企业员工薪酬激励机制浅析
浅谈企业员工激励机制存在的问题及对策
浅谈企业员工激励机制存在的问题及对策摘要：企业的快速发展离不开员工的努力工作，如何才能使得企业的长远发展，就必须要加强企业员工激励制度的建设，激发员工的工作热情和工作潜能是人力资源管理的重点研究内容。
员工激励制度在企业的发展与进步中发挥着重要作用，制定完善健全的员工激励制度可以有效调动员工的工作积极性，让员工对企业及岗位具有认同感和归属感，树立责任担当意识和团队协作意识，提高工作效率，给企业带来更多的经济效益和社会效益。
基于此，本文将分析员工激励存在的问题，提出健全和完善员工激励制度的有效措施，以供参考。
关键词：企业员工；激励机制；问题；对策引言随着我国社会主义市场经济体制的深化改革，企业在其经营管理方面也发生了较大的变革。
国企业作为促进社会发展与进步的关键力量，其在进行人力资源管理工作时，应注重激励制度的制定与落实，能够直接影响企业经营结果的。
在科学合理运用激励制度的情况下，国有企业能够有效吸引人才、保留人才，进而实现企业的长远发展。
所以说，研究企业员工激励机制的相关内容，对完善企业激励机制以及增强企业市场竞争实力有着重要的积极意义。
1企业员工激励对企业管理的意义员工激励是指通过各种方法、手段来满足员工的多样化需求，以此来激发员工的积极性与创造性，使员工在实现自身价值的同时来使企业价值最大化。
激励机制的运用能够使企业员工的积极性得以保持，使员工的创造性得到充分发挥，尤其是企业如果采取多种形式的激励机制，其激励效果会更明显。
例如企业对员工采取的货币薪酬方面的激励与非货币薪酬方面激励、精神层面的激励与物质层面的激励等的效果是截然不同的。
根据马斯洛的需要层次论来说，员工在每个阶段所需要的东西是不一样的，因此这就需要企业制定合理的激励机制来满足不同员工的不同需要，企业只有通过制定科学合理的员工激励体制，才能激发员工的积极性、创造性，激发其为实现自身价值而努力，从而推动企业的长远发展。
在新经济背景下，人力资源是企业可持续发展的关键，因而企业要坚持以人为本的思想，始终将员工放在重要地位。
企业员工激励机制与薪酬管理存在的问题及解决对策分析
企业员工激励机制与薪酬管理存在的问题及解决对策分析摘要：激励机制在企业人力资源管理中起着至关重要的作用，薪酬是员工参加企业活动的目的，是满足员工需要的基础。
薪酬作为鼓励职工的一种措施，它的健全与否直接影响并决定企业的发展。
员工是推动企业健康发展的重要保障，企业若想提高竞争力就必须想方设法地完善激励机制，提高薪酬管理水平。
但目前我国大部分企业的人力资源薪酬激励机制还不够完善，基于此，本文通过分析我国企业薪酬激励机制的现状及其存在的问题，并提出相关的建议。
关键词：企业员工；激励机制；薪酬管理1激励和薪酬管理存在的主要问题1.1薪酬管理观念落后所谓薪酬管理观念落后，它指的是一些企业对薪酬管理的理解还停留在过去的观念中，用僵化的薪酬制度来管理薪酬，使员工得不到人性化的薪酬待遇。
现如今，很多企业通过技术的创新来顺应时代的发展潮流，通过合理分配各种资源来实现组织的目标，但是缺少对人力资源尤其是薪酬管理方面的关注。
企业管理者最大限度地榨取员工价值，却缺少相应的激励制度，员工是普通人，没有一定的激励措施会缺乏努力奋斗的动力，难以调动员工的工作积极性。
1.2激励机制失灵现象比较普遍激励失灵指企业的激励措施对员工激励效果不明显或者不起作用。
第一，企业欠缺拥有专业知识的薪酬管理人才。
没有专业的人才会导致企业在薪酬设计方面的不合理以及出现漏洞等现象的存在；第二，不了解员工的需求。
需求促使行为的产生，企业管理人员需要根据不同员工的不同情况做出判断，如工资能对哪些员工带来激励效果，晋升能对哪些员工带来激励效果；第三，没有对症下药。
企业管理者没有对员工进行分类，而对不同员工实行同一种激励方式；第四，激励不足或激励过度。
在经济学中经常出现的边际效益递减现象，在管理学中也适用，对员工的激励一直在加大，最后结果可能会恰恰相反，员工的承受能力范围是有限的。
