销售费用管理--费用管控分
销售费用的管控措施
销售费用的管控措施销售费用是企业为推动产品或服务销售而发生的费用，包括市场推广、销售人员薪酬、销售活动支出等。
为了有效管控销售费用，以下是一些常见的措施：1.设定明确的预算：根据销售目标和战略规划，制定合理的销售费用预算。
预算应考虑到产品定位、市场需求和竞争状况等因素，以确保费用的合理分配和有效控制。
2.优化市场推广策略：精确定位目标市场，了解客户需求和行为，制定符合市场情况的推广策略。
可以考虑采用精准的市场营销手段，如数字营销、社交媒体推广等，以提高推广效果并降低费用开销。
3.提高销售人员效率和质量：确保销售团队的专业能力和销售技巧，通过培训和绩效评估提高销售人员的效率和业绩。
同时，优化销售人员的绩效激励和薪酬机制，使其更加有动力提高销售绩效。
4.确定有效的销售渠道：评估销售渠道的成本效益，选择适合企业的销售渠道组合。
可以考虑利用在线销售平台、代理商、分销商等多种渠道，以降低销售费用和提高销售效率。
5.优化销售流程：通过优化销售流程、引入自动化工具和客户关系管理系统（CRM），提高销售过程的效率和可控性。
优化后的流程可以减少不必要的时间和资源浪费，提高销售效率。
6.追踪和分析销售数据：建立系统的销售数据追踪和分析机制，了解销售费用的投入与销售收入的关系，及时发现异常和不合理的费用开销，并做出相应的调整和优化。
7.建立有效的绩效管理体系：建立明确的销售绩效指标和目标，并进行定期监控和评估，发现问题并及时进行调整和改进。
通过绩效管理可以激励销售团队的积极性和创造性，提高销售效果和费用控制。
综上所述，通过预算管理、市场策略优化、销售人员效率提升、销售渠道优化、流程优化、数据分析和绩效管理等措施，可以有效管控销售费用，提高销售效果和利润率。
但需要根据企业的实际情况和市场特点，选择适合的措施，并持续进行监测和调整。
管理制度销售费用管理制度
管理制度销售费用管理制度一、总则为规范销售费用管理，提高企业效益，加强成本控制和费用管控，特制定本制度。
二、费用申请与审批1.销售费用包括业务推广费、营销费用、市场活动费等，销售人员需按照公司要求申请费用预算，并填写相关申请表格。
2.费用申请需由销售人员填写，包括费用项目、金额、用途等详细信息，并提交给部门经理审批。
3.部门经理需对费用申请进行审批，确保费用合理、符合公司政策，审批意见需记录在申请表格中。
4.审批通过后，销售人员可按照申请的费用预算进行使用。
三、费用使用管理1.销售人员在使用费用时，需按照费用申请中的用途和金额进行支出，并保留相关凭证和发票。
2.销售人员需及时将发生的费用予以登记，包括费用项目、金额、日期等信息，并进行费用报销申请。
3.费用报销申请需由销售人员填写，包括费用项目、金额、用途等详细信息，并提交给财务部门进行审核。
4.财务部门对费用报销申请进行审核，确保费用使用符合公司政策和相关规定，审核意见需记录在报销申请表格中。
5.审核通过后，财务部门需及时将费用予以报销，并将相关凭证归档。
四、费用核算与分析1.财务部门需按照公司的会计制度和财务要求，对销售费用进行核算，并进行月度、季度和年度的费用分析。
2.费用核算应包括费用总额、各项费用明细以及费用的占比等信息，并可根据需要进行区域、业务线等维度的费用分析。
3.费用分析结果应及时向公司管理层汇报，为决策提供参考依据，并根据分析结果提出合理的费用控制和优化建议。
五、违规处理1.对于未经审批擅自使用或超出预算的费用，公司将按照相关规定进行追究责任，并要求销售人员进行相应的赔偿或处罚。
