组织设计、人员配备、力量整合7
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组织设计人员配备力量整合
第七章 组织设计
7 1组织与组织工作:
1. 组织Organization ：正式的有意形成的职 务结构或职位结构
2. 组织工作Organizing:
• 明确所需要的活动并加以分类; • 对为实现目标必要的活动进行分组; • 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各
个组授权; • 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
微型电池研 究室
销售服务部
21
4 事业部制 斯隆模型;联邦分权化
• 特点:在一个内对具有独立产品市场 独 立责任和利益的部门实行分权管理独立 核算 自负盈亏的利润中心;总只保留预算 重要人事 方针战略等重大权力
• 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 • 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业
2 刚性结构和柔性结构
刚性结构
柔性结构
1 有正式组织和明确的领 1 领导关系不明确;常有
导关系
变动
2 分工细;明确的任务和 2 分工粗;任务和权责需
权责规定
要经常调整
3 有规范化的规章制度和 3 规范化的规章制度 程
程序
序较少
4 决策权限集中在上层 4 决策权限下授
5 主要靠纵向沟通
5 主要靠横向沟通
•
• 分析：1 这家医院的组织结构是怎样的
• 2 有人越权行事了吗
• 3 这个案例中;发现了什么问题
2024/10/31
39
人员配备
➢ 员工的招聘 ➢ 人员的培训 ➢ 绩效评估
14 批准本部门员工的休假和1天以内的事假;但本人例外
2024/10/31
10
任职资格 1教育水平：营销或公关专业本科及以上学历 2工作经验：从事营销 公关或相关管理工作二年以上 3特殊技能和能力：思维活跃;富有创意；良好的人际交往能 力和表达能力； 4个性品质：为人热情 开朗;热爱交际;有良好的修养和风度
7 1组织与组织工作:
1. 组织Organization ：正式的有意形成的职 务结构或职位结构
2. 组织工作Organizing:
• 明确所需要的活动并加以分类; • 对为实现目标必要的活动进行分组; • 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各
个组授权; • 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
微型电池研 究室
销售服务部
21
4 事业部制 斯隆模型;联邦分权化
• 特点:在一个内对具有独立产品市场 独 立责任和利益的部门实行分权管理独立 核算 自负盈亏的利润中心;总只保留预算 重要人事 方针战略等重大权力
• 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 • 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业
2 刚性结构和柔性结构
刚性结构
柔性结构
1 有正式组织和明确的领 1 领导关系不明确;常有
导关系
变动
2 分工细;明确的任务和 2 分工粗;任务和权责需
权责规定
要经常调整
3 有规范化的规章制度和 3 规范化的规章制度 程
程序
序较少
4 决策权限集中在上层 4 决策权限下授
5 主要靠纵向沟通
5 主要靠横向沟通
•
• 分析：1 这家医院的组织结构是怎样的
• 2 有人越权行事了吗
• 3 这个案例中;发现了什么问题
2024/10/31
39
人员配备
➢ 员工的招聘 ➢ 人员的培训 ➢ 绩效评估
14 批准本部门员工的休假和1天以内的事假;但本人例外
2024/10/31
10
任职资格 1教育水平：营销或公关专业本科及以上学历 2工作经验：从事营销 公关或相关管理工作二年以上 3特殊技能和能力：思维活跃;富有创意；良好的人际交往能 力和表达能力； 4个性品质：为人热情 开朗;热爱交际;有良好的修养和风度
6组织设计与人员配备岗位设计与管理经典课件
厂长
项目小组1 项目小组2 项目小组2
研发
财务
制造
营销
第三节 人员配备
一、人员配备的任务、程序和原则 二、管理人员的选聘 三、管理人员的考评 四、管理人员的培训
一、人员配备的任务、程序和原则
（一）任务
组织：①使组织系统正常运转；②为组织发展准备干部；③维持成员对组织的忠诚 。
成员：①使每人的知识、能力得到公正的评价、承认和运用；②使每人的知识能 力不断发展，素质不断提高。
系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条 件。
（二）组织设计的依据
战略 环境 技术 规模与组织所处的发展阶段
（三）组织设计的原则
因事设职与因人设职相结合的原则 权责对等原则 统一指挥原则 集权与分权相结合原则 有效管理幅度原则 精简高效原则
二、管理幅度、管理层次与组织结构形态
（组织的层级化） 三、组织的部门化 四、常见的组织结构
一、组织设计的任务、依据与原则
（一）组织设计的任务 （1）提供组织结构系统图 对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述 两个维度：垂直 权力等级；水平 专门化或部门化
（2）编制职务说明书 该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务与其他职务之间的区别与联
组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构
三、组织的部门化
部门化就是将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位 或部门。
常见的部门划分依据 －职能部门化 －产品部门化 －过程部门化 －区域部门化 －顾客部门化
组织部门化的新趋势
•顾客部门化愈来愈受到高度重视。 •跨越部门界限的团队广泛采用。
的结构，是人们为了实现共同目标而形成的一个系统集合。
施工组织设计中的人员配备和队伍组建及人员培训与管理
施工组织设计中的人员配备和队伍组建及人员培训与管理施工组织设计是工程施工过程中至关重要的一环，涉及到人员配备、队伍组建以及人员培训与管理等多个方面。
在一个项目的施工过程中，人员的素质和能力直接影响着工程的质量和进度。
因此，合理的人员配备和队伍组建以及有效的人员培训与管理是确保施工项目顺利进行的关键。
首先，施工组织设计中的人员配备需要根据工程的特点和规模来确定。
不同的工程项目需要不同类型和数量的人员，例如，大型工程项目可能需要大量的技术人员和工人，而小型工程项目则可能只需要少数几个人。
