多种激励并用
员工激励方案最新方案7篇
员工激励方案最新方案7篇一、榜样激励为员工树立一根行为标杆在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。
可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。
“表不正，不可求直影。
”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。
1、领导是员工们的模仿对象2、激励别人之前，先要激励自己3、要让下属高效，自己不能低效4、塑造起自己精明强干的形象5、做到一马当先、身先士卒6、用自己的热情引燃员工的热情7、你们干不了的，让我来8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工9、在员工当中树立起榜样人物二、目标激励激发员工不断前进的欲望人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。
这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。
管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。
1、让员工对企业前途充满信心2、用共同目标引领全体员工3、把握“跳一跳，够得着”的原则4、制定目标时要做到具体而清晰5、要规划出目标的实施步骤6、平衡长期目标和短期任务7、从个人目标上升到共同目标8、让下属参与目标的制定工作9、避免“目标置换”现象的发生三、授权激励重任在肩的人更有积极性有效授权是一项重要的管理技巧。
不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。
通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。
1、不要成为公司里的“管家婆”2、权力握在手中只是一件死物3、用“地位感”调动员工的积极性4、“重要任务”更能激发起工作热情5、准备充分是有效授权的前提6、在授权的对象上要精挑细选7、看准授权时机，选择授权方法8、确保权与责的平衡与对等9、有效授权与合理控制相结合四、尊重激励给人尊严远胜过给人金钱尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。
以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。
多种激励方式相结合的原因
多种激励方式相结合的原因激励是指能够激发员工积极性、潜能和创造力，并且让员工更加专注和投入工作的方法和手段。
在组织中，多种激励方式的结合能够更好地满足员工的不同需求，提高员工的工作绩效和满意度。
以下是多种激励方式相结合的原因：首先，多种激励方式相结合可以满足不同员工的需求。
不同员工在个性、背景和价值观等方面存在差异，因此他们对激励方式的接受程度和效果也有所不同。
例如，有的员工对物质奖励更加看重，而有的员工更注重获得表扬和认可。
多种激励方式的结合可以根据员工的个人特点和需求量身定制激励方案，使得每个员工都能够获得有效的激励。
其次，多种激励方式相结合可以增强激励的多样性和灵活性。
激励方式单一化往往难以持久地激发员工的积极性。
通过组合多种激励方式，能够提供更加多样化和灵活的激励手段，使得员工在参与不同激励活动时能够感受到不同的动力和满足感，增加了激励的可持续性和效果。
第三，多种激励方式相结合可以综合考虑员工的内在和外在动机。
内在动机是指员工内心的驱动力，如工作成就感、自我提升和价值实现等；外在动机则是指物质奖励、晋升机会和工作条件等。
通过综合考虑员工的内在和外在动机，可以设计出能够同时满足两方面需求的激励方式，增强员工的工作动力和满意度。
第四，多种激励方式相结合可以提高激励的综合效果。
单一的激励方式可能只能对某一方面的绩效产生影响，而无法全面地激励员工。
通过将多种激励方式相结合，能够从不同角度和层面对员工进行激励，提高激励的全面性和综合效果。
例如，以薪酬激励为基础的绩效考评可以激发员工的竞争意识和工作积极性，而同时加入员工发展计划和培训机会等内在动机则可以提高员工的忠诚度和自主性。
多种激励方式相结合能够产生协同效应，促使员工更加愿意为组织付出和创造价值。
最后，多种激励方式相结合可以适应组织发展的变化和需求。
随着组织环境的不断变化，员工的需求也会随之改变。
通过多种激励方式相结合，能够根据变化的情况灵活地调整激励方案，使得激励能够适应组织的发展和员工的变化需求。