2.对于虚报费用、骗取报销等违规行为，公司将严肃处理，包括纪律处分、经济处罚甚至法律追究。
六、附则本制度由公司管理部门负责解释，并根据实际情况进行修订和补充。
保险 销售费用管控
保险销售费用管控保险销售费用的管控是保险公司运营中的重要环节，直接影响到公司的盈利能力与市场竞争力。
为了实现有效的费用管控，保险公司需在各个层面采取精细化措施。
以下是关于保险销售费用管控的十个关键方面。
一、预算制定与审批预算制定是费用管控的基础。
保险公司需根据历史数据、市场趋势和业务目标，为各销售渠道和团队制定合理的费用预算。
预算制定后，需经过严格的审批流程，确保费用使用在合理范围内。
二、佣金结构设计佣金结构是激励销售人员积极性的关键因素，同时也直接影响销售成本。
保险公司需合理设计佣金比例和支付方式，以最大化激励效果并控制费用。
三、培训费用管理培训是提升销售人员专业素质和技能的重要手段。
保险公司需有效管理培训费用，确保培训内容与实际业务需求相匹配，同时控制培训规模和频率，降低不必要的花费。
四、营销活动费用营销活动是吸引潜在客户的有效手段。
保险公司需根据市场反馈和数据分析，评估营销活动的效果，合理分配活动预算，避免资源浪费。
五、渠道费用管理随着互联网的发展，保险销售渠道日益多元化。
保险公司需根据各渠道的特点和成本，合理分配资源，控制渠道费用。
六、行政运营费用行政运营费用包括办公用品采购、场地租赁等日常开支。
保险公司需通过规范采购流程、优化办公布局等方式，降低此类费用。
七、客户维护费用客户维护是保持客户忠诚度和延长保险期限的关键。
保险公司需合理分配客户维护资源，提高客户满意度，同时控制相关费用。
八、风险控制与审计风险控制与审计是确保销售费用合规使用的关键环节。
保险公司需建立健全内部控制体系，定期进行审计，防止违规行为和贪腐现象的发生。
九、竞争与合规考虑随着市场竞争加剧和监管环境的变化，保险公司需及时调整销售策略和费用管控措施，确保在合规的前提下保持竞争优势。
十、持续优化与改进保险公司需定期评估销售费用管控的效果，总结经验教训，持续优化管控措施。
同时，关注行业动态和新技术发展，将新的管理理念和方法引入费用管控中，提高管控效率。
地产公司营销费用、管理费用管控机制
地产公司营销费用、管理费用管控机制（2022年3月）在行业市场下行、利润增长受限的形势下，向管理要效益已成为统一共识，管理费用和销售费用精细化管理的重要性也愈发凸显。
为细化双费管控、落地精益改善动作，完善管控机制如下：一、管控职责分工1、项目公司总经理：本组织内管理费用和销售销费用的第一责任人，总负责项目双费管控工作、协调跨职能部门、跨合作方的资源调度及高层协调，做好项目公司费用管控目标的达成。
2、财务管理中心：统筹双费管控工作，结合项目类型（尾盘/非尾盘、合作/非合作、需返投/不需返投）及量价策略，确定一盘一策的管控思路。
落地费用管控机制、强化费用预算分析、细化科目监控，定期稽核费用使用的合理性、合规性，改善费用管理现状。
3、品牌营销中心：主责营销费用的管控工作，对营销费用预算拆分、合规立项及合理使用负责，严肃各项目公司、各项目营销费用使用纪律，负责制定营销费用使用底线规则、费用政策下达、过程披露费用异常数据，会同财务资金中心完成营销费用季度审查。
4、人力资源中心：主责所有项目（含非操项目）管理费用及销售费用中人工成本相关科目、招聘费、会务费、行政后勤相关费用等管控工作。
协同相关责任部门推进以反浪费为主题的具体费用管控专项、专题工作，促进双费管控的高效落地。