在过度激励的情况下，必然有强烈的动机，导致员工的压力变大，从而使得工作效率不会上升反而下降。
煤炭企业薪酬激励机制浅析
薪， 建立规范的培训 、考核、使用 、待遇相 结合 的机 制 ， 同时， 岗 位工资还要实行 系数工资 ， 推行岗位职务聘任制 ， 促使全体员工刻 苦钻 研 本 职工 作 ， 断提 高 业务 技 能水 平 。 不 ２ 、实行岗位绩效 工资制 ， 要从制度上破 除平均主义。煤炭企 业应该从制度上破除技能工资的潜能性 ， 科学地 发挥 工资的 “ 按 劳分配 ， 多劳多得”职能 ， 要对岗不对人 ， 依据企业的经济效益 ， 员 工竞争 上 岗的岗位 和 岗位劳动成果 支付工资 ， 要强调 易岗易薪 ， 传统 煤炭企业薪 酬激励机制存在 的弊端 岗变薪变 ， 实现工资与企业效益和员工业绩的双挂 钩， 合理拉开井 （ ） 一 平均 主义 ， 大锅饭现象严 重 上 、井 下不 同岗位之 间的工资差别 ， 彻底解决多年来 困扰煤炭企 长期 以来 ， 由于受到计划经济体制的影响， 煤炭企业虽然实行 业的一 个瓶颈问题—— “ 一线 紧， 二线松 ， 线庸 ”， 三 极大地提高 了能够体 现按劳分配原则 的岗位技能工资制 ， 但平均主义的倾向 员工的工作积极性 依 然存在 。一 方面 ， 同岗位之 间的工资差别不 能合理拉开 ， 不 特 ３ 、实行岗位绩效工资制 ， 要加强绩效加薪的管理。绩效加薪 别是井下 岗位与地 面岗位之间的工资悬殊 不是很大 ， 致使在井下 是一种最为常用 的奖励方式 ， 它是对已经发生的工作行为或 已经 脏、累、险岗位工作的职工不断涌向地面 ， 地面单位严重超员 ， 人 取得的绩效成果的认可和奖励。 浮于事 。另一方面 ， 工资标准调 整机 制和正常的增 资机 制还不健 （） １ 确定加薪的基数。煤炭企业应根据 自身井上、井 下作业的 全 ， 工资的做法极大压抑了职工的工作积极 性。 普调 特 点， 采取 以员工所在 的薪酬范围的中位值为基数 ， 适当倾斜井下 （ ） 二 人本管理 的理念还不够深入 员工的方法 ， 这样使得 同一薪酬等级 内的员工 因绩效评价结果相 煤炭企业是国家的基础性产业 ， 但也是一个艰苦的行业 ， 劳动 同 ， 而获得相 同的绝对加薪值 ， 如果 从事 井下作业 ， 再给予一定的 强度大 ， 危险系数高 ， 由于这些历 史的原 因， 使得煤炭企业当时只 上浮系数 ， 从而既有利于保持薪酬的 内部一致性又能体现 向特殊 能招 收到一些生活条件 更为艰苦 的农 民轮换工 ， 或者本企业的职 工种的倾斜性 ， 真正起到薪酬 的激励作用， 调动起所有员工的积极 工子弟。这些人文化程度普 遍不高 ， 造成煤炭企业员工整体素质 性 。 较低。虽然随着时代的变迁和人们观念的更新 ， 有不少大 中专毕 （） ２控制绩效 加薪的幅度 。煤 炭企 业加薪 的幅度 主要取决于 业生 已经摒弃旧的择 业观 念 ， 不断被吸引到煤 炭企 业 ， 充实到基 企 业的支付能力 ， 如果幅度太大 ， 会使企业财务负担过重 ， 而幅度 层， 但是企业引进 人才后关键还得要 留住人才 ， 如今煤炭企业的专 太 小 ， 又起不到激励作用。 因此应该把握 “ 最低限度有意义的加 业技 术人才大量流 失现象 已经 引起 了大家 的普遍 关注 。究其 原 薪”幅度 。一些学者认为加薪幅度 为１％一１％， ０ ５ 才对个人绩效有 因， 主要是煤炭企 业人本管理的理念还不够深入 ， 没有很好地把对 正面影响。总之 ， 员工认为有奖励意义的最低加薪就是企业应该 员工的物质激励同精神激励有机结合起来。 把握的加薪幅度。 （ ） 三 缺乏战略性 眼光 （） ３控制绩效加薪的频次 。加薪间隔太短 ， 易导致企业薪酬成 由于 受传统人事管理观念的影响 ， 煤炭企 业的管理者在制定 本快速增 长； 间隔太长 ， 又起不到一定的激励作用 。