从战略管理到战略规划的十大检核
战略规划的目的和意义是什么
战略规划的目的和意义是什么战略规划的目的和意义是什么？通过制定企业战略规划，明确公司的发展方向，并对公司的未来进行模拟、量化。
系统分析公司及所处的环境，确定公司发展的关键因素，对公司资源进行最优配置。
战略规划的目的和意义一、什么是战略规划?根据公司的特点和市场状况，围绕如何实现战略目标，进行全方位、有机地、系统地设计各方面的策略。
二、战略规划有什么特点？◆战略规划和整个管理体制是不可分割的。
◆战略规划是个系统性工作。
◆规划涉及的是当前决策的未来性，是对企业未来的考虑。
◆战略规划是长期计划体系，但也包括中期、短期规划。
◆战略规划必须是有针对性、实用性和可实施性。
◆战略规划具有很强的指导性。
三、战略规划的目的是什么?企业进行战略规划主要有以下目的：(1)剖析企业外部环境。
(2)了解企业内部优势和劣势。
(3)帮助企业迎接未来的挑战。
(4)提供企业未来明确的目标及方向。
(5)使企业每个成员明白企业的目标。
(6)拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。
四、战略规划的意义是什么?1、确定公司目标：明确公司的发展方向，并对公司的未来进行模拟、量化。
2、确定公司决策制定的框架：系统分析公司及所处的环境，确定公司发展的关键因素，对公司资源进行最优配置。
3、提供全面的业绩管理标准：除了财务指标，还有许多有利于公司发展的关键因素指标，并为预算和短期计划提供参照系。
4、提供绝佳的沟通渠道：通过这条途径，整个公司的不同部门、员工可以用共同的语言对公司、部门]的发展和个人发展所关注的问题进行交流，有利于上下级、各部门之间的协调。
以上是关于战略规划的目的和意义的相关介绍。
战略规划的核心问题是什么?战略规划的核心问题是什么?(1)根据业务特点进行规划；(2)设计情境检查方法；(3)注重绩效管理；(4)以计划实施为导向；(5)提高效率战略规划的核心问题是什么?接下来我们来看看!良好的战略规划使企业更加一致，良好的一致性无疑会增加企业的价值。
战略规划十大案例
战略规划十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略规划十大案例：一、神州数码的“三级火箭”战略规划神码只注重业务，而忽略了最重要的定位。
实际上，三级火箭的每一级层面上都已经有了强有力的市场领先者，神码不可能在没有定位的前提下打败领先品牌。
另外，多业务模式，更加模糊了品牌定位，进一步造成市场萎缩。
二、中国家电业集体骑墙TCL、长虹、康佳、方正、春兰等等上了规模的企业，在以目标定战略的前提下，纷纷陷入多元化的战略骑墙困境。
因为他们认为，仅凭自己的一个主业（如长虹的彩电）是无法达成既定目标，为了实现宏图愿景，就自然而然地进入了其它行业，如电脑、空调、冰箱、手机等领域。
从现实情况看，这些领域找到一个生存的定位都很难，要进入前三名更是困难。
三、华源的公司战略之误华源视企业为竞争基本单位，通过并购扩大单位规模，期望以运营协同和规模效应达成竞争优势。
而这样做的直接后果是：由于缺乏战略定位，导致企业打造不出鲜明的品牌，企业只能在各个产品领域改善运营效益，依靠规模和成本优势胜出竞争。
四、麦当劳（McDonald's）麦当劳（McDonald's）就是一家正在制定战略规划的企业。
在这次经济低迷时期，该企业仍能从它的低成本快餐食品中盈利，并获得了其快餐连锁店多年来最强劲的销售增长。
同时，高管层仍然保持了对长期战略的高度关注，这些战略包括：更新改造花费较高的商店；彻底检查运营状况；高档咖啡产品；以及推出可供选择的健康食品菜单。
