面对新劳动法,企业怎样降低成本和激励员工
在提高劳动者地位的同时,如何降低企业成本
在提高劳动者地位的同时，如何降低企业成本《劳动合同法》今年起正式实施，针对该法的各项条款企业负责人对照成本、对照利润，举步维艰。
尤其是令企业最为头疼的第14条，它规定：“劳动者在一家用人单位连续工作满10年的或者连续订立两次固定期限劳动合同的。
除非劳动者本人提出异议，否则用人单位都应当与之订立无固定期限劳动合同”；《劳动法》第45条“国家实行带薪休假制度。
劳动者连续工作一年以上的，享有带薪年休假”。
这就无疑增加了企业的成本。
一旦签合同企业就要为员工交纳“三金”，而且还少了自主权，没有发生严重违纪就不能炒员工，带薪休假又增加了企业的用人成本。
譬如，一家拥有2000名员工的企业，按法定工作日每位员工每年工作250天，其中有1000名员工工作满1年以上；有500名员工工作满10年；500名员工工作满20年。
如果带薪休假一年总天数就需17500个有效工作日，也就意味着企业必须另行增加70人或加大人均工作量才能满足休假人员岗位空缺时有可替换的人力储备，无形中增加了企业的成本。
追求成本最小化和利润最大化，是企业各项管理的直接动机和首要目的，也是加强企业活力、提高经济效益的重要途径。
成本是企业的一项重要的综合经济指标，一个企业经营的好坏，资金占用多少，最终都会通过产品成本反映出来，直接决定着企业的盈利水平。
长期以来，成本管理水平低、耗费高、经济效益差，一直是制约企业生存和发展的重要因素。
只有实行有效的成本管理与成本控制，对成本差异进行分析研究，才能及时地发现问题，改进工作。
一、成本的类别企业要提高经济效益，降低成本是关键。
而对于降低成本的途径，首先应该先分清成本的类别，针对不同的成本采取不同的降低成本的方法。
成本根据其性态分为固定成本和变动成本。
固定成本是指在一定条件下，其总量不随业务的发生而改变的那部分成本，可细分为约束性固定成本和酌量性固定成本两大类。
将固定成本划分为这样两大类，其目的在于寻求降低固定成本的正确途径。
减员降薪增效措施方案范文
减员降薪增效措施方案范文引言随着市场竞争日益激烈，企业面临着降低成本、提高效益的挑战。
在某些情况下，为了应对市场变化和内部压力，企业需要采取减员降薪的措施来增加效益。
本文将提出一系列减员降薪增效的措施方案，以帮助企业在困难时期保持竞争力。
一、结构调整企业可以通过结构调整来减少人员配置，以降低人力成本。
具体措施包括：1. 优化组织架构：对各个部门的职责和人员进行重新评估，合并重复职能，优化上下级关系等。
2. 减少管理层人员：精简中高层管理人员，避免过度层级和冗余职位。
3. 合理划分岗位：将工作岗位进行细分，避免因人岗位和人员闲置造成的效率低下。
4. 鼓励内部调动：通过内部员工的调动，使得现有人员能够发挥更大的潜力和优势，避免高技能人员的流失。
二、弹性工作制度弹性工作制度可以帮助企业在保证工作效率的前提下降低人力成本。
具体措施包括：1. 引入弹性工作时间：根据工作需求，允许员工在一定范围内自由选择上下班时间。
这样可以确保员工在工作高峰期集中精力，提高工作效率。
2. 引入远程办公：鼓励员工通过远程办公的方式完成工作，减少因为上下班而浪费的时间，提高工作灵活性。
3. 引入弹性薪酬制度：根据员工的绩效和工作贡献程度，灵活调整薪资水平，激励员工的工作积极性。
三、培训与发展在减员降薪的同时，企业也应该注重员工的培训与发展，提高员工的整体素质和能力，以应对市场变化。
具体措施包括：1. 建立培训规划：根据企业的战略发展目标，制定员工培训计划，培养具有核心竞争力的人才。
2. 提供技能培训：通过内部和外部的培训机构，提供技能培训机会，使员工能够适应市场的变化，并具备新的竞争力。
