北京管理咨询有限公司财务成本控制
公司财务管理制度：成本控制与效益评估方案
公司财务管理制度：成本控制与效益评估方案1. 概述2. 成本控制2.1 成本控制流程成本预算：每个财年初，制定年度成本预算，明确各项成本的预计金额。
成本分类：对各项成本进行分类和归集，以便更好地管理和分析。
成本分配：将各项成本分配到各个相关部门或项目上，明确责任和权益。
成本核算：对每个部门或项目的成本进行核算，监控实际支出情况。
成本分析：分析成本差异，找出成本控制不善的原因，并制定相应改进措施。
2.2 成本控制指标为了更好地控制成本，公司可以制定一些成本控制指标，以便及时监测和评估成本情况。
常用的成本控制指标包括：成本比率：包括管理费用率、销售费用率等，反映了不同类型成本在总成本中的占比情况。
成本效益比：衡量投入和产出的效益比例，可以评估不同项目或部门的效益情况。
成本差异分析：通过比较实际成本和预算成本的差异，找出成本控制的问题所在。
成本效益评估：综合考虑成本和效益，评估项目或部门的综合经济效果。
3. 效益评估3.1 效益评估流程确定评估对象：确定需要评估的项目或部门。
收集数据：收集与评估对象相关的各项数据，包括成本、收入、产出等。
构建评估模型：基于收集的数据，构建评估模型，考虑到不同因素对效益的影响。
进行评估分析：利用评估模型进行定量或定性分析，得出评估结果。
提出改进建议：根据评估结果，提出相应的改进建议，以提高效益水平。
3.2 效益评估方法公司可以采用多种方法对效益进行评估，根据实际情况选择合适的方法。
常用的效益评估方法包括：投资回收期：计算项目的投资回收期，评估项目的收益速度和风险性。
净现值：计算项目的净现值，衡量项目的盈利能力和价值。
内部收益率：计算项目的内部收益率，评估项目的投资回报率。
效益-成本比率：衡量项目的效益与成本的比例，评估投资的经济效果。
4. 总结成本控制和效益评估是公司财务管理制度中的重要环节，可以帮助企业合理控制成本、提高效益。
通过制定成本控制流程、指标和方法，并结合效益评估流程与方法，可以有效地管理企业的财务运营，提升企业的竞争力和盈利能力。
咨询公司会计管理制度内容
咨询公司会计管理制度内容
一、总则
本制度依据国家有关财经法规和企业实际情况制定，旨在规范企业会计行为，保证会计资
料的真实性、合法性和完整性，为企业决策提供准确的财务信息。
二、会计组织结构
明确会计部门的组织结构，设立财务总监、会计经理、会计、出纳等岗位，并规定各岗位
的职责和权限，确保会计工作的分工合理、责任明确。
三、会计核算体系
建立适应企业特点的会计核算体系，包括会计科目设置、账簿管理、凭证编制、账务处理等，确保会计核算的准确性和及时性。
四、内部控制制度
制定严格的内部控制制度，包括财务审批流程、资金管理、成本控制、资产保管等，以防
止资产流失和财务舞弊。
五、财务报告制度
规定财务报告的编制时间、内容、格式和报送程序，确保财务报告的定期性和透明性，满
足各方信息使用者的需求。
六、会计信息系统
采用先进的会计信息系统，实现会计信息的电子化、自动化处理，提高会计工作效率和数
据处理能力。
七、会计监督与审计
建立会计监督机制，定期进行内部审计和外部审计，及时发现和纠正会计错误和舞弊行为。
八、会计档案管理
规范会计档案的收集、整理、归档和保管工作，确保会计档案的安全、完整和可追溯性。
九、培训与考核
对会计人员进行定期的业务培训和职业道德教育，建立绩效考核机制，激励会计人员不断
提升业务水平和工作效率。
十、制度的修订与完善
根据企业经营发展和外部环境的变化，定期对会计管理制度进行评估和修订，保持制度的时效性和适应性。
结语：。
企业咨询管理公司规章制度
企业咨询管理公司规章制度第一章总则第一条为规范公司内部管理，提高工作效率，确保公司正常运营，制定本规章制度。
第二条公司全体员工必须遵守本规章制度，依法履行职责，维护公司形象，保障公司利益。