其他企业的管理者可以从麦当劳学到许多宝贵经验，该企业既努力从当前的经济环境中盈利，同时又锲而不舍地坚持其长期战略，以及这些战略所反映出的基本趋势（如更加健康的生活方式）。
五、建立可靠的计划和考核体系美国银行是美国的第三大的银行,他们选择Hoshin Kanri技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。
战略管理知识点
战略管理知识点战略管理是现代管理学中的一个重要分支领域，它涉及组织内部的长期目标设定、资源配置以及竞争优势的形成与维持。
在企业经营环境日趋复杂和竞争日益激烈的背景下，掌握战略管理的知识点对于实现企业可持续发展至关重要。
本文将对战略管理的一些关键知识点进行探讨，包括战略规划、组织诊断、竞争优势、战略实施等方面。
1. 战略规划战略规划是企业制定长期目标和战略路径的过程。
首先，企业需要明确自身的使命和愿景，为长期发展设定方向和目标。
其次，通过对外部环境和内部资源的分析，确定适应企业发展的战略选择。
最后，将整个规划过程分解为具体的年度目标和行动计划，确保战略的有效执行。
2. 组织诊断组织诊断是分析企业内部组织结构、业务流程、人力资源等方面的问题，发现存在的矛盾和问题，并提出改进措施的过程。
通过组织诊断，企业可以了解自身的优势和劣势，找到内部问题的根源，并制定相应的战略来改善组织的运营效率。
3. 竞争优势竞争优势是企业在市场竞争中相对于竞争对手所拥有的能力或资源，使其能够长期保持领先地位并取得利润。
竞争优势可以通过不同的方式来实现，如低成本优势、差异化优势、创新优势等。
企业需要通过分析市场需求、竞争对手以及自身能力来确定自己的竞争优势，并加以巩固和扩大。
4. 战略实施战略实施是将战略目标转化为具体行动的过程。
它包括资源的配置、组织的设计、绩效管理、风险控制等方面。
在战略实施过程中，企业需要合理分配资源，明确责任和权限，确保组织的各项活动协同配合，以达到战略目标的有效实现。
5. 战略评估战略评估是对企业战略执行结果进行检查和评估的过程。
通过对战略执行过程的监控和评估，企业可以及时发现问题和偏差，并做出必要调整。
战略评估可以通过制定关键绩效指标、定期报告和评估会议等方式进行。
总结：战略管理是企业长期发展的关键，它涉及到企业内外环境的分析、目标的制定、资源的配置和战略的执行等方面。
通过合理运用战略管理的知识点，企业可以在激烈的竞争中保持竞争优势，实现可持续发展。
战略管理的发展历程
战略管理的发展历程20世纪60年代以后,企业战略管理理论在西方世界获得很大发展。
第二次世界大战以后,世界经济有了长足进展,同时也带来了企业的繁荣。
为了应对激烈的竞争,企业更加注重内部及外部环境的变化,以便必要时能够及时调整发展方向。
自20世纪60年代开始,依时间跨度分割,企业战略管理理论的发展大致经历了三个阶段:经典的战略管理理论阶段、以竞争定位为基础的战略管理理论阶段, 以及以企业核心竞争力为主要内容的战略管理理论阶段。
一、经典的战略管理理论阶段20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒发表了《战略与结构:工业企业史的考证》一书。
钱德勒在这本著作中,分析了环境、战略和组织之间的相互关系,提出了他的著名论点“结构追随战略”。
其主要观点认为组织结构设计要提到战略的高度,强调组织结构随战略调整而相应调整。
关于战略构造问题的研究因此形成两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。
“设计学派”以美国哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。
