从工作分析角度看人力资源管理
工作分析在人力资源管理中的重要性及运用
工作分析在人力资源管理中的重要性及运用摘要：自从进入21世纪之后，“以人为本”的管理理念得到了全社会的认可，进而也奠定了人力资源管理在现代企业管理中的重点地位。
为了能够更好落实人力资源管理这个工作，首先就要做好工作分析这项基本工作，其作为人力资源管理的重要组成之一，始终贯穿人力资源管理的各大版块。
全面开展工作分析可以使国有企业全面了解每一个工作岗位的特点和对工作人员的要求，进而提升员工的工作效率。
借此，本文以工作分析为主要论述点对其在国有企业人力资源中的重要性和具体运用展开详细的讲解。
关键词：工作分析；人力资源管理；具体运用引言：众所周知人力资源管理是所有企业发展动力的根本源泉，同时也是企业可持续发展的基本保障。
人力资源管理是根据企业的发展现状以及未来前景有规划有目的地开展相关工作，这就意味着其对管理人员以及企业本身提出了更高的工作要求，这时候可以加强企业文化建设和员工的工作分析来实现更高质量的人力资源管理。
一、工作分析的重要性所谓的工作分析就是对企业以及员工现阶段以及未来的工作进行分析，这项工作看起来比较复杂，但却是人力资源部门每天都要做的工作。
除了上述几项工作以外，还可以对企业以及员工的工作现状进行详细的分析，并根据所在企业现有的每一个岗位特点来对工作人员进行岗位安排，这样一来不仅能给企业带来更高的经济效益，也能给企业减少不必要的资源浪费。
二、开展工作分析时存在的问题，其是否流于形式1员工恐惧问题所谓的员工恐惧是指员工由于害怕人力资源部门的工作分析会给自身的工作以及利益带来巨大的危险，进而对工作分析小组采取拒绝合作或者敌视的态度，这是工作分析过程中经常会遇到的一种问题。
员工恐惧的主要表现为：人力资源部门在与员工进行沟通、采集信息的过程中，员工对他们的态度冷漠甚至抱有抵触的心理，人力资源部门所提出的要求也不给予理会，除此以外在工作分析的过程当中，企业员工对人力资源部门提出的问题提供虚假的信息资料，更有甚者会故意夸大自己所在职位的实际工作责任和工作内容，而相应的贬低其他岗位。
人力资源管理中进行工作分析的作用
人力资源管理中工作分析的作用工作分析是人力资源规划的基础，组织内的任何工作职务都是根据组织的需要来设置的，每项工作责任的大小、任务的轻重、时间的约束、工作条件的限制等因素决定了所需的人力，工作分析就是要根据组织的需要，将影响工作的因素逐一列举分析。
首先，决定组织中需要设置哪些工作，如原有的工作哪些需要保留，哪些需要去除，需要新设置哪些工作等：其次，决定每项工作所需的人力，通过对部门内各项工作的分析，很到各部门的人员编制，继而得到组织的人力资源需求计划。
另外，通过工作分析可以将相近的工作归类，合理安排，裁减员工，统一平衡供求关系，从而提高人力资源规划的质量。
工作分析有助于选拔和任用合格人员。
通过工作分析能够明确地规定各项工作的近期和远期目标，规定各项工作的要求、责任，掌握工作任务的静态和动态特点，提出任职人员的心理、生理、技能、知识和品格要求。
在此基础上确定任用标准，有了明确而有效的标准，就可以通过素质测评对工作绩效评估，选拔和任用符合工作需要和工作要求的合格人员。
只有工作要求明确，才可能保证工作安排的准确，做到不多设一个岗，不多用一个人，每个岗位人尽其需。
工作分析有助于设计积极的员工开发计划。
通过工作分析明确了从事某项工作应具备的技能、知识和其他各种素质条件。
这些要求和条件并非人人均能满足和达到，需要对员工进行不断的培训、开发，因此可以按照工作分析的结果，设计和制订培训方案，根据实际工作需要和参加人员的不同情况有区别、有针对性地安排培训内容和方法，以培训促进工作技能的发展，提高工作效率，另外，通过工作分析可明确其工作责任与要求，并根据自身的素质与能力，为实现工作目标而努力，即做到人尽其用。
工作分析可以为绩效评估提供标准和依据。
通过工作外析明确了工作规范、要求，明确了任职要求，因而使得员工的绩效评估有了客观依据。
如果缺乏这个客观依据，则将影响到绩效评估的科学性和员工工作的积极性，使工作与生产蒙受损失。
公立医院人力资源管理工作分析
医改背景下公立医院人力资源管理面临的挑战
医师多点执业带来的挑战。鼓励医师多点执业在一定程 度上改善了医疗卫生资源分布不均的难题，并且对优质医疗 卫生资源的下沉具有积极的作用。但是从原单位人力资源管 理的角度来看，在医师身上的投入与回报不成正比。针对这 种情况，公立医院可以明确参加基层帮扶的医师是否能够有 效平衡原单位与基层帮扶之间的关系。
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探索
考核制度，帮助医务人员清晰认识自己的工作职责和工作 范围，让医务人员在日常工作中产生满满的成就感和荣誉 感。在物质激励方面，公立医院应建立完善的薪酬管理制 度、福利与社会保障制度，为医务人员提供具有竞争力的 薪资水平和福利待遇。二是构建完善的约束机制。无规矩 不成方圆，医疗工作具有一定的特殊性，公立医院应通过 科学合理的约束机制，对医务人员的工作行为进行有效约 束，坚决杜 绝 医 务 人 员 出 现“ 抽 取 药 品 提 成 ”“ 收 拿 红 包 ”“ 责 任推诿”等违规违纪行为。在医改背景下，仅仅依靠激励 制度或者是约束机制开展公立医院人力资源管理工作是远 远不够的，只有将激励制度和约束机制有效结合起来，才 能达到理想的人力资源管理效果。