第三条公司各级管理人员必须带头遵守本规章制度，自觉维护公司秩序，促进团队合作。
第四条公司规章制度内容不断完善，根据实际情况进行调整，修订及时通知全体员工。
第二章组织架构第五条公司设总经理一名，分管各部门工作，负责公司整体发展规划。
第六条公司设人事部、财务部、市场部、技术部等职能部门，各部门部门长分别负责。
第七条部门长负责本部门日常管理工作，全面协调部门内部事务，促进业务顺利推进。
第八条各部门员工根据工作任务，分工合作，共同完成公司下达的各项任务。
第三章岗位职责第九条公司规定岗位职责明确，员工必须按规定完成各自职责，不能擅自违反规定。
第十条人事部门负责招聘、培训、考核、晋升等工作，确保公司人才储备和队伍稳定。
第十一条财务部门负责公司资金管理、财务报表编制、成本控制等工作，保障公司财务安全。
第十二条市场部门负责市场调研、营销推广、客户维护等工作，提升公司知名度和市场份额。
第十三条技术部门负责产品研发、技术支持、售后服务等工作，提高公司产品竞争力。
第四章工作方式第十四条公司规定工作时间为每周五天，每天工作8小时，员工必须按时上下班。
第十五条公司规定员工上班出勤纪律严格，迟到早退、旷工请假需提前向部门汇报。
第十六条公司规定员工要统一着装上班，保持个人形象整洁，不得穿着暴露或不雅服装。
第十七条公司规定员工之间要相互尊重，不得互相攻击、诋毁，发生矛盾及时解决。
第五章奖惩制度第十八条公司设置奖惩制度，根据员工工作表现，进行奖励或惩罚，激励员工积极工作。
第十九条公司对表现优秀的员工进行奖励，如加薪、晋升等，提高员工工作积极性。
第二十条公司对工作不力、违反规章制度的员工进行惩罚，如警告、扣工资等处罚。
第六章安全保障第二十一条公司要求员工遵守工作流程，注意工作安全，不得擅自操作危险设备。
咨询代理公司管理制度
第一章总则第一条为确保咨询代理公司（以下简称“公司”）的正常运营和业务发展，规范公司内部管理，提高工作效率和服务质量，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括但不限于业务员、管理人员、顾问等。
第三条本制度旨在建立和完善公司管理体系，明确各部门职责，加强员工培训，确保公司各项业务合规、高效、有序地进行。
第二章组织架构与职责第四条公司组织架构包括：总经理室、业务部、行政部、财务部等。
第五条各部门职责如下：1. 总经理室：负责公司整体战略规划、决策与监督；2. 业务部：负责市场拓展、客户关系维护、项目执行；3. 行政部：负责公司内部管理、人力资源、行政事务；4. 财务部：负责公司财务管理、成本控制、资金筹措。
第三章人员管理第六条公司实行招聘、培训、考核、晋升、离职等管理制度。
第七条招聘：公司根据业务发展需要，按照岗位要求，通过招聘渠道选拔优秀人才。
第八条培训：公司定期对员工进行业务培训、技能提升和职业道德教育。
第九条考核：公司建立考核体系，对员工进行定期考核，考核结果作为晋升、奖惩的依据。
第十条晋升：公司根据员工的工作表现和业绩，实行晋升制度。
第十一条离职：员工离职需提前一个月向公司提出书面申请，并办理相关手续。
第四章业务管理第十二条业务流程：公司业务流程包括项目洽谈、合同签订、项目执行、项目验收等环节。
第十三条项目洽谈：业务员负责客户沟通，了解客户需求，提供解决方案。
第十四条合同签订：业务部与客户签订合同，明确双方权利义务。
第十五条项目执行：业务员、顾问等按照合同要求，为客户提供专业服务。
第十六条项目验收：项目完成后，客户进行验收，对服务质量进行评价。
第五章财务管理第十七条财务管理：公司财务部负责公司财务管理、成本控制、资金筹措等工作。
第十八条成本控制：公司建立健全成本控制制度，降低运营成本。
第十九条资金筹措：公司根据业务发展需要，通过合法渠道筹集资金。
第六章内部控制第二十条公司建立健全内部控制制度，确保公司各项业务合规、合法、安全。
企业管理咨询公司的成本有哪些
