第五章 决策
《管理学》第5章决策
指令型风格 Ⅰ 行为型风格 Ⅳ
行动
人员/社会
三、决策风格的一般类型
信 息 收 集
洞察型（N） 检测型（S） ST型 条理型风格 NT型 思索型风格 SF型 判定型风格 NF型 协调型风格
决策 风格
思考型（T）
感知型（F）
信息加工处理
第五节 决策的改善
一、明了决策的前提（事实、价值）； 二、加强防范分析； 三、采取智能化决策； 四、利用群体决策的优势； 五、克服群体决策中的小集团意识； 六、借助智囊团的作用。
二、决策的“硬技术”及其相应方法 1、线性规划 2、动态规划 3、对策论 4、排队分析 5、决策树法
5、决策树法
决策树法是风险决策中应用最广、效果最显著的方 法。 决策树是由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝 四个要素组成的树状图。 决策树法的决策程序如下：（1）绘制树形图。（2） 将各状态概率及损益值标于概率枝上。（3）计算各方案 的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。（4）进 行剪枝。比较各方案期望值，将期望值小的（即劣等方 案）剪掉，用//标于方案枝上。（5）剪枝后所剩的最后 方案即为最佳方案。
二、决策的类型 （一）按照决策的重要程度，可分为战略决策、战 术决策 1、战略决策。有关企业全局利益和长远利益的决策。 主要由企业最高层领导行使。解决的是“干什么” 的问题。 2、战术决策。又称管理决策或策略决策，是指为 了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决 策。它主要由企业中层领导行使。解决的是“如 何干”的问题。
第四节 决策风格
一、决策风格与决策效果 1、不同决策风格的人对决策制定的方式 与步骤有不同的偏好。 2、不同决策风格的人对行动的迫切性有 不同的反应。 3、不同决策风格的人对风险的态度与处 理办法互有差异。
第五章 决策
囚徒困境
肥沃、有创意，植物 由种子产生，前进与 诱因
冷静和控制，乐团指 挥，思考思维方式
3、1 决策方法
3、2 决策方法
集体决策方法
头脑风暴法 德尔菲技术
有关活动方向的决策法
经营单位组合分析法 政策指导矩阵
有关活动方案的决策法
确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法
三人以上，暂停沟通 5、到达一层，右手挡住电梯夹叶，请客户出梯 6、带领客户到停车场取车，或叫出租车 7、主动帮客户打开车门请客户待客户坐好，关上车门。挥手送别 8、目送到车离开视线
2.1 决策过程
诊断问题或识别机会 确定目标 拟定方案 筛选 (评估)备选方案 执行方案 评估效果
第五章 决 策
主要内容
1、决策概论 2、决策过程 3、决策方法
案例 该由谁骑这头骡？
一位农民和他年青的儿子到离村12里地 的城镇去赶集。开始时老农骑着骡，儿 子跟在骡后面走。没走多远，就碰到一 位年青的母亲，她指责农夫虐待他的儿 子。农夫不好意思地下了骡，让给儿子 骑。
案例
走了一公里，他们遇到一位老和尚，老 和尚见年青人骑着骡，而让老者走路， 就骂年青人不孝顺。独生子马上跳下骡， 看着他父亲。两人决定谁也不骑。
2、组织自身因素（文化、信息化程度、 应变模式）
3、问题的性质因素（紧迫性、重要性） 4、决策主体因素（奉献态度、个人能力、
价值观、特质）
决策思考工具：六顶思考帽
纯洁的白色，纯粹的 事实、数据和资料
红色代表情绪和感觉， 还有预感和直觉。
负面判断、为什么它 行不通。
阳光、明亮和乐观， 肯定、建设和机会
Q C 1 V P
第五章 决策
（一）从决策影响的时间看，决策可以分为 长期决策和短期决策。 长期决策是指有关组织今后发展方向的长远 性、全局性的重大决策，又称长期战略决策， 如投资项目的选择、资金的使用、人力资源 的开发和使用、组织发展的规划等。 短期决策是为实现长期决策目标而采取的短 期战略手段，又称短期战术决策，如日常销 售、物资流动储备等问题的决策都属于短期 决策。
管理就是决策。决策是管理的核心。
特点:①目标性 ②可行性 ③选择性 ④满意性 ⑤过程性
⑥劢态性
6
决策的要素：
1、决策者； 2、决策目标； 3、自然状态不以决策者主观意志为转移的 情况和条件（可能出现的情况及其发生的概 率）； 4、备选方案； 5、决策结果； 6、决策准则。
联系实际分析问题
管理学原理
某企业超标排放污染，如果安然无事，企业将节省20万；如果被 发现，将罚款50万，但可能性只有30%。请问：应该选择哪个方案？
不确定性决策是指在不稳定条件下进行的决策。 在不确定性决策中，决策者不可能知道有多少 种自然状态会发生，即使知道，也不能知道每 种自然状态发生的概率。
某公司欲发展海外业务，想选择一种合适的进入海外市场的 方式：间接出口、直接出口或者直接投资。由于目标国可能存 在的政治风险、国际金融市场的外汇风险，当地文化习惯不同 造成可能对产品的消费倾向不同……使每个备择方案都有成功 的机会也有失败的可能，但都无从衡量其可能性到底有多大。 请问：应该如何选择方案？
（三）、按照决策主体的数目，企业决策可分为集体决策 与个人决策 。 1、如果决策由一个人来完成，这种决策称个人决策；如果 决策由群体完成，这种决策称为集体决策。 2、群体决策的优点①能更大范围地汇总信息；②能