3. 搭建学习平台：建立企业内部的学习平台，提供学习资源和学习机会，鼓励员工自主学习和提升。
四、激励机制为了提高员工的工作积极性和凝聚力，在减员降薪的过程中，需要建立合理的激励机制。
具体措施包括：1. 绩效考核体系：建立科学、公正的绩效考核体系，将绩效与薪资挂钩，激励员工以更高的效益工作。
降低员工工资技巧
降低员工工资技巧降低员工工资是一项敏感而复杂的任务，但在某些情况下，企业可能需要采取相应的措施。
本文将探讨一些降低员工工资的技巧，以帮助企业在遇到困难时保持可持续发展。
1. 与员工进行沟通降低员工工资是一项重大决策，需要与员工进行充分的沟通和解释。
企业可以召开员工大会或进行个别会议，向员工解释降低工资的原因，并听取他们的意见和建议。
通过积极的沟通，可以减少员工的不满和抵触情绪，增加员工对决策的理解和支持。
2. 提供合理的解释在与员工沟通的过程中，企业需要提供充分的解释，明确降低工资的原因和目的。
例如，企业可能面临经济困难、市场竞争激烈或行业变化等因素，需要采取措施降低成本以保持竞争力。
通过向员工解释这些情况，可以增加员工的理解和接受程度。
3. 寻求员工的合作降低员工工资可能会给员工带来一定的经济压力和困难。
企业可以与员工达成共识，寻求他们的合作。
例如，企业可以与员工商讨降低工资的方式和幅度，以减轻员工的负担。
同时，企业也可以提出其他的激励措施，如提供更多的培训机会、提供灵活的工作时间等，以弥补工资降低所带来的不利影响。
4. 考虑员工的个人情况在降低员工工资时，企业应该充分考虑员工的个人情况和需要。
不同的员工可能有不同的家庭负担和经济压力，企业可以根据员工的实际情况进行差异化调整。
例如，对于有家庭负担的员工，可以适当减少降低的幅度，以减轻他们的经济负担。
5. 提供其他福利和激励措施除了降低工资外，企业可以提供其他福利和激励措施，以弥补员工工资的减少。
例如，企业可以提供更好的员工福利，如提供更多的假期、提供更好的医疗保险等。
此外，企业还可以通过提供绩效奖金、员工股权计划等激励措施，鼓励员工更加努力地工作，提高企业的绩效和竞争力。
6. 提供培训和发展机会降低员工工资可能会影响员工的积极性和工作动力。
为了解决这个问题，企业可以提供更多的培训和发展机会，帮助员工提升自己的技能和能力。
通过提供培训和发展机会，企业可以增加员工的职业发展前景，从而激励员工更加努力地工作。
关于降低公司人力成本的思考及若干措施
关于降低公司人力成本的思考及若干措施在当今竞争激烈的商业环境中，企业降低人力成本是一个重要的战略目标。
降低人力成本可以帮助企业提高效率、增加竞争力，并实现更好的财务表现。
然而，降低人力成本也需要谨慎考虑，以避免对员工激励、企业品牌和声誉产生负面影响。
在这篇文章中，我将探讨一些降低公司人力成本的思考及若干措施。
首先，公司可以通过优化员工流程和工作组织来降低人力成本。
这包括重新分配工作职责、合并冗余职位、减少冗长的会议和审批过程等。
通过优化流程，企业可以节省员工的时间和精力，提高工作效率，降低对人力资源的需求。
其次，公司可以考虑采用灵活的雇佣方式，如合同工、兼职工和外包工。
灵活的雇佣方式可以帮助企业根据实际需求雇佣和解雇员工，灵活调整人力资源规模，避免长期承担员工福利和保险等额外成本。
此外，公司还可以通过提高员工的技能和能力来降低人力成本。
培训和发展员工的技能和能力，可以使他们在工作中更加高效和专业化，从而减少错误和重复工作的发生。
此外，员工的专业能力提升还有助于他们更好地适应和应对市场和行业的变化，提高公司的竞争力。
另外，公司可以利用科技和自动化技术来降低人力成本。
随着科技的不断发展，许多任务和流程可以通过自动化和机器人技术来完成。
自动化可以减少对人力资源的需求，降低公司的运营成本，提高工作效率。