企业管理咨询公司的成本有哪些企业管理咨询公司是为企业提供专业咨询服务的机构，帮助企业提高管理水平、解决问题并实现业务目标。
然而，作为一家咨询公司，其运营和管理也需要付出一定的成本。
本文将分析企业管理咨询公司的成本构成，并探讨如何合理管理这些成本以提高企业的盈利能力。
1. 人力成本人力成本是企业管理咨询公司最主要的成本之一。
咨询公司的核心资产是人才，所以需要投入大量的资金来吸引、培养和留住专业人才。
包括顾问和支持团队等人员的薪资、福利、培训和发展成本都需要考虑在内。
此外，还需要支付社会保险和相关税费。
2. 营销和推广成本为了吸引更多的客户，咨询公司需要进行广告宣传和市场推广活动。
这包括制作宣传材料、参展交流活动、投放广告以及开展推广活动等。
这些都需要支付营销费用，包括广告费、宣传材料费以及市场推广人员的薪资等。
3. 技术和软件成本随着科技的进步，很多咨询公司开始采用各种技术和软件工具来提高工作效率和服务质量。
这些技术和软件包括项目管理软件、数据分析工具、在线会议系统和远程办公设备等。
购买和维护这些技术和软件都需要一定的投入。
4. 办公场地和设备成本咨询公司需要提供专业的办公场所给员工工作，并配备必要的办公设备和软件。
这其中包括办公室租金、公共设施费用、电脑、电话、打印机以及其他办公设备的购置和维护费用等。
5. 专业知识和研发成本为了保持竞争力，咨询公司需要不断提升员工的专业知识和技能。
这包括组织培训、研讨会和学术研究等，以保持在行业内的领先地位。
此外，还需要投入资金进行新服务的研发和创新，以满足不断变化的市场需求。
6. 管理和行政成本咨询公司需要一定规模的管理团队来运营和管理日常业务。
这包括经理、财务人员、行政人员等。
管理和行政成本主要包括管理人员的薪资和福利、办公用品费用、会议费用、差旅费用等。
7. 风险管理成本咨询公司面临各种风险，包括合规风险、法律风险和商业风险等。
为了降低这些风险带来的负面影响，咨询公司需要投入一定的成本来进行风险管理，包括购买商业保险、风险评估和法律顾问等。
财务管理中的成本控制技巧
财务管理中的成本控制技巧在财务管理中，成本控制技巧是企业提高竞争力和盈利能力的重要手段。
通过采取适当的措施和方法，企业可以合理管理成本，实现资源的有效利用，从而提高企业的经济效益。
本文将介绍几种常用的成本控制技巧，帮助企业在财务管理中取得更好的成效。
一、精细化预算控制预算是企业财务管理的重要工具之一，通过制定细致化的预算计划，企业可以合理安排资源使用，控制成本开支。
首先，企业应该制定详细的预算计划，并与实际情况进行对比和调整。
其次，在预算执行过程中，需要加强对核心成本项目的跟踪和监控，及时发现和解决问题。
最后，对于预算超支的部门或项目，应该进行适当的调整和制裁，确保预算执行的严密性。
二、供应链管理优化供应链管理包括原材料采购、生产制造、产品销售等各个环节，通过优化供应链管理可以降低企业的成本开支。
首先，企业应该与供应商建立长期稳定的合作关系，以获取更好的采购价格和供应保障。
其次，通过提高生产制造效率和降低库存水平，减少生产成本和仓储成本。
最后，通过精准的市场营销策略和销售预测，避免产品滞销和库存积压，降低销售成本。
三、成本绩效评估与考核成本绩效评估与考核是一种有效的成本控制技巧，可以激励员工的创造力和积极性，提高成本管理的效果。
企业可以设定合理的绩效目标，并与员工进行沟通和培训，确保员工理解和接受绩效考核的标准和方法。
通过对员工的绩效考核结果进行反馈和激励，可以激发员工的工作动力，促进成本控制的落实。
四、技术创新与自动化措施技术创新和自动化措施是降低成本的重要手段，可以提高生产效率，降低人力和物力成本。
企业可以引进先进的生产设备和技术，提高生产效率和产品质量。
同时，通过自动化措施，可以减少人工操作，降低人力成本和错误率。
技术创新和自动化措施需要企业不断进行科研和投入，但长期来看，能够有效降低成本，提高企业竞争力。