有效开展人才培养工作。公立医院日常工作具有较强的 专业性，对医务人员专业水平和专业素养有着较高层次的要 求。在开展人力资源管理工作的具体实践中，公立医院应 结合自身的发展特色和发展需求，积极开展人才培养工作， 将新入职员工培养、骨干人才培养、专家型人才培养以及 领军型人才培养工作落到实处。一是开展新入职员工培养。 对于刚刚毕业的学生而言，人力资源管理部门应制定三年 成才规划，通过课题攻关、岗位实训多种手段提高新入职 员工的岗位适应能力。二是注重骨干人才培养。对于有发 展潜能以及热爱医疗事业的青年骨干而言，人力资源管理 部门应制定 切 实 可 行 的 骨 干 人 才 培 养 方 案 ，通 过 横 向交流、 外派学习、专项培训等多种手段，为公立医院培养一批真正 的 骨 干 人 才 。三 是 进 行 专 家 型 人 才 培 养 。对 于 综 合 素 质 突 出 、 业务水平较高的中青年人才而言，人力资源管理部门应构建 规范的选聘机制和培养机制，通过承担项目负责人、专项课 题研究等多种手段，培养能够凸显医院临床特色和临床优势
人力资源管理之工作分析
人力资源管理之工作分析概述工作分析是人力资源管理中的一个重要环节，它通过对工作内容、工作条件、工作关系和工作要求等进行系统的分析，以确定工作的本质和特点，为招聘、培训、绩效评估和薪酬制定等方面提供依据。
工作分析的目的工作分析的主要目的是为了对工作进行全面的了解和分析，以便更好地进行人力资源管理。
其具体目的如下：1.确定工作的要求和特点，为合适的人员选择提供依据。
通过分析工作的性质、职责和技能要求，可以明确岗位的职责范围，为招聘时筛选合适的人员提供依据。
2.为新员工培训提供依据。
通过工作分析，可以了解岗位的具体工作内容和技能要求，为新员工进行培训提供指导，帮助他们尽快适应新岗位。
3.为员工绩效评估提供依据。
通过明确工作目标和要求，可以为员工绩效评估提供具体依据，并可以更好地调整和改进员工的工作绩效。
4.为薪酬制定提供依据。
工作分析可以为薪酬制定提供依据，根据不同岗位的要求和职责，以及所需的技能和知识水平，制定合理的薪酬标准，激励员工的积极性。
工作分析的方法工作分析可以通过多种方法进行，常用的方法有以下几种：工作观察法工作观察法是通过观察工作现场，记录工作细节和要求，以了解工作内容、工作条件和工作环境等。
这种方法可以直接观察到工作的实际情况，有利于获取真实、准确的信息。
面谈法面谈法是通过与员工、经理等进行面对面的交流，了解他们对工作的理解和看法。
通过面谈可以获取到更多主观的信息，也可以了解到员工的意愿、兴趣和能力等方面的信息。
文件分析法文件分析法是通过对工作说明书、流程图、报告等文件进行分析，了解工作的要求和特点。
通过对文件的分析可以获取到工作的具体细节和要求，有利于精确地进行工作分析。
问卷调查法问卷调查法是通过发放问卷，让员工填写相关问题，从而了解他们对工作内容、工作条件和工作要求的看法。
问卷调查法可以收集到大量的信息，并且能够进行统计和分析，有助于对工作进行全面的了解。
工作分析的步骤工作分析一般可以分为以下几个步骤：1.收集相关信息：收集与工作相关的各种信息，包括工作部门的职责、工作流程、工作任务等。
人力资源管理——工作分析
人力资源管理——工作分析人力资源管理是一个综合性的管理学科，它涉及到组织对人力资源的规划、招聘、培训、绩效评价和激励等方面。
其中，工作分析是人力资源管理中的一个重要环节，它是指通过系统的研究和描述，确定岗位上所要求的能力、技能、知识和工作任务，以及工作环境、工作条件等要素，从而为组织的其他人力资源管理活动提供重要的基础。
工作分析可以分为两种形式：任务导向型工作分析和工人导向型工作分析。
任务导向型工作分析是指研究工作内容的主要方向是关注员工在完成工作任务时所需的具体要求，包括工作的目标、任务的时限、任务之间的关系等。
而工人导向型工作分析则更加注重研究员工在工作中所表现出的行为和能力，以及员工在工作中所需的知识和技能等。
工作分析的过程包括确定需要分析的岗位、收集与岗位相关的信息、确定分析方法和工具、进行分析和描述、验证分析结果，并将结果应用于其他人力资源管理活动的过程。
在进行工作分析时，需要遵循一些原则，如任务分解原则、适应度原则和收集者角色原则等。
工作分析的重要性体现在以下几个方面：首先，工作分析可以为招聘和选拔提供有力的依据。
通过对工作进行分析，可以明确岗位的技能和知识要求，以及员工在工作中所表现出的一些关键能力和行为。
这些信息对于组织在招聘和选拔过程中选择合适的候选人非常重要。
其次，工作分析可以为培训和开发提供指导。
通过工作分析，可以了解到员工在工作中所需的技能和知识，以及员工在工作中所表现出的一些关键能力和行为。
这些信息对于组织在进行培训和开发活动时制定培训内容和方法非常关键。