然而，引入自动化技术也需要谨慎，避免给员工带来心理和职业压力，以及考虑到机器和人的合作性。
最后，公司可以提高员工的参与度和忠诚度，减少员工的流失率。
高员工流失率将增加公司的人力成本，因为需要招聘、培训和融入新员工。
通过提供有竞争力的薪酬和福利、建立良好的工作氛围和团队合作文化，以及提供员工发展和晋升机会，公司可以提高员工的参与度和忠诚度，降低员工的离职率，从而减少人力成本。
综上所述，降低公司人力成本需要全面考虑各种因素，并平衡企业的战略目标和员工的福利。
公司可以通过优化员工流程、采用灵活的雇佣方式、提高员工的技能和能力、应用科技和自动化技术，以及提高员工的参与度和忠诚度等措施来降低人力成本。
用人单位如何降低用工成本
用人单位如何降低用工成本用人单位在企业的运作过程中，与员工的和谐相处是一个十分重要的内容。
员工是企业的组成，也是企业利润的来源。
企业也是员工的事业，也是员工的经济来源的重要途径。
用人单位与员工这种相辅相成的关系，用人单位要在不损害劳动者利益的前提下，降低用工成本，那就要加强管理，依法规避用工风险。
在此，本人仅在劳动关系这一块讲一下自己的看法，希望对用人单位有所帮助。
1、招用员工的数量、待遇及岗位等在招用员工前都要有具体的计划，避免员工招用后短期内又辞退的问题，这样会提升企业在员工中的形象，也可以避免很多劳动纠纷。
2、在招用员工的时候，应审查应聘者的资质，要求应聘者如实说明与劳动合同相关的基本情况，并记录在案，以后作为证据使用。
3、在经过基本筛选后一般都进行新员工的培训，有很多用人单位的员工培训期都不在劳动合同的期限之内，这样的情况下，建议用人单位的培训期不要过长，以免发生纠纷。
若是用人单位的员工培训期在劳动合同的期限之内，长短由用人单位自行把握。
4、用人单位与劳动者在用工之日起就已经建立了劳动关系，根据《劳动合同法》用人单位与劳动者在用工之日一个月内必须签订书面的劳动合同。
虽然劳动合同已经相当的普及，但是还是有很多企业没有与劳动者签订书面的劳动合同。
用人单位不与劳动者签订书面的劳动合同，有以下的不利法律后果：①支付劳动者劳动关系建立满一个月不满一年的双倍工资②由于没有书面的劳动合同，很多双方达成的协议都没有证据支撑，在多数的劳动纠纷中的证据都是由用人单位提供的，这样就导致了用人单位败诉的几率加大。
③由于没有书面的劳动合同，在有些地方的法律实践，劳动者是可以随时解除劳动关系的，这样用人单位就处在十分被动的局面。
一没有人接替工作，二不能要求劳动者赔偿经济损失，即使能要求，实践中用人单位胜诉的几率很小。
因此，用人单位应依法与劳动者签订书面劳动合同。
5、用人单位与劳动者建立劳动关系后，根据法律规定要给劳动者购买社会保险，农村户口购买综合保险。
降低劳动力成本和提高生产率的六点建议
降低劳动力成本和提高生产率的六点建议●劳动力成本是企业最大的运营成本之一吗？●企业的薪资支出经常超出预期的预算吗？●企业的人力资源经理埋头于案头工作吗？●计划外的缺勤会在企业内引起负面的波动效应吗？●企业的劳动力报告经常缺乏细节吗？●企业的员工人均净收入低于行业平均水平吗？如果上述任一挑战听起来很熟悉，那么，有效地管理你所在企业最宝贵的战略资产――劳动力，将有机会为企业带来事半功倍的效益。
全球领先的劳动力管理方案供应商Kronos的研究表明，实施劳动力管理――与劳动力相关的职能的管理，例如时间和出勤、排班优化、人力资源、薪资――能够使企业步入更具效率和效益的运营之路。
依据多年对劳动力管理的研究及实践，Kronos公司认为，在当今充满挑战的经济环境中，可以通过以下一些举措帮助企业降低劳动力成本，提高生产率并最小化合规风险：建议1：采取系统的控制措施使员工工资的发放正确、公平。