人员配备的合理性直接关系到施工项目的效率和质量，因此，在施工组织设计中，必须根据工程的实际需求来确定人员的配备方案。
其次，队伍的组建也是施工组织设计中的一个重要环节。
一个高效的施工队伍需要具备良好的协作能力和专业素养。
在队伍组建中，需要考虑人员之间的搭配和配合，以确保施工过程中各项工作的顺利进行。
此外，队伍的组建还需要考虑到人员的经验和技术水平，以便更好地应对施工中可能出现的问题和挑战。
在人员培训与管理方面，施工组织设计需要制定相应的计划和措施。
人员培训是提高施工队伍整体素质和能力的重要手段。
通过培训，可以提高人员的专业知识和技能，增强其对施工规范和工艺流程的理解和掌握。
同时，培训还可以提高人员的安全意识和质量意识，减少事故和质量问题的发生。
在人员培训中，应该注重培养人员的创新能力和问题解决能力，以适应不断变化的施工环境和需求。
人员管理是施工组织设计中不可忽视的一环。
有效的人员管理可以提高施工队伍的凝聚力和积极性，保持施工过程的稳定和有序。
在人员管理中，需要建立科学的考核和激励机制，对人员的工作表现进行评估和奖惩，以激发其工作积极性和创造力。
同时，还需要加强与人员的沟通和交流，及时解决人员的问题和困难，保持良好的工作氛围和团队精神。
综上所述，施工组织设计中的人员配备和队伍组建以及人员培训与管理是确保施工项目顺利进行的重要环节。
管理学原理第六章
组 织 变 革
二、组织变革的阻力
(一)组织变革阻力的来源 组织变革的阻力反映在两个层面上，即个体层面和群体层面。
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第六章组织设计与人员配备
(二)组织变革阻力产生的原因 1．对不确定性的恐惧 2．对既得利益的威胁 3．对未来发展认识的不足 (三)排除组织变革阻力的方法 1．增进内部沟通 2．加强教育培训 3．发动全员参与 4．把握策略与时机
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第六章组织设计与人员配备
5．主席的重要性 6．决议案的审校 7．委员会工作的考核
委员会召开会议的直接成本： C = A B T
式中：C—会议的直接成本； A—与会者平均小时工资率； B—与会人数； T—会议延续的时间。
(一)确定人员需求量 (二)选聘人员 (三)制定和实施人员培训计划 专栏6-3 辰星公司的困惑
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第六章组织设计与人员配备 第四节 组织力量的整合
一、直线与参谋
(一)直线、参谋及其相互关系 由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。 参谋关系是伴随着直线关系而产生的。参谋的设置首先是为了方便直线 主管的工作，减轻他们的负担。 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权 力。 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建 议的权力。 (二)直线与参谋的矛盾 直线与参谋都可能产生对对方不满的情绪； (三)正确发挥参谋的作用 1．明确职权关系 2．授予必要的职能权力 3．向参谋人员提供必要的信息
第六节 团 队 组 织
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第六章组织设计与人员配备
组织设计人员配备力量整合7
组织设计人员配备力量整合7
7.2 组织设计的原则
⑴因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜 任的工作”。
⑵权责对等的原则 ⑶命令统一原则
组织设计人员配备力量整合7
7.3组织设计的影响因素分析
v 1、经营环境对企业组织设计的影响 v 2、经营战略对企业组织设计的影响 v 3、技术及其变化对企业组织设计的影响 v 4、企业发展阶段对企业组织设计的影响 v 5、规模对企业组织设计的影响
的基础上,再加上一种横向的领导系统 v 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 v 缺陷:短暂性;多头领导
组织设计人员配备力量整合7
6.动态网络型结构 a. 基本内容和模式： 是一种以项目为中心，通过与其他组织建
立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效 发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信 息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发 展起来的一种临时性组织。有时也被称为“ 虚 拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的， 管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组 织 的外部关系。
组织设计人员配备力量整合7
任职资格 1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历 2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上 3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交 往能力和表达能力； 4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养 和风度
工作情况 1）工作时间： 每天8小时 2）加班要求： 有时需要加班 3）该岗位其他条件或要求： 经常需要出差
组织设计人员配备力量整合7
v 所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层 次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关 系数目。
v 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理 幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会 增加管理层次。
7.2 组织设计的原则
⑴因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜 任的工作”。
⑵权责对等的原则 ⑶命令统一原则
组织设计人员配备力量整合7
7.3组织设计的影响因素分析
v 1、经营环境对企业组织设计的影响 v 2、经营战略对企业组织设计的影响 v 3、技术及其变化对企业组织设计的影响 v 4、企业发展阶段对企业组织设计的影响 v 5、规模对企业组织设计的影响