“设计学派”认为,在制定战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。
高层经理人应是战略制定的设计师,还必须督导战略的实施。
战略构造模式应是简单而又非正式的。
优良的战略应该具有创造性和灵活性。
“计划学派”以安索夫为代表。
安索夫在1965年出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念,“战略”一词在随后的管理学理论和实践中得到了广泛运用。
“计划学派”认为,战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制定和实施计划的人员必须对高层负责;通过目标、项目和预算的分解来实施所制定的战略计划等等。
经典的企业战略理论的核心是要求企业组织适应环境变化,组织内部结构也要随之发生变化。
在战略实施过程中,企业组织结构势必要与企业战略相适应。
尽管这一时期各学派的研究方法和具体主张不尽相同,其核心思想主要体现在三个方面:(1)企业战略的出发点是适应环境;(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率;(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。
企业管理营运的职能模块
企业管理营运的职能模块〔一〕企业管理营运第一个职能模块：企业战略管理职能模块下面分为战略控制、战略执行和环境适应三个局部；企业战略决定企业开展方向和资源投入领域，掌握战略主动权，就掌握了引导企业开展的根本权限，是经营企业的控制模块。
分为十个细分控制工程：1、战略目标；2、战略制定；3、资源规划；4、战略执行；5、愿景吻合度；6、战略意识；7、执行评估；8、根底状态；9、环境因素；10、竞争因素。
一、企业战略控制能力本项能力细分项包括：战略目标、战略制定、资源规划；职能：战略控制能力表达企业经营者对企业战略的建立/影响/把握和支持等方面的能力成熟程度；1、战略目标职能：战略目标包括五年、十年长期目标，三年中期目标和年度短期目标在内，是企业运营期望达成的预设效果，一般包含定性的描述，以及定量的关键评价指标在内。
它是年度运营绩效的主要评判方式。
战略目标包含十个管理细节及要点，分别是：企业定位：企业定位根本明确了企业特点、目标客户、开展方式和产品特色，是战略目标制定和执行的根本参考要素，直接影响战略目标甚至公司战略的制定和执行。
应有书面方式明确描述企业定位。
产品定位：产品定位及产品构造，决定了产品销售的难度、获利能力和对市场需求的响应，是影响战略目标是否可以达成的关键条件，它还会影响产品的销售效率、资金调度和周转的速度。
产品定位的文件化描述，有利于后续市场检验定位准确性。
定位描述文件应包括参考依据、分析结论、适用条件、期望目标等。
开展规划：开展规划决定企业该如何实现长期的开展目标，这是企业指定战略目标必须关注的整体开展政策，明确标准的开展规划，也为战略目标的制定提供框架、范围和明确的绩效关注重点。
企业开展规划的研究判断，应形成标准的文件并存档管理，作为企业经营开展的检核依据，用于判断修正规划或改善运营。
环境分析：企业所处的市场环境、行业竞争环境、区位环境等变化及趋势，必然影响战略目标的制定和达成，一个可执行的战略目标，必须充分考虑影响企业目标达成各种环境，甚至包括人才供给环境等。
从战略到执行_战略管理体系及战略解码全文
新技术革命 换代技术颠覆关键技术的可获取性增强
新商业模式 互联网+大数据/人工智能 精准营销，B2C->C2B
看行业/技术： 学会运用技术成熟曲线，洞察技术走向，适时切入
行业变化产生新机会案例：云管段的微笑曲线，我在等待下一个机会