管理学概论5
第五章决策1、教学目的本章要解决的主要问题：（1）决策的概念与类型（2）决策的程序及影响决策的因素（3）常用的决策方法2、教学方法与手段采用课堂教学与讨论相结合的方式。
3、学时分配6学时4、重点与难点本章重点是决策的方法，难点是决策树法的灵活应用。
5、作业布置见教案后习题6、辅导安排随堂辅导7、教学内容第一节决策概述本节主要介绍决策的一些基本概念，决策的分类。
一、决策的含义决策有狭义和广义之分。
狭义地说，进行决策是在几种行为方案中做出选择。
广义地说，决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。
广义上的定义，基本上把握了决策的含义。
决策是指为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
即决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应该做什么和应当怎样做做出的决定。
正确理解这一概念需要注意：（1）决策要有明确的目标；（2）决策要有若干个可行方案；（3）决策要进行方案的分析比较；（4）决策的结果是选择一个满意的方案；（5）决策是一个分析判断过程。
二、决策的重要性决策在管理工作中具有重要的地位与作用。
（1）决策贯穿于管理过程的始终；西蒙提出“管理就是决策”的观点。
西蒙在决策中的贡献。
（2）决策的正确与否直接关系到组织的生存与发展；战略决策影响到企业的长远发展和生存。
（3）决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。
决策是各级、各类主管人员的首要工作。
决策不仅仅是“上层主管人员的事”。
上至国家的高级领导者，下到基层的班组长，均要做出决策，只是决策的重要程度和影响的范围不同而已。
在实际管理工作中，决策作为主管人员的首要工作已得到普遍验证。
西蒙曾说过：“管理就是决策”。
决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的行为来源于正确的决策。
对于每个主管人员来说，不是有无必要做出决策的问题，而是如何作出更好、更合理、更有效的决策的问题。
不同管理层次上的决策，其影响不同。
因而，改进管理决策、提高决策水平，应当成为各级主管人员经常注意的重要问题之一。
第五章 决策
5.1决策的定义原则与依据 5.2决策的类型 5.3决策的理论 5.4 决策的过程 5.5决策的方法
决策的定义
• 决策就是指组织或个人为了实现某种目标 而对未来一定时期内有关活动的方向内容 及方式的选择和调整过程
决策的原则
• • • • • • 系统原则 效益原则 科学性原则 民主化原则 创新原则 反馈原则
确定型决策方法
• 已经知道未来情况条件下的决策。这类决
策的每种备选方案，其结果是确定的，决
策的任务就是从中找出结果最好的方案。
• 盈亏平衡分析法
盈亏平衡分析法
• 又称量本利分析法，是根据盈亏平衡点来 选择经济合理的产量 • 量本利分析的基本公式如下： • ∏=R－C=Q· (p-v) －F • 公式中：∏——利润；R——销售收入； C——总成本；Q——销售量；p——销售 单价；v——单位变动成本；F——固定成 本。
不确定型决策方法
• 如果决策者对提出的各种方案只能预测到
可能出现的几种自然状态，但对这些自然
状态出的概率全然不知，此时决策就是不
确定型的
乐观原则
• 决策者设想任何一个行动方案都是收益最大的自
然状态发生，决策时总是基于最好的结果。 • 决策就可以首先找出各方案在各种自然状态下的 最大收益值然后进行比较，找出最好自然状态下 能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。
决策的类型
划分标准 按决策需要解决的问题分类 按决策的时间长短分类 按决策调整的对象分类 按决策的主体分类 按决策的程序分类 按决策问题所处的条件 类 型
初始决策、追踪决策 长期决策、短期决策 战略决策、战术决策、业务 决策 集体决策、个人决策 程序化决策、非程序化决策 确定型决策、风险型决策、 不确定型决策
第五章决策PPT课件
不确定型决策各种备选方案都存在着两
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目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
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决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点
管理学(决策)
销路一般 120 100 70
销路差 -40 -80 16
❖ 小中取大法： 最小收益（销路差时）- 40、- 80、16，选择：外包生产 （16）
❖ 大中取大法：
最大收益（销路好时）180、240、100，选择：新建生产 线（240）
❖ 乐观系数法：
取乐观系数α= 0.4，计算判别值：
C =α·（最有利结果）+(1-α)·（最不利结果）
第一，延迟评判; 第二，以量求质; 第三，自由思考; 第四，结合改善。
案例——头脑风暴法（续）
