温柔话题 《企业冲突管理案例分析》原文：

温柔话题《企业冲突管理案例分析》原文：在网上看到这样一个案例，是个较成功的冲突处理案例。

我们来具体看看整个冲突的过程，从中学习一下此案例中冲突处理的成功之处，也反思一下我们企业内部对待沟通的态度、沟通的渠道和沟通技巧的欠缺之处。

企业内部沟通的态度、沟通的渠道和沟通技巧----温柔话题《企业冲突管理案例分析》！.冲突的潜在动力：恃才傲物是有普遍性的，因为有才者一般都认为自己比他人比领导聪明，所以当他的顶头上司管理他时，他内心有一种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。

进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。

我们企业就发生过这样一件事。

（柔：恃才傲物/不服管？是这样吗？这是不是一种有失公平的见解？俗话说，一个巴掌拍不响，我们是否也要考虑一下我们企业的沟通架构是否完善？我们的基层领导者是否具备了足够的沟通技巧？怎样才能让我们的员工产生归属感？让我们的团队产生凝聚力呢？）.冲突的起因：一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有的受到重视，领导反而认为她多管闲事。

（柔：企业的上行沟通渠道是否存在问题？企业的中层主管和下层员工之间是否存在有效沟通的障碍？我们是否习惯了任劳任怨/默默无言而且顺从的员工？我们是否没有倡导一种责任与创新的企业文化？我们是否将该夸奖的创新建议变成了多管闲事，从而埋下了冲突的种子呢？）.冲突的发展：一天，她就私自违犯工作流程进行改变。

主管发现了就带着情绪批评了她。

而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。

主管反映到部门经理哪里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。

（柔：当不服气的员工私自尝试自己的改革时，我们该如何处理呢？“不但不……反而……”“置若罔闻”是否也可以用在我们的管理者身上呢？简单的愤怒的斥责能抑制冲突吗？冲突的升级使组织内部产生分裂，团队的凝聚力受到挑战，我们该怎么办？）于是经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。

（柔：员工犯错误时就只有惩罚吗？不惩罚不能起到杀一儆百的作用吗？不惩罚就不能体现规章制度的严肃性吗？不惩罚就不能显示领导管理者的威严吗？然而惩罚真的是一剂包治百病，治标治本的万能药吗？还是一剂临时的止疼药？它能挽救人心的向背吗？）这位员工拒不接受。

于是部门经理就把问题报告到老总这里。

（柔：企业的上行沟通只有在不得已的情况下才能实现吗？）.冲突的处理：老总于是就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。

没有一上来就批评她，而是让她先叙述事情的经过，通过和她交谈，交换意见和看法。

老总发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。

（柔：“早有耳闻”“交换意见和看法”，公平公正的倾听与交流，让员工终于找到了知音，找回了被尊重/被重视的感受，内心的不满和愤怒情绪得到了正常的渠道输出，激进的反抗情绪渐渐平息下来。

“老总发现……”而在这公平公正的倾听与交流中，企业终将获益！！）老总的这种朋友式的平等的交流，真诚地聆听她的意见，让她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪绪渐渐平息下来，从而开始冷静地反思自己的行为，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。

在老总策略性地询问下，她也说出了她认为自己的错误应该受到的处罚程度。

最后高兴地离开了办公室。

（柔：员工在冷静下来后的理智分析中，意识到自己冲动的行为给企业和团队带来的伤害，承认了自己也有不对的地方，并愿意为此承担相应的责任——承诺与一致原理的应用，人们都会愿意与自己承诺过的行为保持一致，与其将自己的意见强加于人，不如引导人们自己作出结论。

）此后，老总与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理。

（柔：为什么会出现“人才有用不好用”的现象？如果我们的管理人员也能反省一下自己的沟通失策，也能勇敢地承认自己的处理失误并致歉，那结果又会如何呢？）大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。

她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。

而且公司还以最快的速度把那项工作流程给改进了。

（柔：不错的决议，有错就要纠错，罚只是手段，不是目的。

这个罚比员工预期的要低，员工会很高心，很感谢。

如果同时能说明为何罚而又降低了标准，公正地、公开地评价整件事情，赞扬该员工的创新精神、和勇于承认错误、知错能改的品德并加于倡导，结果又会如何呢？同时对公司的管理人员自身的心态进行反省，提供相应的高效沟通的培训训练，提升中层管理者自身的管理沟通能力，结果又会如何呢？在改进生产流程的同时，也建立一个畅通的上行沟通渠道，广开言路，完善创新的奖励制度，把公司的成败与个人的利益精密相连，让员工有一种真正的归属感，那结果又会如何呢？如果我们认识到充实企业文化的内涵，让企业产生巨大的凝聚力，一箭数雕，最终真正获益的是企业！那结果又会如何呢？如果我们认识到我们的企业发展到今天的规模，其管理已不再是简单的制度管理，而是复杂的人心的管理了——赢在人心，赢在沟通！那结果又会如何呢？）.事件的结果：事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增，大家说她好像象变了个人似的。

（柔：这是一个出色的员工吗？业务尖子，有责任感，有创新意识，有担当错误的勇气！如果我们好好珍惜和加以引导，将来会是一把难得的好手吗？——二十一世纪最缺的是什么？人才！）企业沟通系统中的上行沟通《企业冲突处理的一个案例分析》中，我们看到了一起因上行沟通不畅而导致的冲突，那么什么是上行沟通呢？.简单地讲，就是基层员工寻求向上与高层管理者之间的沟通。