再次，工作分析可以为绩效评价提供依据。
通过工作分析，可以确定岗位的绩效标准和要求，以及员工在工作中所需的关键能力和行为。
这些信息对于组织在进行绩效评价时评估员工的表现非常关键。
最后，工作分析可以为激励和薪酬管理提供依据。
通过工作分析，可以了解到员工在工作中所需的技能和知识，以及员工在工作中所表现出的一些关键能力和行为。
关于公司人力资源问题的分析和建议
关于公司人力资源问题的分析和建议——浅议公司在人力资源管理方面的改进管理学之父彼得德鲁克说：“企业或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。
所谓人力资源也就是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力（资源）。
而人力资源管理就是：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、利用（用人）、开发（育人）、保持（留人）和等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
可见，要做好企业的人力资源管理工作，也就是要运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
一、我公司目前人力资源现状目前公司在人力资源管理方面尚属于处女地：没有具体的管理体系和具体的动作方式，只是停留在比较原始的人事工作阶段，一方面无任何制度体系，一直按照先前的惯例以及一些负责人的口头方式来完成日常工作，导致人力资源工作的无章法、无秩序；另一方面，因为企业目前的战略转型以及长期来的非正规操作，导致人力资源部即无法满足企业无发展需，又遗留了很多管理漏洞，给日常的人力资源管理工作带来很多阻碍。
接下来我分别从人力资源各个板块对我们目前人力资源工作进行分析1、人力资源规划从上述五条内容可以看到，我公司在企业人员供给需求分析方面是比较薄弱的，仅仅是在需要用到人的时候才想起来，而往往在这个时候容易出现人才断层，青黄不接。
企业没有进行过有效的企业各个方面对人员需求的认真研究，提前做好人才预警工作。
在人力资源制度、流程方面的制定更是缺少规范，以致公司在许多涉及人力资源的问题时是无章可循，给公司在处理中造成更多的障碍和经济损失，这种事例是举不胜举的，如员工与公司的诉讼、员工的严重违纪而无法处罚等都是典型的例子；在人力编制计划上没有很好的规划，业务部门一方面喊着对人员的渴求，但是具体在各个岗位编制计划并没有很好的设计与规划。
人力资源管理专业工作分析期末考试重点(精)
1、组织结构（P2：该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构.2、基于组织层面的工作分析（P4：①概念：如果从宏观角度出发，希望对企业的整体进行研究和分析时，我们常常会把企业内的所有岗位作为一个整体来考察，而不再针对某一个或几个具体岗位来单独分析它们各自的情况。
组织结构、业务流程恰好是连接所有岗位的载体，只有通过对其进行系统化、宏观化的分析才能实现对企业整体的准确把握，这种工作分析的方法就是基于组织层面的工作分析。
②包括企业的组织结构、业务流程、岗位体系三个主要研究对象。
3、基于岗位层面的工作分析(P5:即具体的岗位出发，通过系统分析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任该岗位工作所需要的知识和技能的过程.4、工作分析的变化趋势（P16:①组织将越来越松散、灵活多变.②由静态分析向动态分析转变。
5、组织层面工作分析在管理中的作用(P18:(1实现战略传递.（2提高企业竞争力.①决策层：制定明确的工作目标.②管理层:明确目标与任务完成时间及效果。
③操作层：建立合理的分工合作体系。
6、岗位层面工作分析在管理中的应用(P20：（1工作分析在人力资源规划中的应用人力资源需求分析的主要作用就是配合组织发展的需要，预测在未来一段时间内，组织在哪些工作上需要人、需要多少人、需要什么样的人。
（2工作分析在人员招聘中的应用通过工作分析可以获取有关的任职资格信息，如性别、年龄、学历、专业、工作经验、知识技能、社会交往能力等,这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的基本标准。
（3工作分析在人员培训中的应用员工培训的前提是工作规范化,包括工作标准和工作培训规范。
因此，工作分析的结果是员工培训必不可少的客观依据。
(4工作分析在绩效管理中的应用工作分析是绩效考核的前提，通过工作分析可以明确特定工作的工作职责，从而明确特定工作需要评估的绩效指标及权重；可以明确工作绩效指标标准,从而向员工指明组织期望和目标;可以明确各工作之间的工作联系，确定考核者；可以明确考核周期,从而使绩效考核更具时效性。
工作分析是人力资源管理基础
导致工作流程的变革和调整。二、工作分析的方法工作 分析方法包括功能职务分析、管理职能描述问卷、方法 分析、任务清单法、关键事件记录法等。获取职务