基本薪酬的刚 薪酬制度时缺乏一定的战略性眼光 ， 只是把员工看作 “ 被管理对 性特点决定了煤炭企业加薪不宜过于频繁 ， 一般每年一 次微调加 象”， 而没有提高到 “ 企业合伙人”的层次 ， 把薪酬激励简单地理 薪 ， 员工感 到物价在上涨 ， 让 工资也在上涨即可 ； 至五年一 次大 三 解为工资发放 ， 把员工 的学 习、培训 、福利等看成是企业不必要 的加薪 ， 让员工感受到企业效益在持续增长 ， 加薪激励的作用会一 的支 出， 不得 投资 ， 合 造成企业的薪酬激励机制缺乏战略规划 ， 致 直持续下去 。 使企业的人力资源管理无法和企业的发展战略相结合。 （ ） － 建立 “ 以人为本”的薪酬激励机制 ， 减少专业技术人员外流 如今， 人力资源 已经成为组织 的第一资源 ， 人力资源蕴藏着 巨 二 、当代煤炭企 业薪酬激励机 制的几点建议 大的潜能 ， 但现实 中每个人只发挥 了其很小的一部分 。哈佛大学 针对 煤炭企业在薪酬激励机制方面的种种弊端 ， 笔者结合 自 按时计酬的员工只需发挥２ ％一 ０ 己多年的工作经验 ， 以及参考国内外同行 的创新理念 ， 出了当代 的教授威廉 詹姆斯 的研究发现 ， 提 ３Ｏ的能力就可保住饭碗 ， ０ｏ ／ 若有充分激励 ， 其能力可能发挥￣ ８０— １００ ］ ／ 煤炭企业薪酬激励机制的几点建议 。 ９％。所以运用正确有效的薪酬激励机制 ， 以极大提高人的行为 ０ 可 （ 打破平 均主义 ， 一） 实行 岗位绩 效工资制 绩效 ， 以人本为本的薪酬激励机制势在必行 。 建立 岗位 绩效工资制是 以职工被聘上 岗的工作 岗位为 主 ， 根据 岗 １ 、建立 “ 以人为本” 的薪酬激励机制 ， 对于煤炭企业的一般 位技术含量 、责任大小 、劳动强度和环境优劣确定岗级 ， 以企业 员工而言 ， 要物质激励与精神激励并重。因为煤矿工种的特殊性 ， 经济效益和劳动力价值确定工资总量 ， 以职 工的劳动成果为依据 首先要 关注他们八 百米深处的工作环境 是否安全 ， 是否舒 适 ， 继 支付劳动报酬 ， 是劳动制度 、人事 制度 与工 资制度密切结合 的薪 而进一步提高他们的劳动保护 ， 增加特殊岗位的岗位津贴等等 ； 其 酬制度。 次， 也要注重精神方面的激励 ， 比如 ， 逢年过节 ， 作为煤 炭企业 的领 １ 、实行岗位绩效工资制 ， 要重视 岗位工资的动态管理 。煤炭 应该亲 自去井 １ ３慰问一 下节 日期间仍坚守岗位的员工 ， 让他们 企业要按照精简 高效的原则定编定 岗， 设置岗位 ， 并通过 岗位规范 导 ， 体会到 自己的价值 ， 自己被重视 ； 比如 ， 再 一些煤炭企业的领导会 明确每一个 岗位 的责任和上 岗条件 ， 定期考核 ， 竞争上 岗， 岗定 以
知识型员工的激励机制浅析---500强成功薪酬专业人员工作心得
知识型员工的激励机制浅析当前世界已进入知识经济时代，知识型员工是民营企业发展的重要资源之一，对知识型员工的管理也是民营企业人力资源管理的核心。
知识型员工不同于传统工业时代的工人，也不同于知识经济时代的非知识型员工。
他们具有明显的自身素质特点、个性特点、需求特点。
这些特点对传统激励管理的诸多方面提出了巨大的挑战。
我国民营企业从诞生之日起就面对资金缺乏、制度不完善、人才管理不合理的问题。
而在发展过程中由于管理者意识落后和激励机制缺乏创新，使得企业难于发挥知识型员工应有的优势。
因此，只有了解和尊重企业中知识型员工的素质特点，才能有效地激励知识型员工；只用真正躲到知人善用、人尽其才，才能使企业获得核心竞争力，实现可持续发展。
一、研究知识型员工的重要性“知识型员工”这一概念最早是由世界著名管理大师彼得.德鲁克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出的，他将知识型员工的内涵界定为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。