五、费用审查和节约费用审查和节约是成本控制的基本方法，企业应该定期对各项费用进行审查和分析，找出不合理的费用支出，并采取措施进行节约。
财务管理的成本控制方法
财务管理的成本控制方法在企业财务管理中，成本控制是非常重要的一部分。
有效的成本控制可以帮助企业提高盈利能力，确保正常的经营和可持续发展。
在本文中，将介绍几种常见的财务管理的成本控制方法。
一、预算控制法预算控制法是一种常见且有效的成本控制方法。
它通过制定预算来指导和限制企业的支出。
首先，企业需要确定一个合理的预算，并将其与实际支出进行比较。
如果实际支出超过预算，企业需要找出原因，并采取相应措施进行调整。
预算控制法能够帮助企业发现成本超支的问题，及时采取纠正措施，避免进一步损失。
二、成本效益分析法成本效益分析法是一种较为综合的成本控制方法。
通过对项目或决策的成本与效益进行分析，帮助企业根据效益的大小来决定是否进行投资。
成本效益分析法能够帮助企业明确成本与效益的关系，帮助企业选择最合适的项目或决策，从而达到成本控制的目标。
三、差异分析法差异分析法以实际与标准之间的差异为基础，通过分析和控制这些差异来实现成本控制。
差异分析法适用于那些可以明确标准的成本项目，如材料成本、人工成本等。
企业可以通过对实际成本与标准成本之间的差异进行分析，找出产生这些差异的原因，并采取相应措施进行调整。
通过差异分析法，企业能够及时发现和解决成本偏差问题，提高成本控制的效果。
四、业务过程再造业务过程再造是一种较为综合和深入的成本控制方法。
它通过重新设计和优化企业的业务流程，实现成本的降低和效率的提高。
企业可以通过梳理和精简业务流程，避免资源的浪费和非价值增加的活动，实现成本的有效控制。
业务过程再造需要企业全面梳理和优化业务流程，可能需要一定的投入和时间，但可以在长期内实现持续的成本控制效果。
五、供应链管理供应链管理是一种对企业成本控制非常重要的方法。
通过与供应商的合作和优化，企业可以降低采购成本，提高供应链的效率。
供应链管理强调企业与供应商之间的紧密合作，以提高整个供应链的效益。
通过与供应商分享信息、资源和风险，企业可以降低成本，提高效率，实现成本控制的目标。
咨询公司成本控制管理制度
咨询公司成本控制管理制度一、目的与原则成本控制管理制度的目的在于通过规范成本管理流程，明确成本控制的责任与权限，合理分配和使用资源，以提高经济效益和市场竞争力。
制度遵循的原则包括经济性原则、责权利相结合原则以及动态管理原则。
二、组织结构与职责1. 成立专门的成本控制小组，该小组由财务部门牵头，各相关部门参与，负责成本控制的日常工作和决策支持。
2. 财务部门负责成本核算、预算管理和成本分析报告等工作，同时监督各部门的成本使用情况。
3. 项目经理负责项目的成本预算编制、执行和控制，确保项目成本在预算范围内进行。
4. 人力资源部门负责制定合理的绩效考核体系，将成本控制目标纳入考核指标中，激励员工积极参与成本控制活动。
三、成本预算管理1. 根据公司的经营计划和市场情况，制定科学合理的年度或项目成本预算。
2. 成本预算应详细到各个部门及项目组，明确各项费用的预算额度。
3. 定期对成本预算执行情况进行检查与分析，对超支部分及时调整并采取措施。
四、成本控制措施1. 强化全员成本意识，定期组织成本管理培训，提高员工的成本控制技能。
2. 优化采购流程，实行集中采购和批量采购，降低物料和服务采购成本。
3. 加强项目进度管理，防止因项目延误导致的成本增加。
4. 定期对固定资产进行盘点和维护，避免不必要的资产损耗和浪费。
五、绩效评价与激励机制1. 建立成本控制绩效考核机制，将成本节约额作为重要的考核指标之一。
2. 对于实现成本节约目标的团队或个人给予适当的奖励，形成正向激励。
3. 对于未能达到成本控制目标的部门或项目组，进行原因分析和整改指导。
六、持续改进1. 定期收集成本控制的相关数据和反馈信息，进行成本效益分析，不断优化成本控制策略。