的基础上,再加上一种横向的领导系统 v 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 v 缺陷:短暂性;多头领导
组织设计人员配备力量整合7
6.动态网络型结构 a. 基本内容和模式： 是一种以项目为中心，通过与其他组织建
立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效 发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信 息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发 展起来的一种临时性组织。有时也被称为“ 虚 拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的， 管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组 织 的外部关系。
组织设计人员配备力量整合7
任职资格 1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历 2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上 3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交 往能力和表达能力； 4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养 和风度
工作情况 1）工作时间： 每天8小时 2）加班要求： 有时需要加班 3）该岗位其他条件或要求： 经常需要出差
组织设计人员配备力量整合7
v 所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层 次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关 系数目。
v 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理 幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会 增加管理层次。
施工组织设计-组织结构及人员配备
施工组织设计-组织结构及人员配备引言概述：在进行施工项目时，一个合理的组织结构及恰当的人员配备是确保工程顺利进行的关键因素。
本文将从组织结构和人员配备两个方面进行详细阐述。
一、组织结构1.1 项目经理及其职责项目经理是施工项目的核心角色，他负责项目的整体管理和组织。
他的职责包括但不限于：- 制定项目的总体计划和目标- 负责项目的预算和资源管理- 协调各个部门和团队的工作- 解决项目中的问题和风险1.2 部门划分及职责为了更好地管理项目，通常会将项目分为若干部门，每个部门负责不同的任务。
常见的部门包括：- 技术部门：负责项目的技术方案和设计- 采购部门：负责项目所需的材料和设备的采购- 施工部门：负责具体的施工工作- 质量部门：负责项目的质量控制和检测- 安全部门：负责项目的安全管理和事故预防1.3 沟通与协调机制一个良好的组织结构需要有有效的沟通与协调机制。
这可以通过以下方式实现：- 项目例会：定期召开项目例会，让各个部门和团队了解项目的最新进展和问题- 沟通工具：使用各种沟通工具，如邮件、电话、即时通讯软件等，及时传递信息和解决问题- 协作平台：建立一个协作平台，方便各个部门和团队之间的协作和共享资源二、人员配备2.1 项目经理助理项目经理助理是项目经理的得力助手，负责协助项目经理进行项目管理工作。
他的职责包括但不限于：- 协助项目经理制定项目计划和目标- 收集和整理项目数据和信息- 协调各个部门和团队的工作- 协助解决项目中的问题和风险2.2 技术人员技术人员在施工项目中起着至关重要的作用，他们负责项目的技术方案和设计。
他们的职责包括但不限于：- 制定项目的技术方案和施工图纸- 参与项目的技术评审和优化- 解决项目中的技术问题和难题- 监督和检查施工过程中的技术质量2.3 安全员安全员在施工项目中负责项目的安全管理和事故预防。
他们的职责包括但不限于：- 制定项目的安全管理制度和方案- 监督和检查施工现场的安全情况- 组织安全培训和演练- 处理和报告施工现场的安全事故三、总结一个合理的组织结构和恰当的人员配备是施工项目成功的基础。
(《管理学原理与方法》周三多 第七版)第09章 组织设计
平台型组织
• 海尔HOPE(Haier Open Partnership Ecosystem)平台正朝着亚 洲最大的资源配置平台迈进，平台之上汇聚了众多顶尖高校、 研究机构、全球五百强企业、顶尖创新机构、互联网企业和初 创型技术企业等创新单元。 • 海尔HOPE平台旨在为设计师、用户、极客、发烧友、供应商 等各相关利益方创建一个全新的创新生态圈，在这个平台上， 消费者与消费者交互、消费者与资源交互、资源与资源交互， 自主交互形成创新成果。 • 它的出现，打破了原来单向的研发模式，即以企业为中心研发 产品卖给消费者，企业开发什么用户就消费什么的模式。 • 数据显示，海尔HOPE平台入驻专家4528名，全球技术资源超 130000个，平均每天在线交互资源超1000家，平均每年产生 创意超6000个，吸引技术资源提交方案6000多项，每年成功 孵化200个创新项目。
直线职能式组织
• 直线职能式是由直线制和职能制相 结合而成的组织结构模式。 • 它将管理机构和人员分为两类：一 是直线指挥机构和人员；另一类是 职能机构人员。 • 这一形势综合了直线制和职能制的 优点，各级领导都有自己的职能机 构人员做参谋和助手，能够发挥专 家的作用，提高管理水平。每个部 门都是由一个统一领导人指挥，可 以满足统一协调组织和严格责任制 的要求。 • 这种责任制在我国被广泛的采用。
组织设计的 影响因素分析
• 原有组织结构出现较大的问题或企业的 目标发生变化； • 组织结构的局部调整和完善。
部门化
集权与分权
11
组织设计概 述
组织设计理解 组织设计原则
组织设计的理解
1. 组织设计的实质：对管理人员的管理活动 进行分工
组织设计的 影响因素分析
2. 组织设计的必要性：缘于管理者有效管理 幅度是有限的
组织设计、人员配备、力量整合7
次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关 系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理 幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会 增加管理层次。
4
Insert Figure 15.7 here
扁平式组 织结构 高长式组织结构
5
锥型结构与扁平式组织结构
管理幅度 管理层次 4 7 16 4 273 管理人员数 1365