2006年4月德鲁克在其出版的《21世纪的管理挑战》指出，21世纪里管理需要做出的最重要的贡献是提高知识工作和知识工作者的生产率，而组织（包括企业和非营利性组织）最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。
书中指出了知识型员工的三个特点：（1）知识型员工通过正规教育而获得工作、职业和社会地位；（2）知识型员工以团队的形式工作；（3）知识型员工的工作是组织性的，只有组织才能将知识工作者的专业知识转化为工作绩效。
美国哈佛大学管理学院詹姆斯教授对人力资本的能动性曾做过专题研究，结果表明：如果没有激励，一个人的能力只不过发挥20％～30％，如果得到激励．一个人的能力则可以发挥到80％～90％。
也就是说科学、有效的激励机制能够使员工的能力发挥提高3～4倍。
国外大量研究结果表明：知识型员工最注重的前四个因素依次为个体成长(34％)，工作自主(31％)，业务成就(28％)和金钱财富(7％) 。
浅析当前建筑施工企业一线员工激励机制
浅析当前建筑施工企业一线员工激励机制在现代化企业管理中，激励机制是不可缺少的管理内容之一，科学合理的激励机制能够最大程度上的调动员工积极性。
然而，当前建筑施工企业在员工激励方面存在诸多不足，本文就此加以分析并提出改进建议。
标签：施工企业；员工激励；方法步骤一、建筑单位员工激励中存在的问题员工的激励越来越受到组织的重视，但总体来看，绝大多数组织的激励机制还不够健全完善，主要存在以下问题：（一）员工激励不足当期，建筑施工企业在员工激励机制方面主要采用的是物质奖励，但激励效果并不佳。
究其原因在于，建筑施工企业采用的是“一刀切”的方式实施员工激励的，虽然大多数员工得到了物质上的奖励但由于没有将物质奖励与个人能力与工作表现相挂钩，致使工作积极和表现良好的员工受到挫败感，久而久之势必会丧失了工作的积极性。
（二）激励形式单一在上文分析到，建筑施工企业主要才用到是物质奖励的方式以实施员工激励的，这种方式虽然直接亦是多数员工所期待的。
然而，员工之间存在个体差异，其对于激励的认识和需求是多样化的，并非所有的员工对于激励的期待是物质奖励，感情奖励、目标奖励、精神奖励等，同样是员工对于激励机制的需求。
建筑施工企业不能单一的采用物质奖励来调动员工积极性，运用不当反而会损害员工的积极性。
（三）反馈机制滞后只有当员工的行为为企业做出贡献或者企业得到了实惠，应立刻得到应有的奖励或惩处，激励作用才是最大、最有效的。
但是很多工程施工企业还是采用年度兑现奖励、季度奖励的办法，对行为的反馈滞后而丧失了最佳的激励时间。
（四）评价机制不公当前，建筑施工企业在员工激励方面采用的是“一刀切”的方式。
这种激励方式虽然在很大程度上覆盖到了大多数员工，但是对于能力强与变现佳的员工是一种打击，损害了其对于工作的积极性和对企业的认同感。
二、实施激励的步骤与方法（一）实施激励的步骤1.事先调查实施激励机制要做到针对性，唯有针对员工需求以及企业激励机制的现状开展激励机制才能取到应有的效果。
企业员工薪酬激励机制问题的探讨
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企业员工薪酬激励机制问题的探讨
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引 言
— ＿＿・ Ｉ 薪 酬 就 是 企 业 对 员 工 为 企 业 做 出 的 贡 献 所
２ ． 薪 酬 结 构 变 化 对 企业 的 主要 影 响 企 业 实 行 管 理 的 目 标 是 为 了追 逐 效 益 的最 大 化 ． 人 力 资 源 管 理 是 企业 实 现效 益 最 大 化 的根 本 条 件 ． 薪 酬 结 构 作 为 其 分 支 对 企业 目标 的 实 现 具 有 重 要 的作 用 和影 响 （ １ ） 薪 酬 结 构 对 企业 效 益 的 影 响 。 薪 酬 结构 的 优 化设 计 可 以 提 高员 工 的工 作 热 情 和 工 作 效 率 ． 从 而 促进 了企 业 人 力