5、投资拓展中心：会同相关职能及项目公司公司推进合作项目的双费管控事项，主责推进新增合作项目全周期双费目标及结算方式等落地。
6、运营管理中心：推动合作项目的董事会召开，对每年项目的管理费用及营销费用的费率和销售目标达成共识，签署董事会决议。
二、双费管控底线1、立项要求：（1）所有费用要求遵循先立项后发生原则；（2）费用发生期间覆盖全年且月度标准相对固定的费用，如：前介物业费、租赁费、水电费，可按年度立项；费用发生频次不固定、费用标准随业务变化的其他费用，如渠道费用、全民营销、推广活动等费用，都应严格按照月度立项。
严禁流程倒挂、严控月度费额及费率。
销售分公司费用管理制度
销售分公司费用管理制度前言为了规范销售分公司的费用支出，提高费用使用效益，制定本制度。
一、费用支出的范围销售分公司的费用支出范围包括但不限于以下几个方面：1.满足销售工作需要的差旅费、交通费、餐费、住宿费、通讯费、办公用品等工作支出。
2.推广销售的费用，包括广告费、促销费、合作推广费、公关费等推广支出。
3.运营管理的费用，包括租金、物业费、水电费、维修费、保洁费、管理人员薪酬等管理支出。
4.技术服务的费用，包括技术支持费、咨询费、培训费等技术服务支出。
二、费用支出管理的原则1.合理节约原则。
在保证销售工作和公司运营的前提下，对费用进行合理节约。
2.透明公开原则。
对于费用支出情况应当及时透明公开，对外部人员如客户、供应商应当合法合规披露。
3.简化流程原则。
优化费用申请、报销、审批流程，提高效率。
4.公司利益优先原则。
费用支出应当考虑到公司和股东的利益最大化。
三、费用支出管理的程序1.费用预算制定销售分公司每年应当制定年度费用预算计划，由管理员工制定，并报经分公司总经理审批后实施。
2.费用申请和报销销售员及相关人员如有费用需求，应当提前填写费用申请表，经部门主管审批通过后方可进行费用支出。
费用支出后需提供发票等相关凭证进行费用报销，费用报销由财务人员进行审核与支付。
3.费用审批费用申请单的审核和审批应当按照流程进行，严格按照职责划分与权限执行。
费用审批层级应当明确，审批人员应当对涉及到的业务和费用情况具有充分的了解。
4.费用管理及监督销售分公司总经理应当对费用使用情况进行监督管理，针对费用支出情况定期向上级公司进行报告。
同时，应当建立稽核和监督制度，对费用支出情况进行检查和审计，打击违规操作。
四、费用支出管理的控制1.费用预算控制销售分公司应当将费用用途划分为不同的管理项目，严格控制每项管理项目的费用预算。
如果有重大投资或者支出，应当进行集中讨论和决策。
2.费用申请控制只有正常的业务或者合同项目支出才可以申请费用。
销售费用成本管控方案
销售费用成本管控方案前言销售费用成本管控是一个企业运营和管理的重要环节。
严格的销售费用成本管控方案可以帮助企业节约成本，提高效率，使企业在热烈竞争的市场环境中取得更大的利润。
在本文中，我将分享一些关于销售费用成本管控的实用方案，希望对您的企业经营和管理有所帮助。
销售费用成本管控方案1. 制定合理的销售费用预算作为管理者，我们需要制定一个合理的销售费用预算。
这需要我们对于企业的销售目标、销售渠道、销售人员及其能力、所处市场环境、竞争对手等信息进行分析、研判，从而安排合理的销售费用。
在制定销售费用预算时，我们需要注意以下几点：•为不同的销售部门、区域或业务线制定不同的预算；•根据各类销售活动的销售时间、销售额等数据，进一步调整预算；•在预算中适当地考虑销售额的变化导致的费用变化。