浅析多种激励机构在事业单位人力资源管理中的运用
浅析多种激励机制在事业单位人力资源管理中的运用梁正平国家广电总局无线局５６４台【摘要】本文通过分析事业单位人力资源激励机制存在的缺欠，思考怎样将人力资源激励机制在事业单位得到合理应用，以达到推动事业单位的发展的目的。
【关键词】人力资源激励机制事业单位在人力资源管理的各个环节中，激励机制处于重要的地位，起到整合事业单位内部人才结构调整、建设单位文化、吸引人才、培养才人、留住人材，营造良好的内部人才运行环境、塑造单位形象、提高服务能力和水平的催化剂作用，是提升事业单位核心竞争力的保障！一、事业单位人力资源激励机制存在的问题虽说近年来我国事业单位人事管理得到了许多发展，但仍旧没有实现完全的人力资源激励机制，人力资源管理不能很好的适应发展中的事业单位服务功能地需要。
人事岗位编制制度，制约了人员的流动。
同时也制约了生产要素和服务要素的流动；奖金补贴等货币激励机制形式过于单一；以职务职称作为资源分配的依据，一评定终身，不可能实现和服务功能相匹配的发展战略人力资源统筹规划；人人有份的大锅饭加重了人浮于事的弊端，严重地影响了工作效能，增大了人力资源成本。
所以，解决事业单位的人力资源激励机制存在的种种问题，建立和完善事业单位的人力资源的多种激励方式，从效能考核、岗位选任、培训提高等各方面来提升发挥人力资源的最大潜能的效用，是非常值得探讨和研究的。
建立和完善事业单位人力资源的多种激励机制，是一个事业单位事业发展的关键。
事业单位以往的物资刺激机制并不能完全体现职工的全部需求。
为人才搭建事业成功的平台，使他们在自我奋斗中实现自我价值的同时和单位事业的发展有机融合，更具有激励作用。
建立一个尊重人才、尊重科学、尊重创造、关心人、爱护人、理解人、倡导团队精神、公正公平的对人做出符合实际评价的良好的软环境，酿造催人奋进积极向上的单位文化，这种软实力是使优秀人才脱颖而出的不竭的力量源泉。
二、建立和完善多种激励机制，使之合理运用于事业单位人力资源管理１．薪酬激励。
员工激励方案精选最新方案7篇
员工激励方案精选最新方案7篇员工激励方案最新方案篇1销售是市场策略的核心，而销售人员又是销售策略的执行者，销售人员的业绩直接关系到公司的生存与发展。
为吸引和留住优秀人才，公司制定出针对销售人员的激励薪酬方案，以激励销售人员创造佳绩。
一、新员工激励制度1、开门红奖：新员工在入职一个月内能新签合同，并且合同总金额达到3(含)万元以上可以获得“开门红奖”，现金500元;2、开拓者奖：新员工在入职一个月内，业务员拜访量最多者(100个为基数)，奖励车补200元;业务主管拜访量最多者(120个为基数)，奖励车补300元;3、千里马奖：新员工在入职二个月内，业绩第一名且合同金额能达到10万以上者，可以获得“千里马奖”，现金1000元。
4、晋升奖：公司根据市场的调控需要，新入职的业务员在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务主管;新入职的主管在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务经理。
二、月业绩优秀团队奖励制度1、每月团队业绩合同金额(以团队任务为基数)第一名的团队，奖励现金1000元，发流动红旗;2、团队成员集体合影，张贴在冠军榜风采栏里。
三、月、季度和全年业绩奖励制度1、每月业绩前3名者，且当月底线合同金额在任务线以上，分别给予300元、200元、100元的奖励;2、每季度业绩前3名者，且合同金额在任务线以上，分别给予800元、600元、400元的奖励，并和总经理共进晚餐;3、年度业绩前3名者，且完成了年度任务，分别给予不低于5000元、3000元、元以上的奖励。
四、重大业绩重奖奖励1、在规定的期限内，超额完成指标的团队或个人，给予重奖(根据现实情况而定);2、销售额创下历年度当月纪录的个人给予重奖(不低于现金1000元)。
3、业绩突出，考核结果优秀的人员，作为储备人员优先给予晋升。
五、长期服务激励奖金服务满二年的销售人员(合同内)每年提取总业绩的 0.5%存入其长期账户，至其离职时一次性支付，根据其服务年限，可支付的账户总额的比例如下。
运用多种激励性评价方式优化高职课堂教学
运用多种激励性评价方式优化高职课堂教学摘要：教师运用激励性评价可以使学生在心理上获得自尊和成就感，有利于调动学生学习的积极性。
运用激励性评价时要遵循学生主体原则、激励性语言导向性原则和手段多元化原则。
将激励性评价方式及其原则恰当应用于高职教学，定会优化高职课堂教学，激发学生的学习潜能，促进学生全面发展。