云业务&终端业务对管道业务的拉动作用
S-社会法规
改善营商环境，确保合规运营，支撑战略意图，支撑长期经营。
如何看
看宏观：过去40年的发展总结及未来展望
看行业：趋势、变化、价值转移、节奏、空间
新的或变化中的利 润模式
变化中的客户偏好
突破性的新技术
全球化/新进入 市场的全球性竞争者
行业间的界限模糊
客户的需求变化趋势 客户侧的颠覆性风险
跨界、降维渗透 混沌中的机会
迈克尔•波特
谁负责战略：战略是自上而下，也是自下而上，人人成为动车组
E（CEO）
E（客户）
E（客户）
60-120km
200-350-570km
E（员工）公司战略产品线、客户群战略平台及职能部门战略
三分天下有其一E2E解决方案
丰富人们沟通 与生活
建立全联接 端管云协同
活着
将数字世界带入每个人、 每个家庭、每个组织，构 建万物互联的智能世界
差距的根因往往是自身能力的不足，通过差距分析能更深入的洞察自身是什么阻碍了我们的发展包袱？公司现在最大的障碍和包袱是什么？如何解除这些障碍？如何放下包袱？具体的行动计划是什么？
对差距进行根因分析：差距分析是对上年度战略制定及执行的复盘
市场洞察：前瞻性理解市场上将要发生什么，以及这些改变对公司来说意味着什么
市场洞察（五看）：看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自己
奥斯本检核表法9个的例子
奥斯本检核表法9个的例子奥斯本检核表法是一种常用的思维工具，用于帮助人们系统地检查和改进自己的工作。
它由美国管理学家奥斯本在20世纪80年代提出，被广泛应用于各个领域。
下面是以奥斯本检核表法9个的例子为题，列举的不同领域的应用案例，以帮助读者更好地理解和应用这一工具。
1. 市场营销策划：- 市场目标：确定市场目标是否明确，并且与公司整体战略一致。
- 产品定位：检查产品定位是否准确，是否能满足目标客户的需求。
- 宣传推广：审查宣传推广策略是否有效，是否能够提高品牌知名度。
- 销售渠道：评估销售渠道是否畅通，是否能够达到目标市场。
2. 人力资源管理：- 招聘流程：检查招聘流程是否合理，是否能够吸引到合适的人才。
- 培训计划：评估培训计划是否科学，是否能够提高员工的绩效。
- 绩效考核：审查绩效考核制度是否公平，是否能够激励员工积极工作。
- 薪酬福利：检查薪酬福利体系是否合理，是否能够留住优秀人才。
3. 生产管理：- 生产流程：评估生产流程是否高效，是否能够减少浪费和成本。
- 质量控制：检查质量控制体系是否完善，是否能够保证产品的质量。
- 供应链管理：审查供应链管理是否协调，是否能够及时满足客户需求。
- 设备维护：评估设备维护计划是否科学，是否能够保持设备的正常运行。
4. 项目管理：- 项目目标：检查项目目标是否明确，是否能够实现预期的效益。
- 进度控制：审查项目进度控制是否有效，是否能够按时完成任务。
- 成本管理：评估成本管理是否合理，是否能够控制项目成本。
- 风险管理：检查风险管理计划是否全面，是否能够应对各种风险。
5. 客户服务：- 服务态度：评估员工服务态度是否友好，是否能够满足客户需求。
- 投诉处理：检查投诉处理流程是否及时，是否能够圆满解决客户问题。
- 售后服务：审查售后服务是否周到，是否能够提供及时的技术支持。
- 反馈机制：评估反馈机制是否完善，是否能够及时了解客户意见。
6. 财务管理：- 预算编制：检查预算编制是否合理，是否能够预测和控制资金需求。
团队管理的十大核心要点
团队管理的十大核心要点1 抛弃管理头衔，让自己成为一个优秀的教练作为一个管理者，必需具备奉献精神，投入时间和精力来帮助你的员工成就更好的自己。
即为一个优秀的教练。