企业当前的时间管理系统是否在吞噬大量资金？它是否能够精确、公平地管理复杂的薪资规定？问题：如果没有足够的控制措施，企业将面临薪资发放不正确的风险。
多付会耗费公司利润，少付有违规的风险，可能会招致法律处罚、工会抱怨和员工不满。
人工时间管理流程要求经理们牢记与下列因素相关的复杂的薪资规定：●加班●奖励时间●政府规章●集体协议●公司政策考虑一下这个例子。
一个员工正常上班时间工作了4个小时，然后又花4个小时完成一件单独的任务（计费标准不同）――只休息了15分钟。
如果没有自动化的系统，经理必须牢记复杂的薪资规定，并将它们手动运用于时间管理工作中。
仅仅是正常上班时间4个小时，以及不同计费标准的4个小时吗？如果员工加班，那么基本加班工资如何计算？休息时间要不要支付报酬呢？解决方案：采用一个先进的时间和出勤系统自动执行您的薪资规定。
时间管理解决方案通过设定可以预先记录公司的相应评估标准、工会和规章制度并反复应用使薪资计算公平、更为准确。
有效地消除多付和少付的情况，使企业摆脱风险。
低成本激励员工的29种实用方法
低成本激励员工的29种实用方法（原创实用版3篇）目录（篇1）1.引言2.方法 1-143.方法 15-294.总结正文（篇1）【引言】员工是企业发展的基石，如何在降低成本的同时有效激励员工，提高他们的工作积极性和效率，是企业管理者们面临的重要课题。
本文将为您介绍 29 种低成本激励员工的实用方法，帮助您打造一支充满活力和激情的团队。
【方法 1-14】1.表扬与鼓励：公开表扬员工的优秀表现，让他们感受到自己的努力得到了认可。
2.晋升与发展：为员工提供晋升空间，让他们看到职业发展的希望。
3.培训与成长：定期组织培训活动，帮助员工提升技能和素质。
4.弹性工作制度：允许员工自由选择工作时间和地点，提高工作满意度。
5.员工参与决策：让员工参与公司的决策过程，使他们感受到自己的价值。
6.优化工作环境：创造一个舒适、安全的工作环境，让员工感到舒适。
7.设立榜样：领导者要以身作则，成为员工的榜样。
8.公平竞争：设立公平的竞争机制，激发员工的竞争意识。
9.奖励与福利：设立丰富的奖励和福利制度，激发员工的积极性。
10.庆祝成功：为取得成绩的员工举办庆祝活动，分享喜悦。
11.激发团队精神：组织团队建设活动，增强团队凝聚力。
12.关心员工生活：关心员工的生活，提供必要的帮助。
13.制定明确的目标：为员工设定明确的工作目标，让他们有明确的方向。
14.及时反馈：对员工的工作及时给予反馈，让他们及时发现自己的不足。
【方法 15-29】15.营造创新氛围：鼓励员工提出创新性建议和想法。
16.赋予责任：让员工承担一定的责任，提高他们的工作积极性。
17.建立信任：建立起员工与企业之间的信任关系。
18.提供成长机会：为员工提供学习和成长的机会。
19.激发自尊心：尊重员工的意见和建议，激发他们的自尊心。
20.强化沟通：加强与员工的沟通，了解他们的需求和期望。
21.制定长期计划：为员工制定长期的职业发展计划。
22.倡导健康生活方式：关注员工的身心健康，倡导健康的生活方式。
新形势下中小企业HR如何降低用工成本
新形势下中小企业HR如何降低用工成本新形势下中小企业HR如何降低用工成本劳动力资源丰富、劳动力成本低一直是我国在国际贸易中所具有的比较优势，这一比较优势促进了我国对外贸易的进步与国内经济的发展。
与发达国家相比，虽然在劳动力成本方面我国总体上还具有比较优势，但是近些年，我国的劳动力成本上升迅速，劳动力成本的比较优势正在渐渐消失。
我国劳动力成本上升是多方面因素共同作用的结果，概括起来主要受我国的科学发展观、国家的宏观调控、市场经济体制下的集体谈判制度、经济的全球化及正式实施新劳动合同法等因素的影响。
尤其自2008年1月1日起正式实施新劳动合同法以来，企业普遍反映用工成本增加，该法的实施，对劳动密集型产业和低附加值为主的中小型民营企业的影响最为明显。