关键词：激励性评价高职教学学生主体1 运用激励性评价的目的美国著名心理学家威廉姆斯说过:“人类本性最深处的企图之一是期望被赞美、钦佩和尊重。
”希望得到尊重和赞美，是人们内心深处的一种愿望。
在高职的课堂教学中，学生同样希望得到教师的尊重和赞扬，教师的肯定会使学生学习更加有动力。
而“激励性评价”就是是指在教学过程中，教师用言语、表情和情感不失时机地给不同层次的学生以充分的肯定、激励和赞许，使学生在心理上获得自尊和自信。
激励性评价的目的是充分调动学生学习的积极性，激活学生内在的学习动机和不断上进的因素，培养自信心，让学生在宽松的学习氛围中体验成功的喜悦。
激励性评价教育以尊重学生为前提，以激发兴趣为先导，以开掘潜能为宗旨。
教师要以宽容的心态对待每一个学生的失误，要用赞许的目光肯定学生的点滴进步，以真诚的情感发现学生的创新点和闪光点。
通过激励性评价教师要培养学生的自主学习能力，促进他们生动、活泼、主动地发展。
运用激励性评价方式的课堂教学很容易使学生产生成就感，学生很愿意去像更高一级的目标去努力，获得肯定后会更自信的投入学习和生活，久而久之，经过良性循环，学生的思维将会变得更加活跃，更有利于培养他们的创新精神。
2 运用“激励性评价”应遵循的一些原则2.1 激励性评价要突出学生主体地位激励性评价要突出学生主体地位，教师在进行教学设计时要以学生为中心，选择合适的教学方法，课堂上启发学生思考，引导学生发挥内在的潜能，调动学生学习积极性。
评价时基于学生是否有进步、是否比以往更有积极性、是否在小组参与活动中表现突出、思路是否新颖有创意等等。
运用多种评价方式激励学生全面发展
运用多种评价方式激励学生全面发展（案例分析）伴随着新一轮课程改革的春风，多种评价方式将代替传统的评价模式，并在促进学生全面发展中发生着积极而有效的作用。
我们本着“以人为本，促进学生全面发展”为评价标准。
教学中,在关注学生学业成绩的同时，更多的关注学生在学习过程中是否主动参与学习,是否有浓厚的兴趣，是否去主动探索研究，关注学生创新精神和实践能力，运用多元化评价方式，尊重个性差异，帮助学生认识自我，建立自信。
一、以鼓励性评价为主，调动学生学习的积极性、主动性，激励个性发展.清代教育家颜昊先生说:“教子十过，不如奖子一长".花费很多时间和精力去苛求学生，不如用一点心力去发现其优点，并以此鼓励他，让学生体验成功的滋味。
一个班学生的智力、品德、个性等方面往往存在很大差异，我们教师对学生应当给予不同的鼓励：一要赞誉鞭策优秀生,二要肯定、鼓励中等生，三要宽容激励后进生.宽容是一种信任和激励，信任、激励会化作一种力量，激励人自省、自律、自强.因此，教学中，我是这样做的：（一）语言评价语言评价包括口头评价和书面评价两种.教师对学生的口头评价是评价方式中最直接、最快捷、使用频率最高、影响最大的一种方式，特别是当众口头评价。
我们班有一名同学平时不善言谈，我常常用:“你能行！”“老师相信你！”“你很会说话嘛！” 等等，一句句简单激励性的评价，像一股春风滋润了她的心田，慢慢的她愿意和老师交谈，与学生交往，成为一名在课堂上能够积极思考、主动发言的优等学生。
为此，我深受启发，常常用“你真聪明”“你很会说话"“你能行，我相信你"“我相信你不是说谎”等等，用这些带有丰富情感的语言，鼓励评价学生，张扬了学生的个性，使大多数学生都能像她那样自由和谐的发展。
一名学生各方面都表现不错，只是学习不认真，作业乱画，我在作业后面写了这样一句话“你很有礼貌的问候，给我留下了很深的印象，我一直对你寄于厚望，希望你勤奋学习，认真做作业.”这位学生变了，作业虽然有些慢，但书写整洁，在学校作业展示中，荣获了二等奖.一句赞语比任何苦口婆心的说教和任何暴风骤雨般的批评和责备都更有力量。
20种员工激励方式
• 6.分组竞争机制 A.方法： 将公司业务部门划分为若干小组，每天（周）公布业绩排行榜， 月终总结，奖励先进，激励后进。 B.原理 最好的机制不是试图去“让懒人变得有生产力”，而是在企业 中形成高绩效的环境，使员工的敬业精神得以发扬光大，让懒惰 者无处藏身。基于真诚合作和责任承诺之上的内部竞争，来自同 级的压力比来自上级的命令更能促进员工的积极性和工作热 情。
B. 范例：
通用电器公司的巨大成功，例如在工业用塑 料和飞机发动机早先得到的成功，就是“非法活 动”的直接结果。IBM甚至在管理制度上故意设 计得有一点“漏洞”，以便让一些人在预算之外 做点事，执行计划以外的计划。在长达二十五年 中，IBM重要产品的生产没有任何一项是该公司 的正式系统搞出来的。
六、荣誉法