2. 鼓励创新思维和方法，探索新的成本控制手段和技术，以适应不断变化的市场环境。
七、附则本成本控制管理制度自发布之日起实施，由公司管理层负责解释和修订，确保制度的时效性和适用性。
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北京xx治理咨询有限公司财务成本操纵目录前言：成本及成本操纵范围的界定 (191)一、成本范围的界定 (191)二、成本操纵范围的界定 (191)第一章成本操纵的一般理论 (192)一、成本操纵的主体 (192)二、成本操纵的客体 (192)三、成本操纵的目标 (192)四、成本操纵与生产经营活动的关系 (192)五、成本操纵与战略的关系 (193)第二章北兴特钢成本操纵分析 (195)一、成本性态分析 (195)二、成本动因分析 (196)三、敏感性分析 (196)四、结论 (198)第三章北兴特钢成本操纵主体的确立 (198)第四章目标成本操纵——北兴特钢成本操纵目标的确定. 199一、北兴特钢成本操纵目标的选择 (199)二、成本操纵目标体系 (199)第五章目标成本操纵——成本操纵目标在各责任中心的分解 (200)一、目标成本分解的原则 (200)二、成本操纵目标的分解 (200)三、内部转移价格的制定 (202)第六章责任成本治理——各责任中心的成本操纵责任 (204)一、责任成本的确定原则 (204)二、费用中心的成本操纵责任 (205)三、人为利润中心的成本操纵责任 (206)第七章责任成本治理——成本操纵信息反馈 (207)一、责任成本核算 (207)二、责任成本报告的编制 (208)第八章责任成本治理——成本操纵绩效考核 (209)一、公司整体成本操纵与绩效考核 (209)二、各责任中心的成本操纵目标考核体系 (209)三、各责任中心的成本操纵与绩效考核指标 (209)四、成本操纵考核体系的动态调整 (217)第九章成本操纵方案与全面预算治理的对接 (218)第十章成本操纵方案实施的基础条件 (218)前言：成本及成本操纵范围的界定一、成本范围的界定依照我国2000年颁布的企业会计准则，成本是企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。
然而，在会计界，成本的定义仍存在较大争议，国内与国际上的也存在较大差异。
本咨询报告的目的是为北兴特钢建立有效的成本操纵系统，不是关于成本操纵的理论探讨，因此本报告不在此方面过多论述，仅将本报告中关于成本的范围界定如下：成本是企业生产经营中的各种耗费或价值牺牲，不仅包括生产成本，同时还包括治理费用、销售费用、财务费用等期间费用，以及诸如采购成本、资产购置成本等生产要素的购置成本；不仅是会计核算意义上的成本，还包括机会成本等治理会计意义上的成本。
二、成本操纵范围的界定成本操纵，确实是依据一定时期建立的成本治理目标，在操纵主体的责权范围之内，于生产耗费发生之前和企业成本形成过程之中，为提高成本效益而对各种阻碍因素所采取的主动预防和及时调节措施。
成本操纵的核心是降低成本。
降低成本以两种方式实现，一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织治理等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，及改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺改进产品结构等措施，使成本降低。
在北兴特钢成本操纵体系中，由于公司生产预备立即完成，成本发生的基础条件既定，本报告所讨论的成本操纵中，降低成本的途径，仅是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织治理等措施，降低成本。