同时你也要知道，你是发起人，不是编曲人。
提问时，不要只给出答案，要拓展团队的思维能力，增强个人的主动性。
操作点：1.1.定期和员工1v1沟通，充分关注每一个成员1.2.沟通时候，倾向积极倾听提出开放性问题，以促进团队成员自己的洞察力【比如问怎么做？你什么办法？你觉得如何好？鼓励发散性思维】1.3.并对员工提供具体和及时的反馈。
1.4.保持一颗向学的心，对自己有正确的评估，以他人之长补己之短。
在这里，就需要管理者提升自己的判断能力，逻辑思维能力，还有分析能力，并善于利用谈话来做管理工作。
2.赋权团队，不要微观管理现在的年轻团队，没有人会喜欢被微观管理。
授权员工能获得更高的工作满意度和组织承诺，同时可以激发年轻团队该有的活跃性质。
同时这可以减少人员流动，提高绩效和积极性。
对一个长久发展的团队而言，这非常重要。
所以当你放手时，每个人都会赢。
操作点：2.1.不要微观管理，支持提出新想法的员工，把工作委托给团队。
2.2.给予团队成员提供建议的自由。
让员工可以随意讨论，要知道适时介入并提供建议，避免发生失败。
2.3.信任团队，给团队成员不要过于频繁检查任务进度的权利。
避免微观管理有助于在团队中建立信任和责任文化。
2.4.最有效的管理者通常意识到他们是在为团队工作，而不是让团队为自己服务。
在这个过程中，管理者必须大度，接受超越伯乐的精神，客观地吸收各方面的意见。
同时促进员工的进取精神，促使员工不断改进工作，分析问题，开发新的工作模式。
最终的考验是管理者雇佣员工的能力。
3.创造一个包容的团队环境。
专注于成功和快乐。
管理者的个人成就感往往是团队努力的结果。
作为获胜团队的一员，员工会从中获得巨大的快乐。
因此，最好的管理者促进团队精神和相互依赖。
切勿出现争强好胜心理，你的团队赢就是你赢，一定不要和员工抢功劳。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
从战略管理到战略规划
的十大检核
Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
从战略管理到战略规划的十大检核
咨询公司正在面临越来越“自信”的企业客户，这突出表现在对企业有着重大影响的战略规划控制权的争夺上，笔者发现从近两年来越来越多的客户事先已经制订好了3－5年的发展战略，找咨询公司仅仅是为了提供“第三方论证”或者“进行合理的修改”，咨询公司发现自己正越来越远地撤离企业的决策中心，原本光彩夺目的“战略规划咨询”正为技术性枯燥的“项目管理顾问”所取代，这种新情况导致了服务过程中越来越多的冲突和推诿的不和谐声音。
笔者不拟纠缠于“企业是否有战略规划能力”这一老生常谈的问题，笔者的观点是承认这种新趋势（老实说由咨询公司包办战略规划必将导致企业在策略思维上的低能，这种模式的不足已经有无数惨痛的失败案例）并为之保驾护航，鉴于企业目前自己独立所做出的规划仅仅不过是“战略思想书”，它常常充满一厢情愿的想法和有意无意忽视困难的决定，在创造性和高瞻远瞩上也表现得相当苍白，所以谈不上是严格意义的“战略规划书”。
咨询公司可以凭借自己丰富的经验和独有的洞察力进行“二次规划”使之从“战略思想书”顺利升级到“战略规划书”，这种重点从“战略规划”到“规划升级”的转变可能是未来咨企合作新的潮流。
笔者在时间中发现从战略思路升级到战略规划，需要进行以下的十种关键性的检核：
1、“战略四步曲”检核
一个科学的战略规划必须能够反应“战略四步曲”，即我在哪里、我将往何方、我如何去、如何走好，企业所制订的“战略思路”在这方面常常是内容不足和过程残缺，由于实务的需要他们聚焦精力于“如何去”的问题，对其它方面都不甚清楚，这种偏重于行动的思考而不是偏重于过程的思考不仅使得战略毫无亮点，而且定向思维会导致其它可能存在的优秀战略得不到采纳。