• 15.荣誉激励 A.方法 对有突出表现或贡献的员工，对长期以来一直在为公司奉献的 员工，毫不吝啬地授予一些头衔、荣誉，换来员工的认同感，从 而激励员工的干劲。 B.原理 每个人都对归属感及成就感充满渴望，都希望自己的工作富有 意义。荣誉从来都是人们激情的催化剂。拿破仑“为法兰西而 战！”的名句更是使他的军队所向披靡。
基本原则之二：因人而异
按能力和心态划分，所有类型企业的员工都可以分为四个级别，在采取 激励措施时应因级别而异。企业理想的杰出人才。重用——给这些人才 充分授权，赋予更多的责任。这类人才一般对自己职位和前程没有明确 目标。 1．挽救：不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予 具体目标和要求；特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染 到企业，要与他们及时沟通。 2．解雇辞退：对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。较常 见，尤其年轻人和新进员工。充分利用员工热情，及时对他们进行系统、 有效的培训；提出提高工作能力的具体要求和具体方法；调整员工到其 最适合的岗位或职务。这类人对企业作用不大。 1．有限作用：不要对他们失去信心，但控制耗费的时间，仅开展小规模 培训；首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。 2．解雇辞退
班组长激励员工的14种方式
班组长激励员工的14种方式“基础不牢，地动山摇”，班组是企业的最小管理单元，也是企业的“细胞”，战略、产品、资金、品牌等可以让企业做大，好的基层管理团队可以让企业做强、做久。
激励的作用是巨大的，适时给员工激励，可以提高员工的士气，使班组的员工同心同德，提高工作效率。
班组长对员工的激励似乎有一定的难度，因为班组长作为基层干部，手中没有激励的权限，尤其是物质奖励必须得到公司的授权，但班组长在有限的资源前提下，能够对班组员工进行激励，也体现了班组长的管理能力。
一、目标激励人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。
这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。
目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标相结合，使下属在工作中时刻把自己的行为与这些目标紧紧联系。
目标激励包括设置、实施和检查目标三个阶段。
在制定目标时须注意，要根据班组的实际业务情况来制定可行的目标。
一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气、激励下属的作用，相反那些可望而不可即或既不可望又不可即的目标，会产生适得其反的作用。
班组长可以对班组或个人制定并下达切合年度、半年、季度、月、日的业务目标任务，并定期检查，使其朝着各自的目标去努力、拼搏。
管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。
（1）让员工对企业前途充满信心。
（2）用共同目标引领全体员工。
（3）把握“跳一跳，够得着”的原则。
（4）制定目标时要做到具体而清晰。
（5）要规划出目标的实施步骤。
（6）平衡长期目标和短期任务。
（7）从个人目标上升到共同目标。
（8）让下属参与目标的制定工作。
（9）避免“目标置换”现象的发生。
二、榜样的激励用领导者在某些方面的有意行为来激发下级的激励方法就是领导行为激励法。
一个成功的主管之所以成功，其关键在于主管99%的行为魅力以及1%的权力行使。
下属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服，绝大多数原因是主管有着好的领导行为，好的领导行为能给下属带来信心和力量，激励下属，使其心甘情愿地、义无反顾地向着目标前进。
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多种激励并用—人力资本产权权益的全方位满足人力资本产权权益的满足主要通过激励手段来完成。
除薪酬这种物质激励外，企业文化、培训等多种激励并用也是全面满足人力资本产权权益的重要措施。
企业可以根据本企业的特而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。
但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。
