海尔绩效管理管理办法
海尔的绩效管理
关键流
关键点
程责任
1 关键点
分解
2 关键点
3
关 4 键点关 5 键点
关键流程
部门职责或 岗位职责
以战略分析为主，确定当期战略目标，在目标分解过程中若需要，再综合考虑业务获得成 功的关键成功因素和基于流程责任分解得出的流程责任目标
KPI和关键任务的承接示意
PL长
指标 关键任务
KPI1 任务1
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
绩效辅导的渠道
书面报告、总结 会议 一对一面谈
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
工作之中经常性肯定、 鼓励、指导 走动式管理 电话/电子邮件/网络通讯 工作之余的各种交流活 动
链接
绩效辅导的意义
目标 设定
结果 运用
绩效管理流程
回顾 辅导
绩效 评估
KPI2 任务2
KPI3 任务3
任务4
市场 部长
指标 关键任务
KPI1 任务1
KPI2 任务2
KPI3 任务3
KPI4 任务4
KPI分解承接情况： A、L3层相应承接L2层的KPI,根据岗位 职责转化成本岗位的KPI B、L2层关键任务分解到L3层，成为L3
层的KPI和关键任务 C、L3层除承接L2层的KPI外，根据自 己的岗位职责为完成L2层KPI和关键任 务需新增的KPI
价值观
你的业务单位 的工作重点
信息来源
来自同事、经 理和客户的信
息
部门和团队的 目标与執行计
划
匹配
个人工作要项
岗位职责 具备能力
目标设定方法论－SCR目标分解技术：
√ 方法1
Strategy:由公司年度重点目标和任务 直接分解，每年度都有比较大的变
海尔绩效考核管理制度
海尔绩效考核管理制度海尔绩效考核管理制度 海尔绩效考核是如何的?那么，下⾯是⼩编给⼤家整理的海尔绩效考核管理制度，仅供阅读参考。
海尔绩效考核管理制度 ⼀、绩效考核的⼀般理论 (⼀)什么是绩效考核 所谓绩效考核，是⼀种正式的员⼯评估制度，它通过系统的⽅法、原理来评定和测量员⼯在职务上的⼯作⾏为和⼯作效果，它是企业管理者与员⼯之间进⾏管理沟通的⼀项重要活动。
绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖⾦发放及职务升降等诸多员⼯的切⾝利益，其最终⽬的是改善员⼯的⼯作车表现，在实现企业经营⽬标的同时，提⾼员⼯的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个⼈发展的“双赢”。
(⼆)绩效考核的⽬的 1.对员⼯的晋升、降职、调职和离职提供依据; 2，组织对员⼯的绩效考评的反馈; (四)绩效考核系统设计 组织的绩效考核系统设计需要解决的问题： 1.由谁来考核?最常⽤的考核⼈是员⼯的直接上级。
此外，也可能由同事、下属、客户或者被考核⼈⾃⼰来考核。
2.考核什么?考核的内容包括实际⼯作业绩、⼯作能⼒和⼯作态度三种。
组织中的考核往往以实际⼯作业绩的考核为主，这是因为组织的命蓮系于成员的实际贡献，系于最终的经济成果。
考核中唯有成果是可以直接衡量的，⽐成果(贡献)是公平的，⾄少是可以接受的。
在专业分⼯细致的今天，相当部分组织成员的业绩难以直接衡量。
所以能⼒成为考核的重要内容。
能⼒是业绩产⽣的内在依据，成果≠贡献，知识经济时代尤其如此，企业的竞争⼒源于成员的创新能⼒，学习能⼒。
⽽不良的⼯作态度对组织的破坏⼒极⼤，⾮智⼒因素决定成员对组织的贡献⽔平，绩效差往往不是因为能⼒，⽽是源于态度，有必要对⼯作态度进⾏直接调控。
3，怎样进⾏评价?在在绩效考核系统的设计中考核结果的反馈可以⽤绝对和相对两种⽅式来进⾏评价。
所谓绝对的评价⽅式是指根据⼯作绩效的要求和标准毫蜀丽贾王聶聂，每⼀位员⼯的考核结果相互独⽴;相对的'评价⽅式是通过将员⼯与同事进⾏对⽐，考核结果表现出员⼯在⼀群同事中的相对位置。
海尔绩效管理分析
广东金融学院 11Hello Kitty专版
END
1 2
2.1 2.2 2.3 2.4
3
THE
海尔概述 绩效管理体系
绩效计划 绩效辅导 绩效评价 绩效激励
绩效制度的影响
1
公司名称
2 总部地点
2.1
成立时间
2.2
企业规模
海尔集团 山东青岛 1984年青岛电冰箱总厂基础上成立 年营业额1803亿元，全球17个国家员工超过7万
日高！ 2.2
2.3
C目-事co系标n，t体ro管l&理cle凭a日r 效系清果体，管激人励系凭体考核。
全方位地对每个人每一天所做的每一件事情进行控制和清理，每
2.4
天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿提高。
3
2
1
2.1 2.2 2.3 2.4
3
绩效管理体系——特点
个人事业承诺 PBC
员工经理的业务目标、员工管理
目标、个人发展目标年度完成情
2.4
况
一般员工的业务目标、个人发展
3
目标年度完成情况
END
2.3
绩效评价——评价指标
定量指标得分计算：
1
以指实标现类目型 标值的完成率为基础按照百定分义制计算每项指标的绩效得分：
定量指标
2.1
定性指标
2.2
该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结 果的比率。
1. 选择并确定合适的绩效辅导方式、 时间、地点.