在未来三五年内中国的劳动力成本可能上升30%~50%。
劳动力成本的组成部分主要包括劳动报酬、社会保险费、福利费、劳动保护费和培训费等。
随着我国劳动力成本的上升，要求我国企业必须加快技术进步，加强人力资源的科学管理，通过提高生产率，消化劳动力成本的上涨。
为更好地满足中小型企业日益提升的劳动力管理需求，帮助他们更全面地控制劳动力成本、提高生产力。
本文结合实际从用人的角度谈谈如何降低企业成本：一、做好不同时期人员角色的转换一些中小型企业，大都是从作坊式的模式起家的，而一些员工从一开始创业就跟随老板打拼，可谓劳苦功高，但随着企业的不断发展，有可能出现的情况是：1、业务技能已经跟不上企业的发展，2、企业发展部门设立与废止造成的人员闲置。
而一些人对企业的忠诚度有很高，从感情上老板也很难割舍，处理不好往往会造成企业不大不小的负担，如何妥善处理好这些问题呢，这就要求企业主在企业发展的不同阶段做好人员角色的转换，把人员用在最合适的位置，调整好人员的心态，做到人尽其才。
二，有效控制人员聘用质量，预防潜在用工成本的增加新劳动合同法规定：用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。
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面对新劳动法，企业怎样降低成本和激励员工新劳动合同法（下简称新法）已于今年初正式实施，对于中国企业（包括境内的外企），不管是观望，还是抵御，是规避，还是顺应，新法确实已经来到我们身边。
新法是中国经济发展的必然产物，不仅标志着中国劳动力价值时代的来临，体现了社会的进步和文明，也给企业的发展带来了新的机遇和挑战。
此时，企业必须析辨格局，顺应时代，锐意进取，方能获得“鹰的重生”。
那么面对新法，睿智的企业应该怎样做？怎样才能适应政治环境和劳动力市场的变化？怎样才能拨开迷雾，实现企业新一轮竞争的破局呢？本人认为，劳动力市场和政治环境的变化，对企业引起的组织变革是深刻的，全面的，系统的，绝对不是“哪痛医哪”的“外伤治疗”，企业应该从组织战略、文化建设、团队激励和人力资源管理等全方位入手，解决好用工成本和员工激励两大问题。
一、面对新法，企业怎样降低用工成本。
新法的实施使企业的用工成本明显增大，具体表现在：不签订书面劳动合同将支付高昂的成本；无固定期限劳动合同订立门槛降低；试用期最低工资标准确定，违法试用要支付赔偿金；人才流动约束放宽，使企业用工风险加大；企业裁员时要承担社会责任；劳动合同到期终止，企业也可能支付补偿金；违法辞退员工成本上升；劳务派遣用工风险增加等等。
鉴于此，企业在进行用工成本投入的时候要更加慎重、理智，尽量做到：找对其人，人对其职，人对其时，人对其事。
并要保证人力资源供给和需求的动态平衡，既不能出现人才断层，使企业缺乏动力，也不能出现人浮于事，使企业“负重前行”，造成成本剧增。
1、首先，从组织战略角度，做好对用工成本的控制。
上世纪末，美国亚特兰大贝尔公司预测铜质配线的需求将会出现消退，未来几年所需要的工人数量将会减少，面对美国通讯工人工会，公司不得不制定了一个代价极高的买断计划（BuyoutPlan）。
公司大约1万多名工会会员等待公司履行这一承诺。
可是，由于当时许多用户为传真机和调制解调器增加电话线，却导致铜线的定单大幅度增加。
这时，贝尔公司减员后的劳动力队伍无法满足生产的需要。
在象纽约这样交通堵塞的大都市，要求全体员工加班生产行不通。
公司原有经验的员工拿着优厚的补偿金走掉了，新员工一时无法跟进，最后公司不得不把已经很慷慨的养老金计划水平进一步提高25%，以留下老雇员。
结果是，公司对留下和离开的雇员都付出了代价昂贵的成本。