资 源 的整 体 运 作 效 率 ， 使得 企业能够 以高效率 、 低 成 本 的 手 段 不 断 地 向企 业 的 目标 迈 进 ． 实现 企 业 的 经 济效 益最 大 化 （ ２ ） 薪 酬 结 构 对 企 业 招 聘 的 影 响 薪 酬 结 构 是企 业 吸 引 广 大优 秀人 才 的重 要 手 段 之 一 。 当代 市 场 竞 争 的 加 剧 ． 使 得 企 业 不 断地 寻求 增 强 企 业 综 合 竞 争 力 的 途 径 ． 尖 端人 才作 为 企业发展 的内在动力 ， 留住 、 吸 引 高 端 人 才 有 助 于 企 业 更 快
此 所有 的管 理 活 动 都 需 要 以效 益 最 大化 的理 念 为 指 导 薪酬
会逐渐增大 ， 另外由于奖金的方法不规律 。 波 动性 较 大 ． 因此 奖 金 发 放 的不 稳 定 性 以及 成 本 压 力 的不 断 升 级 会 使 企 业 失 去激励信心 ． 从 而 导 致薪 酬 体 系 的激 励 效 果 难 以 达 到 预期 。
浅议当今企业激励机制面临的问题及改进建议
浅议当今企业激励机制面临的问题及改进建议随着市场竞争越来越激烈，企业激励机制成为吸引和留住人才的重要手段。
然而，在当前的环境下，企业激励机制也面临着一系列的问题。
本文将从现状、问题和建议三个方面进行探讨。
一、现状1. 薪酬结构相对不合理在某些企业中，高层管理人员和普通员工的薪酬差距较大。
这不仅会降低员工的积极性和满意度，也会引发动摇员工信任的问题。
2. 绩效考核过于刻板一些企业过分注重绩效指标，而忽视了员工的贡献和潜力。
员工认为，以星级评定为主的考核方式，无法真实反映员工的贡献和努力。
3. 管理层意识偏差有些企业管理层只追求效益，却忽视了员工的利益。
这种心态势必使员工失去工作的归属感和认同感，从而导致员工流失。
二、问题1. 激励方式单一企业现有的激励方式通常只包括薪酬和福利两个方面，缺乏其他方面的激励方式。
如果企业只通过现金和福利来激励员工，面临困境时，员工可能会更容易选择离开。
2. 目标模糊不清许多企业缺乏明确的目标，从而无法给予员工清晰的方向指引。
这不仅降低了员工的积极性，还使企业管理变得混乱。
3. 信息沟通不畅对于工作的思路和公司的发展，企业管理层并没有充分的解释和解释。
为了避免产生误解和局限性，建议企业在一定的时间内，要考虑的问题交流，并及时有效地进行沟通和解释。
三、建议1. 优化薪酬结构重新审视公司的薪酬体系，并调整不合理的部分，以建立公正、合理、竞争力的薪酬体系。
管理层与员工应相互理解和信任，共同传递真实的薪酬信息、职位纲要和发展机会，以建立双赢的盈利平衡。
2. 善用非金钱激励为员工建立多样化的激励机制，不仅包括金钱激励，也包括非金钱激励。
如表彰、荣誉、晋升等多方面的激励方式，以达到提高员工满意度、凝聚力和效率的目的。
3. 密切沟通管理加强沟通与管理，增强公司对员工的关注和理解。
通过内部交流、研讨会和工作讨论会，使员工了解公司的发展目标和中国经济的前景。
同时，也给员工提供更具有发展潜力的机会和条件。
浅析薪酬激励制度中的问题与解决方案
浅析薪酬激励制度中的问题与解决方案背景介绍薪酬激励制度是企业管理中的重要组成部分，它能够帮助企业激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作热情和工作效率，同时也是保持企业竞争力的关键因素之一。
然而，在实际操作过程中，薪酬激励制度也常常会遇到各种问题，如何解决这些问题成为企业管理的难点之一。
薪酬激励制度存在的问题1.奖励机制落后许多企业的薪酬激励制度仍然停留在以过去为基础的奖励机制。
这种奖励机制缺乏针对性和灵活性，无法真正激励员工的工作热情和创造力。
2.考核标准不合理一些企业的考核标准不止是由工作内容和工作质量决定的，也涵盖了许多不可控因素。
这种考核方式往往会让员工感觉到很不公平，丧失工作热情。
3.薪酬差距过大在一些企业中，薪酬差距过大，高层管理人员的薪酬远高于普通员工。
这样会让员工感觉到企业管理存在问题，同时也会影响员工的工作情绪。
