业的绩效和竞争力。
结语：会计学在人力资源管理中的应用，对企业的发展和竞争力提升起着重要的作用。
通过会计学的方法，企业可以更好地了解人力资源的投入和产出情况，优化资源配置，提高资源利用效率。
同时，会计学还可以帮助企业建立科学的绩效考核和激励机制，激励员工发挥更好的工作表现。
会计工作实践中的人力资源成本管理
会计工作实践中的人力资源成本管理在企业经营过程中，人力资源是一项重要的资产和成本。
在会计工作实践中，人力资源成本的管理是至关重要的，它涉及到员工薪酬、福利、培训、招聘等方面。
本文将就会计工作实践中的人力资源成本管理进行探讨。
一、人力资源成本的分类人力资源成本可以分为直接人力资源成本和间接人力资源成本两大类。
1. 直接人力资源成本直接人力资源成本是指直接与生产、销售相关的人力资源投入，如员工薪酬、社保支出、劳动保护费等。
这部分成本具有直接可计量、可核算的特点，通常在会计支出中有明确的账目归集。
2. 间接人力资源成本间接人力资源成本是指不直接与生产、销售相关的人力资源投入，如培训费用、招聘费用、员工福利费用等。
这部分成本难以直接与具体产品或服务相关联，通常通过间接费用分摊等方式进行核算和计算。
二、人力资源成本的会计处理人力资源成本的会计处理包括成本核算，决算和分析。
1. 成本核算需要对直接人力资源成本和间接人力资源成本进行核算和分摊。
对于直接人力资源成本，根据不同的岗位、职级，将薪酬等进行分类，并计算相应的核算成本。
对于间接人力资源成本，可以根据费用发生地点或者按照人力资源投入比例进行分摊。
2. 决算人力资源成本的决算主要体现在财务报表中，包括利润表、资产负债表和现金流量表等。
直接人力资源成本作为生产成本，应纳入终产品的成本计算当中。
间接人力资源成本通常作为管理费用或销售费用，在报表中以相应的科目体现。
3. 成本分析通过对人力资源成本的分析，可以了解不同成本项目的占比情况，找到成本控制和优化的方向。
例如，对比不同时间段或部门的人力资源成本，可以看出业务的成本变化趋势，为企业管理层决策提供参考依据。
三、人力资源成本管理的意义人力资源成本管理对企业的发展和盈利能力具有重要影响。
1. 提高效益通过人力资源成本的科学核算和分析，可以发现成本过高或过低的问题，并对症下药，提高效益。
优化成本结构和资源配置，提高员工绩效和生产效率，为企业带来更好的经济效益。
会计工作中的人力资源管理策略
会计工作中的人力资源管理策略随着现代企业管理的不断发展，人力资源管理在各个领域都扮演着重要角色。
会计工作作为企业管理的重要组成部分，同样需要有效的人力资源管理策略来提升工作效率和绩效。
本文将探讨会计工作中的人力资源管理策略，并提供一些实用建议。
一、招聘与选拔策略招聘和选拔是人力资源管理的起点，对于会计工作来说尤为重要。
一个合适的招聘和选拔策略能够为企业找到具备专业知识和技能的优秀人才。
在制定招聘策略时，企业应明确需求，确定所需岗位的职责和要求。
此外，灵活运用各种渠道，如招聘网站、人才市场和社交媒体等，以广泛寻找潜在的应聘者。
在选拔过程中，企业应该综合运用面试、技能测试、背景调查等手段，以全面评估应聘者的能力和适应性。
同时，还可以采用笔试、小组讨论和案例分析等方式，考察应聘者的分析能力和战略思维。
通过科学、公平的选拔策略，企业可以找到最佳人选，为会计工作提供强有力的支持。
二、员工培训与发展策略会计工作要求员工具备专业知识和技能，并与法律法规、财务标准及企业政策保持同步。