现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。
事实上对人力资本的激励方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出人力资本的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
1企业文化激励人力资本需要企业文化层面的激励。
只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，才能真正调动员工为企业工作的积极性。
首先，强调以人为本，重视沟通与协调。
人力资本的管理必须树立以人为本的价值观，这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，并希望实现自己的最大潜力。
企业管理中，我们经常看到高智商人群不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协的个性增加了管理的难度，企业必须创造出一种以民主为特征的管理机制，强调沟通与协调，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。
因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，建立上下畅通的言路，员工们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。
其次，强调团队精神，促进竞争与合作。
现代企业要在严酷激烈的竞争中立于不败之地，非常需要一批具有团队精神的优秀人才。
企业要让员工在不断变动的团队中工作，了解自己在整个企业中的地位和意义。
他们需要不断调整自己，以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使自身和整体组织以最优的方式来运转。
这种协作精神是在竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可以说是个性的团结协作。
同时，为了调动员工的积极性、主动性和创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力，打破论资排辈，在公平、公正、公开的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出，真正发挥人力资本的效用。
再次，重视人力资本的个体成长，做到留住人才、人尽其才。
现代企业的员工更注重自身价值的实现，他们已不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作，企业应尽可能为他们提供实现自我的环境与机会。
在企业文化中，大家经常倡导忠诚，而忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司。
现在，在一些成功企业中，人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己负责。
你若愿意贡献心力于公司的成长和进步，公司也会增加你的成长和进步的机会。
”所以，为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，就能换来队伍的稳定和忠诚。
企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。
2培训激励人力资本的素质和能力是通过持续不断的投资而获得的，更多的培训和发展机会是满足员工个体发展需求的需要，是对人力资本的重要激励手段。
调查显示，当被问及为什么留在企业时，年轻员工更多的是将培训、发展以及事业机遇置于首位。
结合工厂实际，培训工作应做好以下工作：1、将培训机会、内容、种类与员工岗位、职务升迁、考核成绩相挂钩，使培训实质上成为一种重要的激励方式。
2、对于高价值和高独特性的人力资本，企业将其视为产生竞争优势的核心员工，从战略上对其进行内部开发。
企业应加大投资力度，广泛深入到培训员工来开发特定于企业的独特技能。
如企业的车辆工程师，他们能够为企业创造重要的客户价值。
些核心员工离开企业，就会把核心技术带走，这无疑会给企业造成巨大损失。
企业可以对这类员工进行内部培训，加强企业员工独特性技能的培养。
为完成培训工作，企业还可以制定详细的员工职业生涯规划，并监督该规划的实施，以鼓励员工建立更有利于本企业而不是其他企业的个体化学习。