4.员工不清楚工作评价标准在一些企业中，员工不清楚工作评价标准，无法准确了解到自己的优劣势和发展方向。
这会让员工对企业管理和薪酬激励制度感到不满意。
薪酬激励制度的解决方案1.制定灵活适应的奖励机制制定能够灵活适应各种不同情况的奖励机制。
例如，制定节假日期间工作奖金、年终绩效奖金、项目完成奖金等等。
这样员工便能切实地感受到企业对她们的认可和奖励，从而增强员工的工作动力和创造力。
2.制定合理的考核标准制定合理的考核标准，不仅要考核员工的工作质量和工作完成情况，同时也要以员工为中心，考虑员工的利益、需求和发展。
这样员工才会感到公平、公正和被尊重，才能够更好地投入到工作中。
3.合理调整薪酬差距合理调整薪酬差距，让薪酬分配更为公平。
企业可以考虑采取不同的薪酬制度，充分考虑员工的贡献、技能和职位等因素，确保薪酬分配更为合理。
4.明晰工作评价标准明晰工作评价标准，让员工更好地了解企业的工作要求和发展方向，从而更好地投入到工作中。
企业可以制定详尽的工作评价标准，注重向员工传递正确的工作价值观和帮助员工发展专业能力。
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课题名称：公司员工薪酬激励机制浅析——以上海法习实业总公司为例目录内容摘要 (2)关键词 (2)公司简介 (2)薪酬体制 (3)诊断薪酬，找出病因 (4)应对措施，激励导向 (6)1.应对阻力对策 (6)2.制定绩效工资 (8)3.影响因素 (9)参考文献 (10)公司员工薪酬激励机制浅析---以上海法习实业总公司为例内容摘要：随着经济的发展，社会的进步，竞争日渐激烈。
本文根据上海法习实业总公司体现出来的问题，结合东海咨询公司设计的公司新的工资分配方案的优点，在该公司岗位技能工资制度的基础上，还加上绩效工资、附加工资和福利工资三个部分，过薪酬激励机制分析以解决这些问题，以达到激励员工，提升企业竞争能力，吸引人才，留住人才，满足企业需要的目的。
关键词：薪酬体制、绩效经管、发展阻力、激励导向、实施保障人力资源已成为企业战略资源，人力资源经管正由传统的人事经管提升到战略经管的高度，然而无论处在哪个经管阶段，薪酬经管始终是核心。
对于员工来说，薪酬是其职业生涯的原始动力，是生存发展的物资基础，是社会地位的表达，是自我价值的主要实现途径；对于企业来说，薪酬是连接员工与雇主的纽带，将两大利益团体紧密地联系在一起。
薪酬体系如果设计得好，便有助于企业保留、激励员工，提升企业竞争力。
若设计得不好，则容易引起企业经营成本增加、生产效率下降、离职率上升等一系列问题，甚至危及企业的生存和发展。
那么，如何才能使薪酬发挥激励作用呢？本文将从上海法习实业总公司存在的薪酬问题展开分析。
公司简介上海法习实业总公司最早是上海法习洗衣粉厂，于1980年5月13日成立，是一家集体小厂，注册资金10万元人民币，从事洗衣粉加工销售及各种洗涤用品和化妆用品.1987年创办“三产”筹建了一家餐厅（投资20万）；一家招待所（投资35万）；一家门市部（投资10万）。
1990年改名为上海法习日用化学有限公司，员工382名，总投资3千万元。
1994年5月13日，改名为上海法习实业总公司，总资产8500万元，员工561名，现拥有一家法习日化厂、一家中档餐厅、一家宾馆、两家日化百货商店。
公司的发展十分迅速，但在这之后的发展却遭遇了瓶颈，除了外部竞争越来越激烈外，公司内部也体现了越来越多的问题，如工资分配问题，招聘问题，培训问题等，这些问题对公司的发展性形成了较大障碍。
因此，须制定一套行而有效的薪酬方案，以解决这些问题，使公司能在市场竞争中获得胜利。
薪酬体制公司原来以职务级别为7级的工资分配原则，各级别人员的底薪如表1所示：表1 公司原有工资等级表（人民币）总经理副总经理部门经理技术工人熟练工人正式工人试用工人1490元/月1400元/月1320元/月1050元/月860元/月610元/月505元/月资料显示，（1）公司的工资差距不大，总经理的工资是最低工资的3倍。