为了提升员工的绩效和满足业务需求，企业需要制定全面的培训与发展策略。
首先，企业可以通过内部培训课程，如财务知识培训、法律法规培训等，不断增强员工的专业知识和技能。
同时，也应积极与行业内的专业机构合作，为员工提供外部培训和认证机会，以保持竞争力。
其次，企业可以建立员工轮岗制度或跨部门合作项目，为员工提供广泛的发展机会。
通过轮岗，员工可以拓宽视野，了解不同业务领域，提升综合素质。
跨部门合作项目则可以促进信息共享和技能交流，培养团队协作精神。
三、绩效管理与激励策略绩效管理是激励员工提高工作绩效的关键环节。
在会计工作中，企业应制定有效的绩效管理策略，明确评价指标和考核标准，以激励员工持续提高。
首先，企业可以采用目标管理制度，制定明确的工作目标和绩效指标。
通过与员工共同制定目标，并定期评估和反馈绩效，可以激发员工的工作动力，提高工作效率。
其次，企业可以建立绩效奖励制度，为优秀表现的员工提供公平、公正的激励。
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会计学中的人力资源管理在全球范围内，人们在看绩效考评和激励制度时，更多的是从公司管理的宏观框架出发。
而美国亚利桑那州立大学Carey商学院教授黄钰昌教授则是从会计学的角度出发，通过计量的方法进行业绩评价和管理激励。
黄钰昌近日在上海国家会计学院CEO研修项目课堂上，传授了他经过实证研究的成果。
在接受本报采访时，黄钰昌说，从会计学的角度来看人力资源管理，目前全球的研究也是非常有限的。
“我自己的研究更多的是兴趣使然，希望能有更多的成果供企业使用。
”用激励定战略选人才激励制度和绩效评估制度与组织定位有密切的联系。
在美国，房地产中介公司一般会采取固定工资+提成的方式给员工发薪水。
具体的操作方式是，每套成交的房屋抽佣6%，员工可得到其中的1%~2%。
“固定工资+提成”的惯例被一家名为Re-Max的公司打破，这家公司将每套房屋的抽佣全部给员工，但条件是员工必须每月付给公司2000美元的“挂行费”。
“挂行费”包括使用公司办公设备、公司广告费用，等等。
两种不同的绩效评估和激励制度吸引了不同的员工。
在一般的房地产公司里工作的员工，由于面对的风险较小，员工以年龄较大、资历一般、学历普通的员工为主；而在Re-Max 公司工作的员工，则由于风险较大，员工以年龄不大、资历较高、经验丰富、学历较高者为主，这些员工愿意冒险，同时也有能力完成工作目标。
两种不同的绩效评估和激励制度也使得公司的产品定位出现较大差别。
一般房产公司的产品定位在普通的房屋交易上，而Re-Max公司则定位在高档房屋的交易上。
奖励制度和绩效评估的设计有多重目标。
黄钰昌总结说，最终的目的不外乎在于激励员工和人员筛选，设计能够达到选拔和任用最合适人选、分派适当的人员到合适的工作岗位、适当奖励和惩罚、保留员工、辞退不合适员工等目标。
除了绩效和奖金的形态以外，激励诱因的强弱、给付方式也是相当重要的。
台湾有一家医院素以制度严厉闻名，通过医院的管理体系，医生的工作情况被实时监控起来，奖惩分明———奖励大，惩罚也大。
只要遵守医院的规章制度，在规定的时间和标准上达到要求，这些医生的激励相当高。
“你用什么样的激励方法就会吸引怎样的人。
”黄钰昌分析说，高奖励的制度决定了这家医院会吸引一些愿意拿奖金的人。