3、对于高价值而非独特性的人力资本，企业将直接从市场获得。
例如，拥有标准化会计技能的会计师，相对于高价值和高独特性人力资本，这类员工不太可能得到更多的培训与开发，因为雇员拥有的技能并不是雇佣企业独一无二的。
但企业对这类员工的培训应着重于加强其对企业的忠诚感。
在培训的过程中要加入观念的培训特别是企业价值文化的培训，从而减少这类员工的流失率。
4、对于技术工人，可以采取一些国外广泛采用的培训方法，如交叉培训消除由于细致分工使员工对枯燥单一工作所产生的厌烦感。
3多跑道、多层次激励机制的实施联想集团的多条跑道激励模式可以给我们很多启示，例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。
联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。
工厂要实行行政、专业双职务系列制，建立职务、级别、工资三分离的干部考核晋升机制，并将岗位职务、级别、工资三者分离作为不同的激励手段，尤其是对专业干部，确立工程师、高级工程师以后的激励目标，留住科研、开发方面的核心人员。
4充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则。
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同，不同因素对不同类型的企业的影响力排序国外企业国有企业中外合资企业成就公平与发展成就与认可认可认可企业发展工作吸引力工作条件工作激励责任报酬人际关系发展人际关系基本需求责任领导作风基本需求自主福利报酬由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。
5企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素“士为知已者死”。
企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。
总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。
1人力资本产权的界定人力资本产权则可定义为：人力资本产权是一组权利束，是市场交易过程中人力资本所有权及派生的使用权、支配权和收益权等一系列权力束的总称，是制约人们行使这些权利的规则，本质上是人们社会经济关系的反应。
人力资本的产权同其他的产权一样具有可分解性，人力资本产权可以分解为排他性的人力资本使用权，收益权，转让权。
而收益权则是人力资本产权即所有权的根本体现。
2人力资本的产权特性罗森认为，人力资本的产权特性就是：人力资本的所有权仅限于体现它的人，它只能不可分地属于其载体，这个载体不但必须是人，而且必须是活生生的个人（冯铁鹰，2006）。
由此，我们可以得出如下结论：第一，人力资本与其所有者的不可分性使它具有不可抵押性，也不容易被观察和度量。
它不像非人力资本的价值那样可以在静态下以货币加以量化，而只能在动态即人力资本的使用过程中通过绩效评价来加以确定。
并且这种评价不是唯一的：一是会随着使用环境的变化而变化，即人力资本价值在不同时间、地点、对于不同的人会有很大的差别，它不具有非人力资本的普适性、稳定性和公约性；二是其使用绩效是变化的，无法在事先完全确定下来，总有一部分要留在使用过程中甚至使用以后加以确定。
在合约的执行过程中，只有人力资本所有者自己知道会做什么、不会做什么，在工作中究竟付出了多少努力等，而非人力资本所有者是不会知道的，这样前者就会在“经济人”逐利本质的驱使下，利用自己的信息优势，做出不利于后者的选择，从而产生道德风险、代理成本等问题，而这些问题非激励机制所不能解决。
第二，人力资本天然属于个人的特性，使之在产权受损时其资产价值会一落千丈。
让我们先来区分一下人力资本所有权与人力资本产权这两个不同的概念：所有权是指则产的法权归属关系，而产权则是这种所有权在实现过程中所表现出来的各种权利束，包括占有权、使用权、收益权和转让权。
由于人力资本与其拥有者不可分离的特性，使得人力资本所有权永远只属于其拥有者个人。
但该拥有者却不一定拥有自己人力资本的产权。
而且该人力资本产权一旦受损就会发生德姆塞兹意义上的残缺。
因为人力资本是巴塞尔所说的“主动资产”，它的所有者—个人完全控制着资产的开发和利用，投资到哪和投资多少完全由他自己来决定，因此，当人力资本产权束中的一部分被限制或删除时，所有者可以将相应的人力资产“关闭”起来，使其价值发生贬值甚至于荡然无存，而且不会因为环境的转换而得以恢复。