亚特兰大贝尔公司这次事件的教训，表现出来的是人力资源规划的失败。
人力资源规划就是对人力资源的供应和需求进行预测，并控制平衡的过程。
但人力资源规划是建立在组织战略之上的，所以此次失败最终是企业战略的失误。
企业制定一个时期的战略，要进行全面准确地规划，从内部的优势、劣势，外部的机遇、威胁等四方面进行系统地SWOT分析：是收缩式的，还是扩张式的；产品在成熟期，还在衰退期，是产品型的，还是市场型的。
都必须深入研究，用“天才的方法”估计是不靠的，因为先有“做正确的事”，“正确地做事”才会有价值。
2、控制人员聘用质量，预防潜在用工成本的增加。
招聘和试用是企业选择人才的必然通道，新员工质量优劣全在于此，如果进门关没有把好，“请佛容易送佛难”，必然造成劳动力的“性价比”（创造的价值/劳动力成本）低下，员工的平均创造力降低，严重的不但员工自身很难适应，而且还会影响企业的整体士气。
在这里要着重提出的是企业的知情权。
新法规定：用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。
目前，劳动者求职时在简历中“注水”的现象比较严重，如假学历、假证件、虚构工作经历、隐瞒身体状况等。
知情权的确立，为企业进行背景调查提供了法律支撑。
聘用的其他环节都容易很好地控制，而背景调查往往被忽视，企业要认真、详尽、充分地使用这项权利，这不能只是威慑应聘者的一个筹码，流于形式。
在新法实施中，要重新审视这项工作，选拔出货真价实的人才，降低中途离职率，才有利降低企业用工风险。
3、聘用要注意员工的文化亲和力。
“接受和认同本企业的文化”，这常常成为企业招聘时，对岗位要求的条件之一。
这其实是一个企业文化融合的问题，对员工今后的适用非常重要。
为什么不少才华横溢的人总是慨叹怀才不遇，得不到组织环境的承认。
其中最重要的原因就是和企业文化的融合不够。
一个很有才华的朋友，在国有医院里工作多年，在医学方面著述良多，临床水平也不错，但是跳槽外企后不久就离职，他说长期的国企文化习惯已经使他无法适应外企的氛围。
这说明了一个问题，员工的个性和企业文化不融合时，能力再强也很难淋漓尽致地发挥，与企业产生合力。
如果这样。
企业花费的高薪聘用成本也就会付之东流。
另外在选聘人才时，还要注意“德”和“才”的权衡。
“德”是企业文化的一个重要指标，德才兼备当然首选，有德无才可以培养，有才无德要限制使用，因为“德”对企业文化的影响是全局的“艺术性”问题，而“才”对企业文化的影响只是局部的“技术性”问题，小胜凭智，大胜靠德，企业不能因为一时应急，而遭受长远的损失。
选聘有文化亲和力的员工，说起来容易做起来难。
选错了人，在新法条件下，企业就要承担更多的成本，建议企业在这方面多下工夫。
4、做好人力资源三大基础性工作是节省人力成本的前提。
现在不少企业的人力资源工作只注重招聘、培训、薪酬等方面工作，还有甚至认为人力资源工作就是招人，和其他行政工作混为一谈，认为是企业“打杂”的，很不重视。
孰不知，人力资源职能是所有职能中最能动、最有创造性的资源职能，该资源不但是成本，同时在使用的过程中还会不断增值。
组织设计、工作流程设计、工作分析三项工作是人力资源工作的基础。
人力资源管理六模块的工作必须建立在这个扎实的基础之上。
比如，不进行组织设计、工作流程设计，就无法开展人力资源规划，就无法知道人力的需求；组织设计采用什么类型（直线型、直线职能型、事业部、矩阵型），一定要结合企业实际，不同的时期也要不断调整变化，但一个宗旨就是，组织结构要扁平、高效、便捷，不能臃肿赘复，不能造成管控失灵，所有致力于战略、授权、激励、团队、文化等方面的努力，都不能弥补组织机构失灵时的灾难，到那时企业付出的不仅仅是人力成本，还有可能出现倾覆。