2. 正式通知被辅导者.
3. 收集相关信息，预测可能出现的问 题及相应的处理方法
2.2
绩效辅导——对象
进步神速者
海尔的绩效管理
海尔基于二维点阵的绩效管理海尔绩效管理的目的是要驱动每个员工都与用户进行交互，在创造价值的任何节点上都要交互，通过交互让用户参与价值创造，使产品真正反映用户需求，最终实现用户个性化定制。
基于此海尔引入基于二维点阵的绩效管理。
二维点阵是什么二维点阵全称为二维点阵表，是由一个纵轴和一个横轴组成的象限。
横轴代表的是市场竞争力维度，直接反映市场经营的效果或竞争力位次，体现为收入、利润、平台交易额、市值等指标；而纵轴代表的是战略承接维度，也称为网络价值（基于用户交互思维），反映的是实现市场竞争力的战略驱动因素，和实现横轴市场竞争力的迭代路径。
二维点阵中的“拐点”，即价值效应爆发点，进入此阶段后发展就进入一个较好的良性循环，实现拐点称为“引爆”；“引领”反应用户的充分交互，代表用户价值新需求的实现，能够引导市场和用户跟着走，成为赢者通吃的元赢家。
横轴≠财务指标+市场指标二维点阵用两个纬度更加直观地描述了绩效评价，纵轴是价值实现的驱动因素，横轴就是市场绩效、财务绩效。
但是，这个横轴也有和传统企业不一样的地方。
首先，二维点阵横轴代表了海尔的利益导向，但其目标设定不是和自己比，比的是在行业中的竞争力。
比如，小微（海尔组织中只有三类人：平台主、小微主和创客）一般横轴分2、4、6、8、10五个分区，每个分区代表目标在行业中的竞争力。
2区位表示行业水平，4区位表示行业1.2倍水平，6区位表示行业领先，8区位表示行业第一，10区位表示行业引领。
即分区越高，说明目标在行业中的竞争力越强。
行业领先，财务水平则领先，薪酬则是根据其在行业水平上对应的点上的水平。
其次，横轴虽然代表了传统的KPI指标，不同的是，这个指标不是由领导层指定，而是参照市场标准来决定。
由于海尔对产品的市场定位是持续“引领”，就是要成为整个细分产品领域里的引领者。
但是，“引领”的指标不能靠传统的“售卖”模式完成，而是要体现出纵轴上的用户价值（用户交互、参与基础上新的价值的产生）。
海尔绩效管理体系课件
目标设定与分解
目标设定
根据企业战略和业务计划，制定明确 的绩效目标，确保员工了解个人和团 队的目标，并为之努力。
目标分解
将企业整体目标分解为部门、团队和 个人的具体目标，确保目标的可操作 性和可衡量性。
绩效评估标准与方法
评估标准
制定客观、公正的绩效评估标准，明确各项指标的具体要求和权重，确保评估 的准确性和一致性。
THANKS
感谢观看
创新阶段
海尔在绩效管理理念和方 法上进行创新，引入了多 种先进的管理理念和方法 。
海尔绩效管理体系的核心思想
以人为本
重视员工的成长和发展， 强调员工的参与和合作。
结果导向
关注员工的工作成果和贡 献，强调目标的实现和业 绩的提升。
过程控制
注重员工的工作过程和行 为规范，强调工作的标准 化和规范化。
02
05
海尔绩效管理体系的挑战与对策
应对变革阻力的策略
增强员工对变革的认同感
建立有效的激励机制
Hale Waihona Puke 通过充分的沟通和宣传，使员工理解 变革的必要性和意义，从而产生对变 革的认同感。
通过建立有效的激励机制，鼓励员工 积极参与和支持绩效管理体系的变革 。
提供必要的培训和支持
为员工提供必要的培训和支持，帮助 他们适应新的绩效管理体系，减少变 革过程中的困难和阻力。
保持绩效管理体系持续创新的途径
关注业界最佳实践和趋势
01
密切关注业界最佳实践和趋势，不断吸收新的管理理念和方法
，对绩效管理体系进行持续改进和创新。
鼓励员工提出改进意见和建议
02
鼓励员工积极参与绩效管理体系的改进和创新，通过集思广益
海尔绩效管理
绩效与薪酬管理教学号：11130133 姓名：刘明慧专业：人力资源管理海尔的OEC管理模式一、海尔简介海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。
2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2014年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，并首次突破两位数的市场份额增长。
同时，海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一。
海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工普遍认同：主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
二、海尔OEC管理概述被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效考核管理。
它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。
即“日事日毕，日清日高”。
它把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工，并将考核的周期缩短到天。
海尔绩效考核管理制度
海尔绩效考核管理制度海尔绩效考核管理制度被誉为“海尔之剑”的OEC管理就是一种富有特色的管理。
它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。
即“日事日毕，日清日高”。
它把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个，并将考核的周期缩短到天。
OEC管理法由三个系统构成：目标系统、日清控制系统和有效机制系统。
它是海尔生存的基础;是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。
海尔的目标标准体系Ø 根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标;Ø 进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上;Ø 目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。
目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。
如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品;Ø 做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。
并将责任人、检查人明确显示出来;Ø 做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。
海尔的日清控制体系Ø 日事日毕：当天发生的问题，当天解决。
Ø 日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。
Ø 日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。
Ø 复审中发现的问题：随时纠偏，连续发现不了问题，必须提高目标值。
海尔的有效激励体系Ø 激励原则：公平、公正、公开Ø 每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平Ø 制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。
海尔有一套完善的绩效考核，业绩突出者进行三工“上”转，员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工;不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。
退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。
(绩效管理方案)海尔绩效考核方案设计
河北圣仑集团公司绩效管理体系设计方案（讨论简稿）2002年1月目录第壹部分总则一.目的-------------------------------------------------------------------4二.基本原则-----------------------------------------------------------------4三.适用对象-----------------------------------------------------------------5四.绩效管理权限-----------------------------------------------------------5五.绩效管理内容------------------------------------------------------------------6六.绩效管理程序-----------------------------------------------------------6七.绩效评价等级-----------------------------------------------------------8第二部分部门绩效管理一.目的---------------------------------------------------------------------9二.部门绩效管理程序和频次--------------------------------------------9三.