相应的，在本报告中，成本是在既定组织结构下的成本治理，不是战略成本概念、不包括研发成本、不对质量成本过分关注，不涉及成本企画等相关内容，是传统意义上的成本操纵。
第一章成本操纵的一般理论一、成本操纵的主体成本操纵的主体是指对成本操纵负有责任的治理者。
具体包括：(一)对企业各项生产经营活动有决策权的企业高层治理者；(二)对成本发生具有重大阻碍的技术人员；(三)按责任治理原则对各部门、各环节工作负有责任的治理者；(四)专设财务治理机构的工作人员，他们是日常成本操纵的组织者与执行者，专设财务治理机构能够看作是成本操纵的办事机构。
二、成本操纵的客体：生产经营过程中的各类资本耗费。
三、成本操纵的目标(一)通过成本操纵配合企业的战略选择与实施。
通过猎取成本优势关心企业取得竞争优势。
在企业治理中，战略的选择与实施是企业的全然利益之所在，成本操纵首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略的成本以及成本操纵的需要。
(二)利用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动关系，配合企业猎取最大利润。
在既定的企业战略模式下，利用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动关系，以成本支持维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需要，促使企业最大限度的获得利润。
(三)降低成本在任何设定的条件下，只要阻碍利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。
四、成本操纵与生产经营活动的关系(一)成本因经济活动而发生，降低消耗始终是对经济活动的差不多要求。
节约规律要求人们在实现特定目标的过程中要尽可能降低成本。
由于成本总额受到活动量水平的阻碍，降低成本的差不多标志是降低单位成本。
在经济资源相对稀缺时，降低成本还包含有利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、用既定的成本总额提供更多产出的思想，即“以节约求增产”。
(二)成本操纵是经济活动的制约因素。
就具体业务而言，业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。
较少的成本约束意味着较多的工作自由度，使业务处理过程变的相对容易、相对轻松。
成本与生产经营活动的这种关系是成本操纵措施难以贯彻实施的深层次缘故。
(三)成本的代偿性特征，决定了人们对成本有不同的推断标准。
在成本变动不阻碍其他指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对额的高低为标准来推断成本操纵措施。
然而，成本的变动必定会阻碍到其它指标的变动。
成本操纵要素之间的相互代偿，往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化，一个部门、一个环节对低成本的追求有可能导致其他部门、其他环节以更高的成本为代价，如原材料质量与生产成本等。
五、成本操纵与战略的关系(一)成本操纵与企业的差不多战略的匹配成本操纵的目标之一是通过成本操纵配合企业的战略选择与实施，因此成本操纵战略要与企业的差不多战略相匹配。
采纳成本领先战略的企业，企业战略的中心是成本，企业战略要紧体现为成本操纵战略，企业战略成本操纵战略两者趋于一致，一般而言，两者之间可不能产生冲突，采纳差异化和目标集聚需要成本的支持，成本操纵不应该以成本为理由阻碍差异化和目标集聚。
但另一方面，再不阻碍差异化和目标集聚的前提下，要通过成本操纵战略尽可能讲的实现差异化和目标集聚过程中的成本。
如前述及，过度的差异化和目标集聚有可能为竞争对手时时成本集聚战略提供机会，而在实施差异化和目标集聚战略过程中不恰当屈从于操纵成本战略，便会折衷企业的差不多战略。