（2）差距以奖金来拉开，各分公司（如工厂、餐厅等）负责人向总公司承包利润基数，然后根据经营好坏来决定奖金。
（3）奖金部分不公开。
总公司根据不同的职务配备汽车，手提电话等办公用品。
由上可以看出，法习公司在薪酬体制上采用的是岗位工资制度，并且高级经管层的隐性收入高。
工资分配中存在平均主义，员工仅以岗位来定工资，不与生产挂钩，吃大锅饭，导致生产效率低下。
收入差距以奖金来拉开，而奖金部分不公开使得奖金激励的激励作用无法发挥。
在竞争日渐加剧的今天，为了实现企业的战略目标，使总公司成为一流企业，高层领导委托东海咨询公司设计了一个新的工资分配方案，采用岗位工资等级制度。
工资分配见表2。
表2 公司新的工资分配方案总公司总裁（23-27）总公司副总裁（20-25）分公司总经理（17-19）分公司副总经理（14-19）部门经理（11-16）部门副总理（8-13）主管（8-13）副主管（2-7）一般员工（1-4）272625242322212019181716151413121110987654321343002862023850199801656013800115009585798766565547462338523210267522301858154812901075896747623519432360300该分配方案被经管层以所得税交纳太重，且工资发放比例占全年营业额太大为由否决，最后以筹建人员每人每月加500元的鼓励，实质是增加一笔津贴来代替职工薪酬体制的全面改革。
诊断薪酬，找出病因总体来说，法习公司的旧薪酬体制存在以下三个问题：1、工资与员工个人技能和能力脱钩。
员工的固定工资水平在任聘时就已确定，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的既定水平，很少因员工个人的技能增长和能力提高而进行相应调整。
这样就无法激励素质本身就相对较低的员工努力提高自身素质和技能，导致其工作缺乏主动性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度，因而明显不如对手，在竞争中倍感吃力。
2、工资与员工具体表现脱节。
员工的工资结构以固定工资为主，而且员工特别是隶属家族企业的经管层长期处于集体主义、平均化概念包围，习惯于低风险的无压力的就业环境，以岗位工龄、权力距离为基础的资历性工资体系中，并没有区分工作绩效的高低。
片面的追求公平，忽视了工资是公司内部最重要的激励杠杆，这样就形成了干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，无法激励员工创造出良好业绩，员工缺乏工作的动力与压力。
3、工资与公司整体绩效关联不大。
由于员工的工资水平没有与公司整体业绩挂钩，只是以各分公司向总公司承包利润基数的形式，仅仅以利润为目标很可能造成员工尤其是经管人员缺乏对下属进行指导与培养的意识。
这样的工资制度显然不能起到优化经管人员队伍、激励员工发挥才能的作用。
在面对新的薪酬方案的时候，则暴露出以下几个方面的问题：1、薪酬的货币化难。
从新的薪酬方案来看，高层经管人员的工资水平已远远高于老方案下的工资水平，但这一方案仍未能得到高层经管人员的认可，其重要原因之一便是在将隐性收入显性化与货币化的过程中遇到了抵制。
联系新老方案的差异可以看出，高层经管人员老方案下的隐性收入高，如保密奖金和职务消费，新的方案将这些弹性大的隐形收入变成小弹性的显性收入，触及了高层经管人员的既有利益，从而增大了改革的困难。
2、拉开显性收入差距难。
传统薪酬分配中集体主义，平均主义的观念难以消除，且高薪酬意味着高竞争力，高层经管人员不敢名正言顺地拿高薪。
如果隐性收入不逐渐显性化，平均主义的观念不及早打破，薪酬制度的改革就无法进行。
3、难以打破原有的利益格局。
薪酬制度的改革从来都是十分困难的，因为每种薪酬方案总会有其受益群体，既得利益要重新分配，必然会招致这部分人员的反对，对利益分配方面这些问题的处理也从来都是十分微妙和棘手的。