事实证明，SARS袭击台湾之后，该医院的医生很快辞职，不愿意参与危险的工作，而教会医院的医生打退堂鼓的却最慢。
“强度过大的奖罚制度会只吸引那些愿意拿奖金的人，他们是把钱看得比社会地位和道德更为重要的一批人。
”黄钰昌解释说。
失效的考评激励在美国旧金山地区，有一家叫做波特曼的酒店，这家酒店是由着名的宾馆建筑师JohnPortman经营的，它的战略是提供亚洲一流宾馆的服务，提供与其他酒店不同的“出众”服务。
在管理上，波特曼酒店取消了中间管理层，提出贴身男仆的概念，作为贴身男仆，员工可以完成客人所提出的任何合理合法的要求，同时负责监管和保护客人的工作。
由于底线是合理合法，因此，员工有相当宽泛的工作范围和工作自主权。
为了能够更好地实现自己的策略，波特曼还在员工的特质上提出了要求，凡是进入酒店的员工，必须要可塑性强且坚持主见。
在员工的报酬上，波特曼的特点是基本工资低，但鼓励员工凭借自己的服务获得高额的小费。
为了更好地对员工的工作作出考评，酒店会向客人发放问卷，通过对顾客满意度的调查，给予那些优秀员工以月度和年度奖金；此外，酒店建立了相当好的退休金和医疗保险制度，希望能够保证员工的长期留用。
但非常不幸的是，2年以后，波特曼因经营不善而被卖掉。
如此完善的管理制度，究竟是哪里出了问题？黄钰昌分析说，当客人入住酒店后，“贴身男仆”不可能一直跟从一名客人，他自己也需要有休息时间。
而一旦几名“贴身男仆”轮流服务一名客人后，忙碌的公务客人根本无暇顾及如何为他们打分，更不要说挑选出最为优秀的“贴身男仆”了。
而当员工的工资很低时，小费成为其收入的主要来源。
但客人给小费也是相当随机的，小费的标准也并不固定，因此，随时提供最好服务的“贴身男仆”也许还不如仅仅提供了短暂服务的门童得到的小费高。
对于“贴身男仆”来说，收入来源并不稳定。
此外，好的医疗保险和退休金制度不能吸引那些年轻的员工。
他们更需要现金，而不是担心数年以后才需要担心的问题。
正确使用工具计量“无法计量就无法管理。
”对于国内已经热炒了一段时间的平衡计分卡，黄钰昌教授也从财务和非财务两个角度出发进行了解读。
在分析西南航空的案例时，黄钰昌说，企业资源、能源、人以及企业战略要进行适当的调配，最终才能够使得公司目标得以实现。
这个过程并不是简单地通过财务制度能够完成的，当财务部门制定了财务制度希望达到成本压缩的目的时，他们很快发现，仅仅靠财务计量并不可行。
对于航空公司来说，压缩成本的关键是什么？使用尽量少的飞机，完成尽量多的航行任务，降低运营成本，投资少，回报多。
“准时起降，在尽量短的时间内完成起降，减少地面停留时间。
”西南航空将飞机地面停留的时间确定为30分钟。
这不是一个容易完成的指标。
首先，航空公司的员工要确保地勤服务在30分钟内全部完成，而旅客也要在30分钟内完成登机过程。
通过分析，西南航空的管理层发现，激励顾客快速进入客舱是压缩登机时间的关键。
于是，公司将登机旅客分为三个级别———A、B、C，机舱的区域也同样划分为A、B、C 三个区域。
最先到达的乘客即A级别乘客，他们获得优先选择A区域就坐的机会，并可以随意挑选座位，不必排队等候。
B、C类乘客同样可以根据自己的级别和区域快速就坐。
对于那些误机的乘客，西南航空允许他们改签下一次航班。
西南航空的准时起飞率达到90%，大大保证了飞行成本的降低。
准时起飞成为公司的一个特色，也成为顾客满意的一个重要方面，顾客满意高，那么再次选择这家公司服务的可能性就高。