第四篇
1 组织设计 2 人员配备 3 组织力量的整合
组织
第七章
7.1组织与组织工作:
组织设计
1. 组织(Organization) ：正式的有意形成的
职务结构或职位结构 2. 组织工作(Organizing):
明确所需要的活动并加以分类; 对为实现目标必要的活动进行分组; 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各 个组(授权); 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关 协调的规定。
39
人员配备
员工的招聘
人员的培训 绩效评估
22
矩阵制组织结构
总经理
职能部门 (1)
A项目小组 A项目小组 A项目小组
职能部 门(2)
职能部 门(3)
职能部门 (4)
23
5.矩阵组织结构(非长期固定性组织)
特点:在直线职能制垂直形态组织系统 的基础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创 造性 缺陷:短暂性;多头领导
16
职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
17
2.职能制
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生产计划科
微型电池研 究室
销售服务部
14
直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
15
1.直线制
❖ 特点:企业的一切管理工作均由企业的 厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专 门的职能机构
❖ 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统 一;决策迅速;责权明确
❖ 缺陷:领导要求高
16
职能科室
职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室
❖ 组织设计的任务是提供结构系统图 和编制职务说明书。
❖ 《职务说明书》要求能简单而明确 地指出:
✓ 该管理职务的工作内容、职责与权 力;
✓ 与组织中其他部门和职务的关系; ✓ 担任该项职务者所必须拥有的基本
条件。
8
工作职责
1） 根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计 划； 2） 负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关 活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督； 3） 直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立， 并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络； 4） 指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个 人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案； 5） 每月一次，向总经理提交市场总体分析报告； 6） 根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展 区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。
9
7） 根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工 作；
8） 负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。 9） 负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品； 10） 负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的 25日前向总部办公室传递。 11） 负责对各区域对外发布的V I系统各要素进行管理。 12） 负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核； 13） 在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等 建议；
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 班组长
职能组
班组长
班组长
17
2.职能制
❖ 特点:采用专业分工的管理者代替直线 制的全能管理者;在组织内部设立职能部 门,各职能机构在自己的业务范围内有权 向下级下达命令和指示;各级负责人除服 从上级行政领导的指挥外,还要服从上级 职能部门在其专业领域的指挥
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
管理幅度 4
16
管理幅度与管
管理层次 7
4
理层次成反比。
管理人员数 1365
273
管理幅度越小，
管理层次则越
多。
1
4
16
64
1
256
16
1024
256
4096
4096
6
锥型结构与扁平式结构之比较
1．锥型结构的特点
⑴优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有 利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。
❖ 优点:分工细;弥补行政领导的不足 ❖ 缺陷:多头领导,削弱统一指挥
18
直线职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
19
3.直线职能制
❖ 特点:以直线制为基础,在各级行政领导 下,设置相应的职能部门。只有直线人员 才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋 角色是建议、思考和协助。
❖ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各 种专家业务管理的作用。
❖ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
20
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
个组(授权); ❖ 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关
协调的规定。
2
3.确定管理幅度，划分管理层次