部门绩效管理关系----------------------------------------------------10四.结果整合----------------------------------------------------------------11第三部分管理人员绩效管理一.释义---------------------------------------------------------------------11二.绩效管理对象---------------------------------------------------------11三.绩效管理内容---------------------------------------------------------11四.绩效管理实施及结果整合--------------------------------------------11第四部分非管理人员绩效管理一.目的---------------------------------------------------------------------12二.绩效管理内容---------------------------------------------------------12三.绩效管理实施程序---------------------------------------------------12四.年末绩效管理实施及结果整合--------------------------------------13…第五部分绩效管理结果使用一.绩效结果比例的确定--------------------------------------------------13二.员工绩效结果和运用---------------------------------------------------13三.部门绩效结果和运用---------------------------------------------------14第六部分补充说明业务人员绩效考核--------------------------------------------------------------14第七部分绩效考核表范例壹集团综合管理部绩效考核表范例（方案壹）-------------------15二集团综合管理部绩效考核表范例（方案二）-------------------16三集团计划财务部绩效考核表范-------------------------------------18四管理人员绩效考核表---------------------------------19五股份行政副总绩效考核表范例-------------------------------------20六股份财务副总绩效考核表范例-------------------------------------21七股份业务副总绩效考核表范例-------------------------------------22八集团办公室主任绩效考核表范例----------------------------------23九部门周边绩效考核表-------------------------------------------------24十工作任务沟通表-------------------------------------------------------24十壹任务绩效评价表-------------------------------------------------------25十二评估意见为“优秀”或“不合格”说明表----------------------26十三绩效考核申诉表-------------------------------------27第壹章总则一.目的1.基本目标1.1通过绩效管理，将部门和个人工作表现和组织的战略目标紧密结合，保证员工行动和核心价值取向和整体战略目标相壹致。
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绩效管理制度
1.总则
绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2.绩效管理核心思想
5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督
5.2中层经理团队：
5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念
5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划
5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议
5.2.4 在过程中关注指标的达成
5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导
5.3员工：
5.3.1 按照绩效要求完成本职工作
5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议
5.4人力资源部：
5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解
5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议
5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案
6.
6.1
6.2
6.32
6.4
6.5”，影
6.6
7.
7.1
工程项
时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。
在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组
7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行
7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初
3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。
每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部
7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。
部
门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》
7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影
响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理
7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划
的参考
8.
8.1
8.2
交人
8.3
8.4额
即本9.
卡》
10.
10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分
每项绩优关键事件加分20分
每项不良关键事件减分20分
说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件，关键要看工作标准的制定。
10.1.2 针对额外工作——额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分
额外工作的权重设定为50%
说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力（10%以上时间精力）的工作。
以下几种工作不属于额外工作范畴：
（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。
公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。
（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额
10.2 绩效工资发放
10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工
作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正
的激励作用
10.3.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时
段的实际情况调整每个岗位的系数。
10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。
10.3.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。
10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算
为：max（系数1，系数2）+ min（系数1，系数2）* 0.5
10.3考核结果应用
10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，
则做调岗或下岗处理
11.。