2. 优化销售流程优化销售流程可以帮助企业在销售环节中更好地节约成本。
具体而言，我们可以：•简化报价流程：在报价过程中，可以通过模板或自动化软件来简化报价过程；•精准的销售预测：在销售流程中，预测客户的需求和购买量可以帮助我们减少不必要的销售和市场费用；•提高团队销售效率：通过科学合理地分配销售资源，如物资、人员、时间，可以使企业获得更好的效益。
3. 采用科学的销售业绩考核制度建立合理的销售业绩考核制度可以帮助企业更好地控制销售费用。
在制定销售业绩考核制度时，我们需要注意以下几点：•根据企业实际情况，量化销售目标；•将销售业绩考核与奖金、提成等福利直接挂钩；•在销售目标达成度测算方式中，信誉度应该更高一点，尽量杜绝不道德、不规范的行为。
4. 采用科技信息管理手段采用科技信息管理手段可以帮助我们进行更好的销售费用管理。
具体而言，可以：•建立一个专门用于销售、市场、客户服务的信息系统，可以帮助我们对销售费用进行跟踪和分析；•通过数据化分析和生产来更好地了解客户和市场特征，从而制定准确的销售策略和预算；•通过互联网或移动端的方式，加强销售人员的沟通和交流，有利于我们更好的控制销售费用。
销售费用管控的5个步骤
销售费用管控的5个步骤一、定目标。
销售费用管控得先定个目标呀。
就像我们出门旅行得先知道去哪儿一样。
这个目标得根据公司的整体销售计划来定哦。
比如说，公司打算这个季度销售额要达到多少，那相应的销售费用占比多少合适呢？不能太抠门，让销售人员没法开展工作；也不能太宽松，钱花得像流水似的。
得找那个刚刚好的点，让每一笔销售费用都花得值，就像我们买东西要性价比高一样。
二、做预算。
有了目标就开始做预算啦。
这预算可不能瞎编哦。
要把销售过程里可能用到的费用都考虑进去。
像销售人员的差旅费呀，给客户的小礼品费呀，做广告的钱呀等等。
这就好比我们居家过日子，得盘算着每个月水电费、买菜钱一样。
而且要把预算细化，不能只写个总数，要具体到每个项目大概能用多少钱。
这样才能心里有数，也方便后面的管控呢。
三、设审批流程。
审批流程很重要哦。
这就像是家里管钱得有个当家的点头才行。
每一笔销售费用的支出都得经过一定的审批。
比如说，小金额的费用部门主管就能批，大金额的就得高层领导来定夺。
这样可以避免乱花钱的情况。
要是没有这个流程，那销售费用可能就像脱缰的野马，到处乱跑啦。
四、过程监控。
钱花出去了，可不能就不管了。
得时刻盯着销售费用的使用情况呢。
就像放风筝，线得拽在手里。
看看哪些费用花超了，哪些还在预算内。
要是发现有不合理的支出，要及时调整。
比如说，发现某个销售人员差旅费花得特别多，但是业绩没跟上，那就得找他聊聊，看看是怎么回事啦。
五、分析评估。
最后就是分析评估啦。
这一步就像是考试后的总结一样。
看看这个阶段销售费用管控得好不好。
哪些地方做得不错可以继续保持，哪些地方有问题需要改进。
比如说，发现某个广告投入虽然花了不少钱，但是带来的销售增长很可观，那下次就可以考虑在这方面适当增加投入。
要是某个促销活动费用花了很多，但是效果不咋地，那以后就得调整策略啦。
通过这样不断地分析评估，销售费用管控就能越来越好了。
业务销售费用管控方案
业务销售费用管控方案为了提高企业的销售绩效和盈利能力，对于业务销售费用的管控是非常重要的。
下面是一个关于业务销售费用管控的方案：1. 设定费用预算：首先，根据企业的销售目标和预期收入，制定年度销售费用预算。
预算应考虑到各项费用，如市场推广费用、销售人员薪酬、差旅费用等，确保费用可以得到合理的分配。
