销售人员与技术人员的激励方式比较

工作积极性， 从而为企业带来更多的收益 。 ４．５ 员工需求不同
但是， 对技术人员的激励还在于吸引技术
在公司地位和层次比较高的技术人
人员， 使其能够长期留在企业。在这一点 员， 其工资水平一般较高。在加上其具有较
上， 我们不排除对销售人员的激励业存在 高的素质， 根据马斯诺的层次需求理论， 技
这样的目的， 但是由于技术人员在技术方 术 人 员 对 于 更 高 层 次 的 需 求 ， 如 情 感 、满
的激励。
创造性和革新精神， 为企业献计献策、尽心 ２．２ 持股和红利
（ ４） 工作激励。工作丰富化也可以调动 尽力， 从而有利于组织绩效的提高和整体
为使技术人员的个人利益和公司利益
员工的积极性， 把更为负责、更受重视以及 目标的实现。
紧密相连， 技术人员持股是一个有效的办
对员工成长和提升更多机会的工作加到工
是比较技术人员的激励而言， 对销售人员 的必然之选。而相比销售人员， 企业只会努
的负激励则相对较多， 使用的程度也比较 力留下足够优秀的销售人员， 在这种企业
高。
导向下， 针对技术人员和销售人员采取不
（ ３） 激励所达到的目的有所不同。虽然 同的激励措施也就不为稀奇了。现在有很
企业实施激励的主要目的都是激发员工的 多的企业都是这种做法。
也的确做到了这一点。
量流失， 企业依然可以很坦然， 因为在市场
３．２ 不同点
上销售人员并不稀缺， 走了可以再找。相比
（ １） 激励的层次不同。企业对技术人员 之下， 技术人员对企业来说就显得比较的
的激励， 更多的集中在情感层面， 对销售人 珍贵， 自然， 企业会对技术人员会采用另外
员的激励则多集中在物质层面。
激励者通过自身某种需求的满足， 也满足 销售人员各种光荣称号。通过这种方式可 员的积极性。
企业的发展目标， 即一种个人和公司利益 以满足销售人员的自尊， 达到激励的目的。
２ 技术开发人员的激励措施
相容的制度安排。
（ ６） 晋升激励。晋升激励的存在能够使
１ 销售人员的激励措施
最优秀的销售人员感觉到个人有充分的发
一种激励方式。
（ ２） 正负激励的使用程度不同。在这两 ４．４ 企业导向不同
种人员激励中， 都隐蔽性的使用了正负激
技术人员是相对稀缺资源， 企业会努
励相结合的激励方式。如在销售人员的销 力将技术人员留在企业， 相应地， 足够吸引
售竞赛中， 输者肯定会受到相应的惩罚。但 技术人员留下的激励措施也就成为了企业
生不同的原因。
关键词 激励措施 销售人员 技术人员
中图分类号 Ｆ２４０
文献标识码 Ａ
激励是以被激励者的需求为导向， 设 人员流失带来的工作不稳定。
（ １０） 团队激励。激发销售队伍的整体
定能满足被激励者这一需求的标的， 使被
（ ５） 荣誉激励。荣誉激励是指授予优秀 观念、团队精神也能够极大的调动销售人
团队的实际业务情况来制定可行的目标。 汰， 能够激发销售人员的紧迫感和危机感， 职能工资制和年薪制。各个企业可根据不
一个振奋人心、切实可行的目标， 可以起到 调动销售人员的积极性。
同的情况采取不同的工资制度， 一般而言，
鼓舞士气， 激励员工的作用。相反， 那些可
（ ８） 授权激励。在工作中每个人都想实 对 于 技 术 人 员 采 取 职 能 工 资 制 较 为 合 适 。
３ 两种激励方式比较
３．１ 相同点
４ 激励方式不同的原因分析
（ １） 多种激励方法的综合运用。任何一
种单一的激励方法都无维持对员工的长久 ４．１ 两者的在公司的地位层次不同
激励。因此， 在现实中， 企业往往采用多种
相比技术人员， 销售人员在企业中的
激励方法并存的激励方式， 有效组合， 有所 地位和层次都比较低， 这就使得企业对其
研究开发工作需要由一个集体共同完 成， 如只偏重于对个人的激励， 并不一定能 带来完美的结果。集体激励， 如成本节约的 分 享 计 划 、生 产 价 值 增 值 的 分 享 计 划 、利 润 分享计划等方式， 一方面可培育技术人员 间和谐的人际关系， 加强技术交流， 另一方 面可产生集体压力， 每一个成员的工作时 刻处于其他成员的监督之中， 各种机会主 义的行为不可能发生。集体激励能调动起 整个任务小组每个成员的积极性， 增强凝 聚力， 鼓励共同的目标取向， 为提高企业整 体效益而努力。 ２．５ 有效的工作设计
（ ９） 培训激励。销售人员虽然在实践中 法。技术人员持股资格和持股数量由工作
作中， 可以减少工作的单调性， 增加销售人 不断丰富和积累知识， 但仍需要对他们采 年限、工作贡献和工作态度三方面综合考
员的责任感， 使工作本身成为激励因素， 有 取等级证书学习、进高校深造、出国培训等 虑。持股制有双重激励作用： 在技术人员得
对于技术人员的管理和约束， 只能根
展空间，工作地位可以切实得到提高。从而 据其职务特征， 采取论功行赏式的选择性