员工不是机器，他们也有很多的信息需要向上层管理者传递。

总体而言，员工基本能提供两类信息：关于员工观点、态度和绩效的个人信息；关于绩效的技术反馈信息，这对于任何组织而言都是相当重要的信息。

上行沟通的特点是非指示性的，自由、参与、授权方式等能促进有效的上行沟通。

传统上，我们的官僚权威常常胜过了参与、授权的力量，造成上行沟通被抑制、严重误用、或者干脆被管理层所忽视的状况。

员工通常害怕进行上行沟通。

上行沟通系统面临的主要挑战就是，鼓励员工提出自己的想法。

传统的层层上报的上行沟通方式已经不能很好地解决问题了，其他上行沟通的技术和渠道成了很好的辅助：完善的投诉程序；高层领导的开门政策、座谈会或热线电话；电子邮件或音频、视频对话；咨询、态度问卷和离职访谈；正式或非正式地参与决策；授权策略创造开放信任；外聘的独立调查员。

而有效促进上行沟通的最好最简洁的途径是，管理者养成好的倾听习惯，使用好的倾听系统。

.加拿大森林产品公司的高层经理一直觉得他们善于与员工沟通，但员工调查却显示截然不同的结果，于是他们决定解决这个问题：两个企业主在下一年将会参加三十顿晚餐。

十个员工与他们的配偶，最后包括工厂里的每一个人都有机会和老板共进晚餐。

餐后，会有一个社交性质的咨询会，这个会议一般世间很长，气氛很热烈。

“我们都希望被倾听，”总裁说，“到这一晚结束时，我们常常看到与会者态度上的巨大变化，哪怕是最顽固的人也是如此。

”.促进倾听的一些指导方针：保持注意力，认真倾听，投入感情，注意肢体语言神态上的配合，建立亲和感；简短复述对方的话，抓住重点，确保意思准确；给于员工足够的支持力，使员工感觉自己是重要的和被尊重的；用发问法鼓励员工提意见，使员工说出实情；通过了解什么时候交谈，什么时候让其他人说话，使交互作用同步进行。

现在越来越多的组织正在将上行反馈系统落实到政策和实践中。

在解决员工问题，增强团队凝聚力的同时，也获取对公司有益的信息。

.下面是博友们的讨论，谢谢诸位：施渊：是啊，员工的建议和意见可能不是大政方向问题，但确是最真实的存在的需要解决和改善的问题。

这一沟通渠道畅通了，可以集思广益，随时了解和掌握企业运行过程中存在问题的动态。

.老根：作为组织领导者，善不善于倾听下级员工的意见或建义，是个作风问题，也是一门领导艺术。

做得好的领导，肯定对事业的发展大有脾益，甚至事半功倍。

.杨芳：上帝给我们两个耳朵一个嘴巴，就是要求我们多听少说。

善于聆听是一个管理者必备的沟技巧之一.高永强：“传统的层层上报的上行沟通方式已经不能很好地解决问题了”，这句话可以用在任何场合，顶了，因为中间环节很肮脏，也或者因为要层层上报，很多人不敢讲真话，造就了很多的“阿谀奉承”。

.老六：在网络发达的时代，企业内人与人之间的沟通却往往局限在了电子邮件，隔一个办公桌有时候都要使用电子邮件，电邮来电邮去，眼花缭乱。

在没有电子邮件的办公时代，屁股可能还会离开办公椅。

现在沟通变得简单了，沟通的效率反而却降低了。

上下的沟通在有了电子邮件之后变得异常简单了，但往往却又有了另一个问题，上级每天都在判断谁说的对谁说的错，每天满脑袋的官司..天之风生：上行沟通的好坏往往决定于领导的心态……如果领导经常听不进，或者不理，甚至于打击提意见的人，谁敢上行……阿弥陀佛……还是心决定于一切…….Lydia:最近用MSN、邮件给领导提了一些工作的建议，开始我提建议的时候，他还会有所回复，或者表扬或者指导，但是到后面，他就不回复了。

前天，我们领导跟我说，他问我是否知道原因，我摇头。

我心里想也许是可操作性不强，我一向想事都理想化，或许提得建议多了，领导也会有其他想法，太积极也不是什么好事。

他回答：太零散、不系统，想得不够深入、不全面，所以他虽看了，却不再给予任何回复。

呵呵，如果换成其他人，也许会就此不再积极主动，因为会认为自己的努力与建议没有得到认可，或是领导根本就不在意，“热脸贴冷屁股”。

上行沟通，上层管理人员的态度很重要，如果“有去无回”只是走形式，反而会适得其反，重视员工的建议与想法，懂得如何激励员工，挖掘员工的潜能，这是管理层值得好好学习的一门课程。

.萝卜丝博士：这就要求管理者放下架子，能走入员工中间。

也听过许多员工说，从入职到离职，也没跟老板说过一句话，有的甚至连老板的面都没见过呢。

.温柔：谢谢永强、老六、风生师傅、Lydia、博士～谢谢大家的探讨，大伙说的有理啊，上行沟通是整个企业沟通体系中很重要的一部分，一个企业的完善的有效的沟通体系，又是企业文化中非常重要的一环，而企业文化又和企业高层领导的思想认识和个性倾向有着密切的关系，所以也有人说：企业文化是老板的文化。

企业高层管理者的态度往往决定着企业有一个什么样的企业文化、决定着一个企业沟通体系能否完善建立和有效运转～所以说：赢在人心、赢在沟通另外员工的想法不是计划书，只是一个线索，一个提示，需要我们的领导来进行判断是否需要解决及何时解决，并进行调研、整理加工、变得系统、深入、全面，如果员工把领导的事都干完了，那领导的意义又是什么呢，只是执行吗？～呵呵.潘德祥：我们的陈董就是一个没有架子的老板，说来不怕你们笑话，他的办公室自己一个月也去不了几次，大多时间都在我们的办公室和车间里，这种习惯也就成了我们公司的工作惯例！是谁引起了冲突？反思和网友的一场小争论，让我意识到这是一场无效的沟通。