2. 设定费用控制指标：根据预算和历史数据，确定各项费用的合理比例，并设定费用控制指标。
同时，制定费用报销和审批制度，严格控制各项费用的使用。
定期对费用指标进行监控和评估，及时发现问题并采取相应的措施。
3. 提高销售人员效率：培训和提升销售人员的专业知识和销售技巧，提高销售人员的专业素质和工作效率。
通过设立激励机制，激励销售人员提高销售额和减少费用支出。
4. 优化渠道选择：评估和优化企业的销售渠道，选择适合的渠道来降低销售费用。
例如，可以考虑通过电子商务平台来拓展销售渠道，减少实体店面的租金和人员成本。
5. 加强市场推广：合理规划和执行市场推广活动，提高宣传效果和销售转化率。
通过市场调研和分析，准确把握客户需求，避免不必要的市场推广费用的浪费。
6. 引进科技手段：利用信息化系统和工具，提高销售人员的工作效率和准确性。
通过CRM系统，实时监控销售进程和费用支出，方便进行数据分析和决策。
7. 管理费用供应商：评估并选择合适的供应商，争取优惠价格和服务。
定期审查供应商合同和费用结构，确保合同的合理性和费用的透明度。
8. 风险防控：建立风险评估和预警机制，及时应对突发事件和不确定性因素带来的风险。
在费用管控过程中，做好风险管理，预防和减少潜在的风险和损失。
通过以上的方案，可以有效地管控业务销售费用，提高企业的销售绩效和盈利能力。
同时，也要注重费用管控的透明度和公平性，保证员工的权益和积极性，营造良好的企业文化和工作氛围。
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销售费用经管系列之二-事事控制的费用管控之道是否可
行？
一、案例
“伍先生，您说别的销售经理是不是也是像我这样忙忙碌碌的。
”某快速消费品公司的销售经理张志平疲惫的说道。
“怎么啦？”伍成全——业内著名的咨询顾问关切的问道，“您将碰到的问题和感受详细地与我们分享一下，我们再一起来探讨。
”“其实，仔细回想起来，这几年我一直都是这么忙，只是前几年公司的成长速度很快，尽管忙却很充实，正所谓‘痛并快乐着’；”在稍加沉思后，张志平轻声的说道，“到了今年，我是一如既然的忙，甚至比以前更忙，但公司业务增长乏力，我现在真的非常疲倦，真想好好休息一下……”说到这，他的手机铃声打断了他的谈话，接完电话张继续说道：“所有的业务人员都像是商场、超市等派过来要费用支持的，他们从来就不会判断哪些费用是不应该付的，哪些费用是必须付的，每一件都来问我，我要搞清楚所有的问题，必须不停的做决策，累呀！去年我想重点培养几个下属，可没想到我最看好和重点培养的二人却均先后离职了，于是我就一如既往的充当救火队员。
前几年，业
务量及业务规模都有限，还能管得过来，现在真是力不从心，感觉累却没有用，不去忙这些，就更不行了……”在大约2个小时的交流中，张志平的手机响了12次，在倾听了张所有的信息反馈之后，伍成全说道：“我需要到你公司内部做一个调查，这样我才能知道问题真正出在什么地方，才能进一步的提出解决技术方
案。
”
二、分析
一个星期之后，两人又进行了一次谈话。
“经过这一周的详细访谈和调查，先看一下图1，由于在前几年的时候您养成了让业务人员任何事情特别是有关
费用方面的事情都必须要您来批准，从而形成了事实上的事事汇报、按事情控制费用的方式，造成一方面扼杀了现有员
工的成长机会，另一方面又不能吸引有志有为的员工加盟，从而使得人才缺乏、员工缺乏承担责任的能力和工作积极性低，最终使得一方面业务增长乏力，另一方面使您想授权而不能（没有可供授权之人），使您只能事事控制，亲力亲为，形成了一个恶性闭环。