分析的信息手段可采用问卷调查、观察法、面谈法与员 工记录法等。1、问卷调查法为了在短时间内收集到大量 的数据，由工作分析小组设计出一套工作分析的
问卷，把要收集的信息以问题的形式提出，由工作人员 填写，再将问卷加以归纳、分析、整理，得到工作分析 的有关信息的方法。2、观察法观察法是工作分析
小组到员工的工作现场，运用感觉器官或其他工具，观 察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、 环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行
分析与归纳总结。3、面谈法通过与员工和管理者的面谈 以获得对工作有关信息的了解。通常，工作分析小组首 先与员工面谈，帮助员工描述他们履行的职责；
然后，再与管理者接触，获得其他的信息以检验从员工 那里获得信息的准确性。4、员工记录法员工记录法是通 过让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日
4、建立标准工作分析可提供机构中所有工作之完整资料， 对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误 或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改
进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主 要依据。5、员工任用人力资源部门在选拔或任用员工时， 需藉工作分析之指导，才能了解那些职位需要
哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的 职位上。6、职业发展在既定的工作架构及内容下，从 “纵”方面去整合上工序及下工序的工作，以达到
条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一 部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对 价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以
从事于缜密的评价工作是不可能的。3、召募征选说明专 业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作 为雇用该职位新进员工的评价标准，而且在招考
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从工作分析角度看人力资源管理一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。
工作分析是ＨＲ的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。
在学理上，工作设计、工作分析、及工作说明与工作规范均围绕着”工作”来进行，但以公司现况，在工作设计上较无法去改变，唯从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值确实是可行的，甚而透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。
其实工作分析提供了一个架构，去描述透过这样的分析工作可以让ＨＲ人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。
而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为“工作分析公式(job analysis formula)”，即：员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what)；员工如何做？(方法；how)；所需技术如何？(程度；skill)。
换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。
一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。
但人力需求之多寡除经优质之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。
工作分析的目的工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：一、组织规划人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。
在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。
另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。