2、顾客价值检核
战略必须能够体现“顾客价值”，不能创造顾客可感知比较优势价值的战略是“伪战略”，然而目前企业所制订的“战略思路”常常忽视或并不重视这一“战略的营销导向”，他们常常在BCG矩阵或ANSOF矩阵象下棋一样地挪动自己的位置，认为这就是“科学”的战略和美好的明天，他们只着眼于应该做什么而忘记了这一切是否能创造顾客可感知的比较优势价值，而没有价值显然不成其为战略。
3、资源重点检核
高明的战略只解决最关键急迫的问题，试图用有限的资源去解决无限的问题是大多数战略规划失败的原因之一，企业所制订的“战略思路”常常有这方面的毛病，除了对财务预算估量较准之外对其它的管理资源预算常常是“谬之千里”，做一切有可能做的事情而不是做最可能成功的
事情使得不可能把重点的资源瞄准重点的目标，其最好的结果也不过是赢得一百次战斗却输掉整场战争。
4、匹配性检核
优秀的战略必然讲求外部机遇威胁与内部优势劣势的匹配，然而尽管现在的企业的战略规划人员已经熟练掌握了SWOT战略矩阵的技巧，但如果这个S、W、O、T不明显或者潜层因素没有得到有效的识别，矩阵将把你带入错误的方向，前面将杀机四伏。
5、延伸性检核
有价值的战略一定具备延伸性，也就是说假定如果我们进入多元化领域至少战略的核心层能够不经大的修改同样能适用，而这正是企业所制订的“战略思路”软档所在，他们常常带有鲜明的现有业务模式的烙印因而深深地束缚于“战略刚性”之中，一旦进入或被迫进入不相关的领域，原来的战略迅速失效同时还会妨碍新的战略能力建立。
这就是为什么很多企业在自己熟悉的领域光芒四射而进入陌生的行当就夕照空山的原因所在。
6、独特性检核
战略之所以成其为战略，是因为其独特而不可复制，每个人都能想到、都能履行绝不可能有效，道理很简单，因为不可能所有人都能成功，遗憾的是在企业所制订的“战略思路”中老生常谈占多数，所拟定的战略常常是在通常情况下的通常思维，他们看不到在平衡的局部下潜藏者不平衡，而这正是采取独特战略用一根杠杆撬动地球的支点所在。
7、可持续性检核
人所周知，战略的目的之一在于塑造可持续的竞争优势，对优势最大的考验则在于竞争，它必须不会被竞争所抵消。
由于竞争格局总是在快速变化的，过去的关键成功因素在现在总是显得不太灵光，对这一点的忽视使得企业所制订的“战略思路”常常眼界狭小和可持续性不足，“舒蕾”的潮起潮落使得我们必须重新审视战略突破性和战略持续性两者的关系。
8、配套性检核
企业所制订的“战略思路”常常注重表面上的“可能”而忽视深层次的“可行”，笔者的确看到过企业制订的大胆一针见血的战略，但同时深信永远不能得到贯彻执行，因为不具备组织上、流程上、绩效管理上和企业文化上的配套措施，犹如无轨的列车跑得越快伤亡得越惨重。
战略倘若只需要涉及到业务的话，那么文本就可以解决所有的问题，然而战略实际上不可避免地需要配套，这就需要血、汗、泪。
9、柔性检核
未来不确定的程度绝对大于确定的程度，所以只有具备从一种战略向另一种战略转换的柔性才能让我们处变不惊，目前企业所制订的“战略思路”实际上是从一条路跑到黑，可能是过分执着于“好的战略应该坚持一百年”，却忽视了一百年以后我们都已经死去。
事实上，“以不变应万变”更多的只是一种理想状态，现实主义的做法只能是“以变制变”，而要如此，战略必须具备柔性。
10、风险性检核
没有一种战略是普适的，任何战略都是特定情况下的产物，这就是战略风险。
然而这正是企业所制订的“战略思路”的缺陷所在，过分乐观的情绪常常使得他们只重视勇往直前而忽视停下观察，只看到战略成功后的光辉而忽视战略失败的巨大风险，他们唯一为战略风险准备的只是一旦形势不利就终止执行战略，而这恰恰使得风险变得更大。