”伍成全说道。
三、解决技术方案
“您的分析非常有道理，不过，既然是恶性闭环，那么如果需要改变这种现状，该怎么办呢？”张志平皱着眉头焦虑的问道。
“当然，您也不必过于担心，尽管没有确切的统计数据，但在中国目前仍然有相当多的经管者特别是一些民营企业
主采用的是与您同样的经管方式，只不过，随着企业的发展和环境的变化，需要适时做出转变罢了，至少您已经意识到这个问题，这本身就是一个可喜的变化。
”伍成全回答道，“既然是一个恶性的闭环，如果任其自然发展，当然只会遇演遇烈，要打破这个闭环，扭转局势，关键在于了解这个闭环的形成基础，采用釜底抽薪的办法，通过注入新的元素，改变这个基础，从而一举扭转态
势。
”
“道理是不错，具体如何操作呢？”张志平追问道。
“这个闭环形成的核心在于您的费用管控方式，根本的原因则在于您的经管理念。
认清这一点，就非常的清楚了，首先就是改变您的经管理念，不要凡事都亲力亲为，要适当授权，通过改变授权体系、费用使用方式从而改变公司每个人的权力与责任，从而实现良性的发展。
当然，这也是说起来容易，做起来难。
要实现这种转变，基本的步骤如图2所示；第一步，您必须与您的团队成员一起讨论并明确改革的方向——
明确要求他们承担更多的责任，并使其明确他们将要承担哪些责任；第二步，您必须让您的团队明确改革的技术方案，特别要对费用计划、审批、使用的程序进行梳理和明确；第三步，对员工进行培训，使其不但明了他的职能还必须使其具备相应的技能；第四步，辅导员工执行；第五步，定期检验执行情况，并对照目标计划归纳总结经验和教训；第六步，根据前述的执行情况，制定下一个阶段的推进计划，然后再根据调整后的技术方案对员工进行培训，开始第二阶段的执行，直至整个体系的基本完成。
”伍成全说道，“至行在推行节奏上，建议您将整个体系分为三个阶段，第一个阶段以月度计划为契机进行梳理，用3-4个月的时间进行完善；第二阶段，在月度计划体系理顺的情况下，推行季度计划体系，用大约一年的时间进行完善；第三个阶段，推行年度经营计划；从而一举完成以年度/季度/月度计划体系为基础的费用使用控制体系。
”“您的提议非常有指导意义，不过还有一个问题我没有弄明白，按您刚才的描述，似乎只有对如何进行费用计划进行指导，给我的感觉就是只是将权限下放下去了，但是，作为经管者的我又该如何衡量他们的费用得到了合理使用呢？具体说来如何判别他们费用计划的有效性？如何控制他们对费用的使用情况是否真实？”张志平在沉思了一会后继续问道。
“问得非常好，这正是接下来我要和您谈的问题。
”伍成全
微笑着说道，“其实您问的这两个问题本质应该是想问如何判断计划中每笔费用没有虚报的成份在内（计划额度的真实性），并且费用被确实按计划使用了（使用真实性），对吗？”（注：至于费用计划的合理性——是否是按市场的需求配备的，由于在费用经管中对于刚起步的公司来说并非第一阶段建设的重点，这里不作过多的阐述。
各位读者如果对这部份的内容感兴趣可参考拙作——《销售与市场》2006年第3期上旬刊《区域市场内如何分配资源》一文）
“是的。
”张志平有点不好意思却非常肯定的回答道。
“首先，这里有一个观念的问题，如果我们一直都不肯、不愿也不敢相信下属，下属又怎么会相信我们？中国有句话叫‘士为知已者死’，这本身就隐含说明‘信任’是有价值、并且有回报的。
当然，信任不能是盲目的信任，我们需要将配套的制度体系建设好，从而使企业是在基于流程、制度运转，从而有效实现费用经管。