过度的差异化和目标集聚、过度的折衷企业的差不多战略，便会有可能是企业陷入“夹在中间”的困境，从而使企业在竞争中处于劣势。
(二)成本操纵战略与企业进展时期的匹配成本操纵战略除了要与企业的差不多战略相匹配外，还应该与企业在不同进展时期采纳的不同战略相匹配。
企业在不同的进展时期，其优先考虑的问题各不相同，成本操纵战略的制定与实施，要充分考虑到企业在不同进展时期的特点和需要。
世界闻名的治理咨询公司波士顿咨询公司按照产品的成长性、市场份额等指标建立了“成长---占有率”模型，按照这种模型，产品、业务、企业在市场上的表现分为四个时期：问题、明星、金牛、狗四个时期，如产品能够分为问题产品、明星产品、金牛产品、狗产品四个时期，对应于这四个时期，企业分不采纳不同的四种战略措施：建立战略、固守战略、收割战略、撤退战略。
问题产品是在具有高成长性市场中企业产品所占份额比较低的产品，而且在市场上往往同类产品中的领先这差不多出现的。
当企业决定打入这一市场时，企业需要大量的资金投入，因为企业需要建筑厂房、购置设备、雇用专业人员、拓展市场以跟上快速进展的市场，与领先者竞争。
企业在这一时期所采纳的战略是建立战略，其目标是扩大企业产品的市场份额。
为达此目标，企业有可能不计短期的收益。
在这一时期的成本操纵战略应该有一种长期的观点，首先，与产品相关的基础条件正处在形成过程之中，如何依照市场的进展前景、竞争对手的状况确定企业的产品规模、技术装备水平、产品的成本与性能比等；其次，由于产品处在市场拓展时期，为了拓展市场和赢得市场，企业可能需要较高的生产成本，成本操纵不能忽视这一需要，在成本操纵过程重要对这种需要给予充分的满足。
明星产品是在高成长的市场上差不多成为市场领导者的产品，它由问题产品演变而来。
在这一时期，为了巩固产品的市场地位，企业仍然需要后续的资金投入以保持较高的市场增长率，与竞争对手竞争。
企业在这一时期所采取的战略是固守战略，以期将产品培养成金牛产品。
在这一时期，产品要确定合理的价格定位和质量标准，要考虑市场、价格、质量、成本之间的关系。
这一时期的成本操纵需要做许多困难的工作，如何依照市场的需要和产品的进展趋向对产品成本进行定位、如何采取长期的成本抑减措施操纵产品成本、如何在产品成本的开发、拓展过程中操纵成本而又不抑减产品地位等等差不多上这一时期成本操纵应该考虑的问题。
这一时期成本操纵战略的重点转向长期的成本抑减。
金牛产品是市场占有率开始趋于稳定的产品。
在这一时期，市场开发费用开始减少，企业开始从规模经济和较高的边际利润中得到收益。
企业所采取的战略是收割战略，企业的目标是尽可能的猎取现金回报，尽可能减少追加投入。
企业战略的要紧是适当延长收割期时期的时刻。
在这种情况下，企业所采取的成本操纵战略应该是快速的成本抑减战略，一切能够降低成本的短期措施都将被使用，不需要过多地考虑长期的相对成本地位，不需要采取成本降低的长期措施。
成本操纵过程重要大规模的压缩产品的研究与开发费用，削减广告费用，在机器设备自然损毁往常不需要考虑更换，不需要投入更多的费用以建立新的销售渠道，尽可能的压缩各种成本和费用，以最大限度的增加企业的现金回报。
狗产品时的增长率市场中的低市场份额产品，这种产品差不多没有多少盈利的希望。
企业对这种产品所采取的战略通常是撤退战略，以退出该产品市场。
在这一时期的成本操纵中，一切成本费用都应该压缩到最低需要的水平，应该幸免为生产和销售产品所发生的最低需要成本以外的一切支出。
因此，企业在不同的进展时期会出现不同的情况，需要采取不同的成本操纵战略，成本操纵战略要与企业在不同进展时期的战略相匹配。
(三)成本操纵战略措施之间的匹配成本操纵战略除了要与企业差不多战略相匹配外，在成本操纵过程中，各种成本操纵战略措施之间也应相互匹配，幸免用相互矛盾的措施来削减成本。
如企业在试图利用规模经济来降低成本时，又实行产品多样化或者实行多角经营，这必将使规模经济受到削弱。