因此，一个成功的改革首先要求领导者以无私无畏的心态坚决支持和推动改革的发展。
在法习实业总公司的薪酬改革中，领导者显然缺乏坚定的信心和长远的眼光，最终选择了妥协，而不是坚持。
4、新方案缺乏有力的配套措施以及与新方案本身缺乏渐进性、不能适应法习实业总公司的实际情况等因素有关。
从新方案的内容看，除了一般员工的工资水平与老方案基本持平之外，其他职位的员工的工资水平至少从绝对数上都远远高于老方案下的工资水平。
也正因为此，新方案实施的前提是对岗位任职资格的严要求，这就需要从岗位的竞聘机制上严格把关上岗员工的素质。
缺乏配套措施的跟进，无论是薪酬战略，还是企业发展战略都是无从实现的。
案例中，在高管会议上所提出的由新方案带来的所得税问题可以通过将一部分员工收入转化为必要的福利措施来改进。
法习实业总公司高层经管人员在讨论会上所提的第二点理由，每年工资份额占经营额比重太大的观点则是值得商榷的。
每年的工资份额又称人工成本。
人工成本是否太高，要综合考虑企业内外部各种因素，特别是要与员工的生产率增减幅度结合起来分析，并非仅仅与经营额相比就能得出判断的。
应对措施，激励导向在设计合理有效的薪酬体制之前，法习必须要解决公司存在的阻力。
首先，撤换和聘用人力资源部经理。
一个公司的人力资源能否得到有效的整合并发挥最大的效益优势，取决于人力资源部门的规划。
人力资源部的部门经理则是领头羊。
如果人力资源部门经理不能很好的发挥作用，整合公司各个部门的资源，则会引起公司内部经管混乱，员工士气低下，生产积极性不高，努力程度不够，效率提不上去，从而影响公司的长远发展。
法习公司存在邹成每天工作14小时而许多人却很空闲的问题很大部分因素是人力资源部部门经理工作存在大问题，没能合理有效的建立用人制度。
因此，法习应及时撤换人力资源部经理，任用合适的人选，为开展薪酬改革和制定正确的用人制度，推进公司发展奠定基础。
其次，薪酬体系的设计要能为员工们普遍接受，不能引发多方面的严重冲突和不满情绪，这是合理开发和利用公司组织资本的重要措施，这种协调性来源于薪酬体系的公平性。
公平是人们的主观心理感受，公平并不是平均，有足够令人信服的理由作支撑的工资差别同样给人以公平感，而实行“一刀切”的绝对公平主义，则会使多数人感到不公平。
内部的协调性会带来多方面的好处，一方面会尽可能少的占用经管资源，使经管人员从处理员工不满情绪中解放出来，又更多的时间和精力考虑公司的长期发展战略问题。
另一方面可以促进员工之间的良好合作关系，避免因为过度竞争带来的“不合作”的对抗行为，尽可能地降低组织制度安排的运行成本，减少内部损耗。
对一个具体的公司来讲，追求薪酬体系的内部协调性和公平性，并不是说薪酬体系的设计要站在每一个员工个人的角度，满足全部人的要求。
公司不可能平等地看待工资每一方面的特性，而是要做出选择，需要突出某些方面，而其他方面的内容则适度兼顾即可。
法习公司想各方面都兼顾到是不可能的，所以经管者想改革，但由于所定的目标是“不可能的任务”，最终只能回到原来那套落后的但勉强能用的制度。
法习公司要想走出困境，必须先要协调好内部各个阶层的关系，建立内部公平和竞争，破除员工情绪上的冲突和不理解，为改革开辟道路。
第三，无论设计何种与员工绩效相关的薪酬体系，都不能回避员工绩效经管问题，“战略薪酬”的设计更是要求将员工绩效经管作为一个长期的制度安排实施下去，它包括职业发展、报酬决策、解聘、晋升等多个领域发挥绩效经管的作用，以推动员工个人绩效的改善，并最终增进组织绩效。
以绩效为核心的工资制度通过绩效评价决定员工的绩效，必须让员工看到工资与绩效之间的关系，绩效越好，工资增加越多，并通过奖励承认员工的绩效。
这样就可以从制度上打破平均主义思想的束缚，避免员工吃大锅饭，混日子。
让员工重视技能和素质的价值，激励员工努力学习新技术，积极提升自己的职业技能和综合素质，激发员工的创造力和积极性，改变公司员工整体素质差的局面。
使员工在为自己增加收入的同时也促进了公司整体业绩的提高，增强了公司的竞争实力。