”伍成全说道，“至于制度体系如何建设，我认为至少应该做以下几个方面的工作：其一，将最近几年的详细销售数据、费用使用情况分渠道、分终端、分区域进行整理、汇总和存档，这类基础数据的建立能有效帮助您判断各区域主管/经理上报的费用计划是否真实，通过将计划使用的费用和计划完成的销量与连续几年来的实际使用费用和销量进行对比，能基本判断费用的真实情况，对其中的一些特别情况如明显不符合费用/销量变化曲线的数
字进行核实就能有效发现虚假的数字；其二，建立相应的激励机制。
由于需要各业务人员承担更大的责任，因此建议提高他们的薪酬水平，当然，应当将其薪酬与最终达成的目标与执行新技术方案的过程指标相结合；其三，建立对道德危害（特别是虚报费用的行为）严惩的处罚机制。
通过这三方面的有效结合就能有效防止‘出轨’行为。
为什么这么说呢？员工会虚报费用（公饱私囊）的存在一定是虚报的利益收获远大于代价，代价等于被发现后所要付出的代价与被发现的概率之积，因此通过上述的三个方法——提高薪酬水平（其遵纪守法的利益回报，作为遵纪守法的诱因）、对道德危害的严惩（提高被发现后的代价）、建立基础数据（提高被发现的风险概率）进而使得员工处于违规所获得的利益与所需付出的代价的差值远小于遵纪守法所获得的利益，从源头减小甚至是杜绝其‘出轨’的动机，进而达到我们的目的。
”“嗯，您讲得太好了，解决了我很久以来的困惑，对于你的建议我准备接下来就去实施，除了上面您提到的这些方面，您认为还有哪些方面我需要特别注意？”张志平笑着请教式的问道。
四、注意点
“主要有以下几个方面。
”伍成全回答道，
“第一，是观念的转变。
正如我一开始就作的说明，闭环的形成核心在于费用管控方式，根源在于经管理念，因此首
先要改变的也是经管理念，而经管理念尽管不是直接的制度与流程却决定了我们的行为方式，因此一定要时时刻刻注意并经常反省，做一个决策之前习惯问一下自己，这符合我要改革的方向吗？同样地，对于下属而言，他们也存在观念和习惯的转变问题。
具体对您而言，我给您的建议是：（1）当下属来向您征求决策的时候，千万不要直接告诉他‘Yes or No’，而要问你认为呢？你的技术方案是？如果他没有想好技术方案，则让他回去想好再来问；当他提出自己的建议的时候，您再和他共同探讨他的建议行或不行，如不行，指出为什么；（2）奉行疑人不用、用人不疑，但不要仅用直觉来判断下属的行为好坏、能力强弱，学会用数据说话，用实证说明问题；（3）尊重人的价值，相信效率的提升会消化人力成本的提升；
第二，人才培养和储备。
任何时候都不能忽略人的作用与价值。
对于贵司而言，在这样的一场变革中，目前尽管有相当的人员是可以随公司的成长一起成长的，但必定有一些人员是不适应于未来的，因此除了注意对人才培养外，还必须加快人才储备建设，一方面防患于未然，另一方面提高员工的提学习动机。
第三，在执行过程中辅导。
很多的公司在变革中都知道培训的重要性，但很多人以为只要在事前将培训做到位就够了，其实，事前培训尽管很重要，但在培训后对执行过程的
辅导和监督才是决定改革成败和需要付出多少代价的关键一环。
第四，流程、制度的遵守和执行。
对于中国的领导者而言，我个人觉得最大的挑战之一就是确保自己不会破坏流程、制度，特别对于正在改革的企业而言，改革必然会打破以前的一些常规做法，也就意味着有时会影响到自己习惯的行为方式，这时坚持制度会给自己带来不便，不坚持制度会使改革的成果付诸东流。
”一年后，张志平容光焕发地对伍成全说：“经过一年的奋斗，已经基本理顺了，我现在轻松多了，并且公司同仁的工作积极性也大幅提高了……”。