❖ 所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效 地管理的人数。
❖ 影响管理幅度的因素 主管、部属能力的高低。 工作的性质。 对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。 信息、交通传递方式的便捷程度。 组织内部制度完善状况。
⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调 动下级积极性。
2．扁平式结构的特点
⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于 培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理 费用、组织机构精简、工作效率较高 。
⑵缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求 高；横向沟通与协调难度大。
7
4. 组织设计的任务
3
❖ 所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层 次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关 系数目。
❖ 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理 幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会 增加管理层次。
4
Insert Figure 15.7 here
扁平式组 织结构
高长式组织结构 5
锥型结构与扁平式组织结构
第四篇 组织
1 组织设计 2 人员配备 3 组织力量的整合
1
第七章 组织设计
7.1组织与组织工作:
1. 组织(Organization) ：正式的有意形成的 职务结构或职位结构
2. 组织工作(Organizing):
❖ 明确所需要的活动并加以分类; ❖ 对为实现目标必要的活动进行分组; ❖ 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各
工作情况 1）工作时间： 每天8小时 2）加班要求： 有时需要加班 3）该岗位其他条件或要求： 经常需要出差
11
7.2 组织设计的原则
⑴因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜 任的工作”。
⑵权责对等的原则 ⑶命令统一原则
12
7.3组织设计的影响因素分析
14） 批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。
10
任职资格 1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历 2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上 3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交 往能力和表达能力； 4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养 和风度
❖ 1、经营环境对企业组织设计的影响 ❖ 2、经营战略对企业组织设计的影响 ❖ 3、技术及其变化对企业组织设计的影响 ❖ 4、企业发展阶段对企业组织设计的影响 ❖ 5、规模对企业组织设计的影响
13
7.4. 组织结构的常见形式
1.直线制 2.职能制 3.直线职能制 4.事业部制 5.矩阵制 6.动态网络型结构
微型电池研 究室
销售服务部
14
直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
15
1.直线制
❖ 特点:企业的一切管理工作均由企业的 厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专 门的职能机构
❖ 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统 一;决策迅速;责权明确
❖ 缺陷:领导要求高
16
职能科室
职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室
❖ 组织设计的任务是提供结构系统图 和编制职务说明书。
❖ 《职务说明书》要求能简单而明确 地指出:
✓ 该管理职务的工作内容、职责与权 力;
✓ 与组织中其他部门和职务的关系; ✓ 担任该项职务者所必须拥有的基本
条件。
8
工作职责
1） 根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计 划； 2） 负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关 活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督； 3） 直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立， 并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络； 4） 指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个 人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案； 5） 每月一次，向总经理提交市场总体分析报告； 6） 根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展 区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。
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7） 根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工 作；
8） 负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。 9） 负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品； 10） 负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的 25日前向总部办公室传递。 11） 负责对各区域对外发布的V I系统各要素进行管理。 12） 负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核； 13） 在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等 建议；