按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提 出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪； 也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几 把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞 机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也 无人提出批评。
❖ 时效原则：具有较强的时间观念，能抓住恰当的时机 做出决策。
❖ 充分发挥集体智慧的原则：更完整的信息、更多的方 案、增加可接受性、合法性。
案例1
某市领导未经认真的实地考察，就决定在市区繁 华路段上建一座天桥，天桥脚下正好是两座隔路相对 的大商场。建成后，商场报怨天桥严重影响了客源， 行人也报怨天桥妨碍了交通，于是不得已只好拆掉。
认为个体是有限理性的，不是捕捉问题的所有方面， 而是抽取其中的重要特点，并在此基础上建构简化的模型， 然后在简化模型的范围内进行理性行为。过程如下：
确定决策需要
简化问题
设定满意的标准
确定有限的备选方案
将各方案与满意标准进行比较
是否存在一满意方案 Y 选择第一个足够好的方案
N
进一步寻找可替代的方案
决策过程模型——隐含偏爱模型
第五章 决策
决 策 时 考 虑 5“R” ， 全面提高决策质量。
一、风险(Risk)。针对决策实施后的各种不利因素或副 作用，制定相应对策。
二、对手(Rival)。知己知彼，考虑对手的决策，善于双 赢，才能确保企业立于不败之地。 三、关系(Relation)。每一个决策都不是孤立的，它牵 扯到方方面面的利益关系和人际关系。只有理顺关系， 决策才能成为现实。 四、报酬(Reward)，激励实干者，提高决断力。
1 2 3 ………
M
1
option
2
M×N
·
result
·
· N
二、决策的重要性
▪ 1、决策是主管人员的首要工作，贯穿于管 理过程始终；
▪ 2、决策能力决定管理者水平高低（信息时 代）；
▪ 3、决策关系到组织生存与发展(秦池)； ▪ 4、科学、快速、准确的决策是整个社会对
决策理论的强烈需求。
三、决策的类型
▪ 教学时间安排：本章教学时间为5课时
引言
▪ 世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用 汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到 7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当 世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产 耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。
▪ 该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后， 由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯 勒公司起死回生。
第二节 决策理论的演进
▪ 1、古典决策理论 ▪ 决策目的是为了获得最大的经济利益。 ▪ 主要内容观点： ▪ （1）最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境
的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者是 理性的、能按最优化的原则作选择。 ▪ （2）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组 织体系。 ▪ （3）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。
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第五章决策
一、单项选择题。
1.认为“管理就是决策”的诺贝尔经济学奖得主是( )
A.斯蒂芬罗宾
B.西蒙
C.费雷德费德勒
D.勒温
2.下列不属于接决策的性质对决策进行分类的是( )
A.战略决策
B.战术决策
C.业务决策
D.程序化决策
3.程序化决策是一种( )
A.重复性决策
B.一次性决策
C.非定型化决策
D.非规范性决策
4.( )是指决策的正确与否，取决于对未来结果所做判断的正确程度，
A.信息原则
B.頇测原利 C可行性原则 D.系统原则
5.下列不属于德尔菲法特点的是( )
A.匿名性
B.反馈性
C.统计性
D.决策速度快
二、多项选择题
1.按决策主体的不同,决策可以分为( )
A.确定型决策
B.群体决策
C.个人决策
D.风险型决策 E不确定型决策
2.影响决策的国素有( )
A.环境因素
B.组织文化
C.决策者的个人因素
D.时间因素
E.过去的决策
三、判断说明题。
1.个人决策的特点之一为能得到更多的认同。
( )
2.头脑风暴法的优点是在不限制小组成员独立思考的前提下进行会议交流，克服了传统会议的某此缺陷和弊端。
( )
3.悲观决策法也称华德准则，是指决策者对未来持一种悲观的态度，认为未来可能会出现最差的结果。
( )
四、简答题
1.简述个人决策和群体决策.