（ １） 目标激励。所谓目标激励、精神激励等相结合的方
大中小和远中近的目标相结合， 使员工在
（ ７） 销售竞赛。销售竞赛， 是利用奖金 式， 具体有以下的方法：
工作设计是指为了有效地达到企业目 标而采取的与满足技术人员个人需要有关 的工作内容、工作职能和工作关系等的设 计。它主要是为避免传统专业化分工所带 来的厌倦、烦躁和无兴趣而导致的低效率 的现象。在遵从分工的前提下 ， 通过在不同 的环节从事工作， 掌握全面的技能， 消除厌 倦感， 提高工作积极性和工作效率。工作轮 换可以是项目不同部分之间的轮换， 可以 是不同地区之间的轮换， 可以是两者结合 的轮换。 ２．６ 价值和情感激励
侧重。对于销售人员和技术人员的激励同 重视程度不够， 自然所采取的激励方式就
样是这样， 虽然二者的工作性质不一样， 但 有所差别。
是 企 业 对 其 激 励 方 法 的 多 样 性 却 是 一 样 ４．２ 两者的文化素质不同
的。
技术人员的文化水平一般比销售人员
（ ２） 对两种人员的激励方式都实现了 的素质要高。高文化素质的技术人员对企
物质激励和精神激励的结合。在上面所列 业的要求相比销售人员要高一些， 不然技
举的激励方法中， 对销售人员而言， 物质激 术人员不会认同企业。为满足技术人员的
励， 销售竞赛等属于物质激励的范畴； 授权 高要求， 企业必须相应采取更具吸引力的
激励、团队激励、荣誉激励等属于情感激励 激励措施。
的 范 畴 ； 对 技 术 人 员 来 说 ， 薪 金 制 度 、持 股 ４．３ 人员的稀缺性不同
参考文献
１ 陈 宝 香．销 售 人 员 的 激 励 机 制［Ｊ］．经 营 管 理 ， ２００５（ １０）
许多销售人员跳槽就是因为工作不适合他 激励措施， 通过这种培训充实他们的知识， 到股票前， 存在为得到股票而努力的动力，
的发展， 如果给他换个适合他发展的部门， 培养他们的能力， 给他们提供进一步发展 在持有股票后， 又存在为增加公司股票的
他可能就不会跳槽， 这样可以防止因销售 的机会， 满足他们自我实现的需要。
人的物质生活的需要以激发人的积极性。 授权激励能够提高销售人员的自觉性及工 级水平的职务实行能力。奖金的设计方法
比 如：制 定 合 理 的 工 资 、薪 金 制 度 、改 善 福 作热情。授权的结果， 自然是士气的提高； 则与工资不同， 奖金的特征在于要避免对
利设施待遇， 给做出优异成绩的销售人员 由于士气高昂， 绩效就会提升； 由于绩效的 它的直接定价， 而且它仅考虑技术人员的
面的专长， 使得企业会更加注重对技术人 足 、尊 重 等 会 有 更 高 的 追 求 ， 由 此 ， 企 业 要
员的吸引。从对技术人员所实施的持股和 采取适合他们需求的激励措施。相比而言，
红利激励可以看得出来企业的这种倾向。 销售人员的需求水平就比较低， 可能更多
（ ４） 企业在激励中所运用的引导因素 的集中于物质需求层面。
（ ３） 榜样激励。大力宣扬国内外优秀销 励－ 努 力－ 绩 效 提 高－ 满 意－ 再 激 励 ”的 良 性 形式来表示的。奖金与利润总额挂钩， 提取
售人员以及本企业优秀销售人员的成功案 循环。实施了授权激励， 提高了销售人员的 一定的比例， 以个人或群体贡献的大小来
例， 树立榜样和典型， 以此形成对销售人员 士气， 销售员工就会在工作中发挥主动性、 分配。
不同。由于销售人员的工作具有一定的技 巧型， 因而掌握好的工作方法能够帮助销 售人员迅速提升自己的业绩。因此， 销售人 员的工作业绩提升的时间所需较短， 具有 绩效短期化的效果。相比之下， 技术人员的 业绩和其技术水平之间具有很强的依赖 性， 而其技术水平的提高则具有长期性。因 此， 针对这种情况， 企业会利用优秀销售人 员的例子加以引导销售人员， 从而激发销
望不可及或既不可望又不可及的目标， 会 现自我价值， 授权激励就是对下属的一种 职能工资按照职工的职务执行能力和资格
产生适得其反的作用。
信任。被授权者会认识到上司对自己的信 等级确定工资， 它综合职务工资制和年资
（ ２） 物资激励。物质激励是指通过满足 赖 ， 就 会 大 大 激 发 工 作 的 创 造 性 、主 动 性 。 工资制的合理内核， 使工资意味着不同等
工作中时刻把自己的行为与这些目标紧紧 或其他报酬来激励销售人员完成管理层所 ２．１ 激励性的薪金制度
联系。目标激励包括： 设置、实施和检查目 确定的目标的一种激励方式。通过这种销
对技术人员的工资激励方法有多种，
标三个阶段。在制定目标时须注意， 要根据 售人员之间的有序、平等的竟争 ， 优胜劣 如 职 务 工 资 制（岗 位 工 资 制）、年 资 工 资 制 、
和红利属于物质范畴， 职位提升工作设计、
优秀的销售人员固然稀缺， 但在现实