因此，西南航空还采取了其他提高顾客满意度的方法，例如乘机8次可以得到1次免费机票（1年内有效）等。
对于员工，西南航空也根据平衡计分卡的四个关键方向制定了相应的指标，以此来考核员工的绩效。
在黄钰昌看来，只有将企业战略分解，与员工的切身利益挂钩，平衡计分卡才能真正成功实施。
“不是设定几个指标就能够管理公司的。
”黄钰昌强调说，公司必须有一个相应的系统，“系统才能真正管理公司”。
客户计量确保员工行为对于中国的信用卡发卡机构来说，目前其很大的精力放在获取客户方面。
事实上，客户获取和客户保留同等重要。
黄钰昌说，在争取一个信用卡客户上，美国的银行通常要花费数千美元的成本，其中包括广告、审核、管理等等。
因此，保留客户对于公司来说也至关重要。
保留客户也是一门艺术，“要保留那些好的客户，剔除不好的客户”。
黄钰昌讲述了曾经经历过的几次信用卡发卡商争取客户和流失客户的事件。
每年开学的时候，黄都要为女儿缴纳一笔数万美元的学费。
如是几次，这家银行便掌握了他使用这笔大额款项的规律，于是银行许诺可以提供给他一个有时间限制的免息贷款。
黄钰昌分析说，银行的目的并不在于客户使用这一免息贷款，而是着眼于客户使用更多的业务，例如房产贷款、汽车贷款等等。
另外一个故事是，当他为自己的家族企业划了一笔数十万美元的款项时，经手的两家信用卡机构却采取了截然不同的到款方式。
其中一家很快便到账，而另外一家则在数天之后仍然没有到账。
急于使用资金进行周转却迟迟无法到账，黄钰昌查询后确定，后者采取拖延战术，其实是为了“吃”拖延时间所产生的利息。
“客户邮寄大笔费用，很显然是有急用，银行的做法并没有考虑到客户保留的问题。
”他分析说。
客户计量对市场份额和客户满意度的提高都起到决定性作用，这是公司服务和利润的体现，同时也保证了员工行为的正确性。
防止明星经理人流失对于中国企业来说，明星经理人的流失损失巨大。
对于经理人行为的规范，黄钰昌认为，设立“奖金池”，延长限制年限是一个好办法。
设立“奖金池”的优点在于，能够避免经理人追求短期利益后马上离职，平衡长短期的公司以及个人的需求；使得公司所承担的风险分摊、规避给经理人，增强经理人的责任感。
“这种制度适合于高层管理者。
”黄钰昌说。
对于中层经理人来说，给予其薪酬总额的25%~35%的奖金较为合适，而对于诸如营销之类的岗位，则没有必要设立奖金池。
考虑到给予经理人较为充足并且足以考评其业绩的时间，黄钰昌认为一般情况下，3~5年的时间较为合适。
“对于经理人来说，一般情况下他们不愿将自己的奖励摊得过久，否则其激励的诱因不够。
”因此，在具体操作的过程中，将奖金分为3~5年发放较为合适，工作年限越长，奖金发放越多。
他举例说，当经理人的任职时间超过5年，可以给付80%，任职7年，则可以全额给付。
“根据经理人的业绩，其最后能够拿到的奖金为总额的70%~100%，能够形成对其的有效激励。
”而一旦经理人中途因为个人原因离职，那么必须放弃尚未被给付的余额。
“奖金池”的设立同时也必须注意一些问题，首先是与经理人达成共识，签订合同，避免法律纠纷；其次是必须由有信誉的第三方投资机构负责管理，否则可能流失或在公司内部被挪做他用。
“奖金池”的设立原则在于平衡激励诱因，在黄钰昌看来，企业风险和内部控制是激励和绩效计量制度设计的要点。
对于经理人来说，要通过长期和整体的规划设计来进行激励和绩效计量。
“企业不应该一味抄袭西方的绩效计量制度，否则，可能会鼓励经理人员过度注重短期绩效，鼓励做假和舞弊。
”。