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 班组长
职能组
班组长
班组长
17
2.职能制
❖ 特点:采用专业分工的管理者代替直线 制的全能管理者;在组织内部设立职能部 门,各职能机构在自己的业务范围内有权 向下级下达命令和指示;各级负责人除服 从上级行政领导的指挥外,还要服从上级 职能部门在其专业领域的指挥
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
管理幅度 4
16
管理幅度与管
管理层次 7
4
理层次成反比。
管理人员数 1365
273
管理幅度越小，
管理层次则越
多。
1
4
16
64
1
256
16
1024
256
4096
4096
6
锥型结构与扁平式结构之比较
1．锥型结构的特点
⑴优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有 利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。
❖ 优点:分工细;弥补行政领导的不足 ❖ 缺陷:多头领导,削弱统一指挥
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直线职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
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3.直线职能制
❖ 特点:以直线制为基础,在各级行政领导 下,设置相应的职能部门。只有直线人员 才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋 角色是建议、思考和协助。
❖ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各 种专家业务管理的作用。
❖ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
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事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
个组(授权); ❖ 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关
协调的规定。
2
3.确定管理幅度，划分管理层次
❖ 所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效 地管理的人数。
❖ 影响管理幅度的因素 主管、部属能力的高低。 工作的性质。 对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。 信息、交通传递方式的便捷程度。 组织内部制度完善状况。
⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调 动下级积极性。
2．扁平式结构的特点
⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于 培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理 费用、组织机构精简、工作效率较高 。
⑵缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求 高；横向沟通与协调难度大。
7
4. 组织设计的任务
3
❖ 所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层 次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关 系数目。
❖ 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理 幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会 增加管理层次。
4
Insert Figure 15.7 here
扁平式组 织结构
高长式组织结构 5
锥型结构与扁平式组织结构
第四篇 组织
1 组织设计 2 人员配备 3 组织力量的整合
1
第七章 组织设计
7.1组织与组织工作:
1. 组织(Organization) ：正式的有意形成的 职务结构或职位结构
2. 组织工作(Organizing):
❖ 明确所需要的活动并加以分类; ❖ 对为实现目标必要的活动进行分组; ❖ 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各
工作情况 1）工作时间： 每天8小时 2）加班要求： 有时需要加班 3）该岗位其他条件或要求： 经常需要出差
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7.2 组织设计的原则
⑴因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜 任的工作”。
⑵权责对等的原则 ⑶命令统一原则
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7.3组织设计的影响因素分析
14） 批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。
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任职资格 1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历 2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上 3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交 往能力和表达能力； 4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养 和风度
❖ 1、经营环境对企业组织设计的影响 ❖ 2、经营战略对企业组织设计的影响 ❖ 3、技术及其变化对企业组织设计的影响 ❖ 4、企业发展阶段对企业组织设计的影响 ❖ 5、规模对企业组织设计的影响
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7.4. 组织结构的常见形式
1.直线制 2.职能制 3.直线职能制 4.事业部制 5.矩阵制 6.动态网络型结构