再者，没有扎实的工作流程设计、工作分析，就无法明确每个岗位的职责和要求，制作不出准确的岗位说明书，也就不能挑选出和岗位最匹配的人员，容易造成“小马拉大车”或者“大马拉小车”的现在，这同样是人力成本的浪费，也给队伍造成不稳定因素，对员工个人发展不利，对企业更是加大了用工风险。
二、面对新法，企业怎样激活“休克鱼”。
新法使无固定期限劳动合同订立的门槛降低，加大了对劳动者入职的保护程度，提高了员工对企业的忠诚度，但也很有可能造成另一种负效应，那就是使员工失去忧患意识，降低士气。
去年末，作为中国高新民企的代表，华为在新法实施之际制造了“辞职门”事件，舆论界一片哗然。
对8年以上工龄的老员工工龄清零，受到了社会各方面的谴责。
华为失去了10个亿，也失去了行业口碑，但是我们还要看到华为此行的另一个目的，那就是“消除工号文化”，取消工号就是取消老员工的职业资本，取消老员工的优越感，目的是激活“休克鱼”。
因为在华为，老员工的小工号成为一种得天独厚的优势，甚至已成为企业有效运营的障碍。
华为采取消除工号，来达到“鲶鱼效应”，使企业里的“沙丁鱼”保持新鲜的活力，所以从另一层意义上来说，华为的做法是具有前瞻性的。
针对激活“休克鱼”这一问题，我们还应该从员工职业规划、绩效管理、薪酬管理等几方面来激励员工，避免企业走入“死穴”。
1、员工职业规划方面：企业既要使用人，还要发展人，规划人，成就人。
也就是说要重视员工的职业生涯规划，解决好企业发展和员工成长之间的关系，要把企业和员工捆绑成一个“利益共同体”，即：企业的进步就是员工的发展，企业的未来就是员工的前途。
这样企业和员工才能风雨同舟，众志成城，无往而不胜。
赫茨伯格双因素理论告诉我们：工资、奖金、福利和各种劳动保障的改善（保健因素）只能使员工“没有不满意”，要想让员工感到“满意”，也就是说要对员工起到激励作用，还必须在尊重和承认员工，实现员工自我价值（激励因素）上下工夫。
因为人在满足温饱基础上，还有受尊重、归属感、求知、价值感等较高层次的需求。
企业可能经常会遇到一个问题，就是“能独挡一面的部门经理人才稀缺”，真是这样吗？非也。
这是企业激励机制有缺陷的表现。
因为人性的弱点，部门经理一般不会聘用能力比自己强的人，更不会认真培养一个竞争对手来取代自己，因为这样他们才能在企业当中保持向企业“叫板”的资本。
解决方法是，建立“人才培养”激励机制：发现和培养出新人的部门经理才得以向更高岗位晋升。
只有员工的职业发展得到重视和保护，为员工提供展现自我，实现个人才能的机会和舞台，员工的积极性才能被广泛地调动起来，企业也会人才辈出，多方面受益。
2、绩效薪酬管理方面：企业经常会做薪酬调查，相互比较，金融猎头结果发现自己的平均薪酬总额并不比别的企业低，为什么取得的激励效果却不理想呢？先来看一个例子：对一个部门经理的绩效薪酬方案有两种，一种是年薪5万元，另5万元年终奖，视其绩效情况发放；另一种是年薪10万元，绩效达不到时根据情况扣发。
同样的薪酬总额哪个激励效果更好呢？当然是后者。
这就说明了薪酬中固定部分和变动部分的设定是有技巧的。
一般的，在一定范围内，变动部分越大激励性越高，而且还要根据岗位级别和种类来定，如附图所示。
（附后）从企业的基层到高层岗位，变动部分要越来越高；从管理到销售岗位，变动部分也要越来越高。
另外，薪酬固定部分和变动部分的比例还和企业所处的发展阶段有关。
一般企业在成长和衰退期，变动部分要≥固定部分，采用高弹性的薪酬政策；在成熟期，变动部分要≤固定部分，采用稳定型的薪酬政策。
绩效薪酬管理还要注意被激励对象的需求和方法。
某公司为了激励中层干部，没有认真分析就执行了一项决定：为了中层干部上下班便利，给每人配发了一辆小汽车，结果出乎意料，配发小车后不久，中层干部纷纷卖掉小车套取了现金。
最后，等于公司为中层发了一次没有任何激励效果的奖金。