2.简述决策的原则。
五、论述题
试述德尔菲法的原理及基本步骤。
第五章决策
一、单项选择题。
1.B(109)本题主要考查的知识点为决策的地位。
决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
美国卡内基梅隆大学教授、1978 年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为:“管理就是决策。
”
2.D(P110)本题主要考查的知识点为决策的类型。
按照决策的性质不同，可以分为战略决策、战术决策和业务决策。
程序化决策属于接决策活动的表现形式进行的分类，
3.A(P110)本题主要考查的知识点为程序化决策，程序化决策是指常规的、重复的、例行性的决策，即当问题发生时，不必重新做出决策，可以按原来设立的方式进行的决策。
4.B(P112)本题主要考查的知识点为决策的原则。
决策的预测原则是指决策的正确与否,取决于对来来结果所做判断的正确程度。
5.D(P117)本题主要考查的知识点为德尔菲法的特点。
与其他专家决策方法相比，德尔菲法有三个明显的特点:第一，匿名性:第二,反馈性:第三,统计性。
德尔菲法的优点主要是简便易行，具有一定科学性和实用性。
可以避免会议讨论时产生随声附和等弊病，同时也能较快形成易接受的结论，在一定程度上具有综合意见的客观性。
这种方法的缺点一是由于决策主要依靠专家，因此，仍属专家们的集体主观判断:二是在选择合适的专家方面也较困难:三是决策速度太慢。
二、多项选择题
1.BC(P111)本题主要考查的知识点为决策的类型。
按照决策的方法不同，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
按照决策的主体不同，可分为群体决策与个人决策。
2. ABCDE(P113-114)本题主要考查的知识点为决策的影响因素。
决策的影响因素有:(1)环境因素。
(2)组织文化。
(3)决策者的个人因素。
(4)时间因素。
(5)过去的决策。
三、判断说明题。
1.X(P111) 个人决策是单独一个人做出来的决策。
能得到更多的认同是群体决策的特点。
2.X(P117) 名义群体法的优点是在不限制小组成员独立思考的前提下进行会议交流，克服了传统会议的某些缺陷和弊端。
3.√(P20)
四、简答题
1.简述个人决策和群体决策.(P111)
答:群体决策就是指多个人一起作出决策，个人决策就是单独一个人作出决策。
相对于个人决策，群体决策有以下特点:
(1)能在更大范围内汇总信息。
(2)能提供更多的备选方案。
(3)能得到更多的认同。
(4)能更好地沟通。
(5)能做出更好的决策。
但群体决策也存在一些缺点，如花费较多的时间与金钱，相互推谈、责任不清晰等。
2.简述决策的原则。
(P112-113)
答:决策是在科学的理论指导下，通过科学的方法所做的有依据的、经过优选的、符合客观规律的过程，其遵循的基本原则有以下几个:
(1)信息原则。
(2)预测原则。
(3)可行性原则。
(4)系统原则。
(5)对比择优原则。
(6)反馈原则.
五、论述题
试述德尔菲法的原理及基本步骤。
(P117)
答:德尔菲法又名专家意见法或专家函询调查法。
是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的决策意见，经过几轮征询。
使专家小组的意见趋于集中。
最后做出选择结论。
所以，德尔菲法是一种利用画询形式进行的集体匿名思想交流过程。
其基本步骤是:
(1)根据特定的问题，选择并确定一组具有相关经验的专家名单。
(2)针对问题仔细设计调查问卷。
将问卷分发给所有专家，并要求每一个专家独立地、以匿名的方式完成问卷。
(3)收回问卷并对问卷的结果进行编辑和汇总，并将第一轮问卷的结果反馈给所有专家，以激发他们的创意或促使他们调整和改变原有的看法。
(4)再次请求专家提出新一轮的意见或方案，并重复前面的步骤至第三轮、第四轮甚至更多，直到获得相对一致的意见。