二、工作评价工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。
如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。
三、召募征选说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。
四、建立标准工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。
所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据。
五、员工任用人力资源部门在选拔或任用员工时，需藉工作分析之指导，才能了解那些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。
六、职涯管理在既定的工作架构及内容下，从“纵”方面去整合上工程及下工程的工作，以达到“工作丰富化”：而在既定的工作架构及内容下，从“横”方面去增列相关度较高的不同工作，以达到“工作多样化”；作为教育训练规划及训练需求调查的基准，以遴选出需要训练的员工，再依组织之需求及员工个人能力与兴趣，提供训练发展之机会，并作为员工职业生涯规划的重要参考资料。
七、训练工作分析之说明，列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有相当的价值。
有效的训练计画需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练计画所应安排的资料，诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。
八、绩效评估绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。
而透过工作分析可以决定出绩效标准及来设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与公司经营总目标、员工个人调薪标准结合。
九、其它工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权责权范围的划定；改善劳资关系，避免员工双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。
此外，工作分析亦有助于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都有莫大的助益。
工作分析的方法一、重大事件法：是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为二、面谈式：可以采个人、小组的方式来进行，其进行的原则为：(一)与主管密切配合(二)与被面谈者尽速建立融洽的气氛(三)准备完整的问题表格(四)要求对方依工作重要性程度依序列出(五)收集妥后之资料让任职者及其上司阅览，以利补修。
三、工作条件法：是研究工作者本身的信息，由SME去定义工作所需的知识、技能、态度、及个人特质。
并将每种要素分为四种尺度，让员工在从事一项新工作时知道所必须具备的技能是什么，以及应该接受的训练有那些。
四、能力需求量表：强调个人特质胜过工作特质，但和工作事件方法不一样，因为量表并不是标准化的格式。
这种方法使用一系列的行为锚定量表去测量去衡量在37种能力指数中，某工作需要的多寡。
此方法提供给工作者一个标准化的信息。
五、工作存量法：是由SME设计一张任务列表，然后依照每个任务所需花费的时间多寡、相对的重要性。
去给予比重，这些比重是由计算机分析得知。
六、职位分析问卷：包含194项目，代表工作的行为、条件、特征，可将宽广多样的工作一般化。
分为六大内容：信息输入：工作者在何处与如何得到工作必要的信息。
心里过程：在工作中推论、决策、计画、处理信息过程。
工作输出：在工作中物质的活动，使用工具装置。
与他人关系：在工作中与他人的关系。
工作内容：物质的与社会的内容。
其它特征：与上述提过的活动、条件、特征不同，但与工作有关。
七、范围试验研究：是由SME找出工作中达到绩效所需的KSAOs，再由重要性或所需花费的时间去评定它。
八、功能性的工作分析：以一个标准化的格式去搜集工作的细部信息，然后依照工作的功能等级或功能导向去评定它。
九、门槛特质分析：分为三种，第一为需求及工作分析(DATA)说明工作任务，第二标准工作特质(STA)说明所需特质，最后是技术职能分析(TCA)说明所需技术。
工作分析的步骤1.决定用途：(1)非计量性适合编写职位说明书(2)计量性-可比较各工作的数值以利薪酬高低考虑2.收集背景资料：就现有组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系3.选择代表性的职位4.收集各种工作分析的资料5.让任职者与其上司认可收集到的资料6.编写职位（工作）说明书通常工作分析会产出两种信息：工作说明书、工作规范工作说明书与工作规范最大的不同，在于工作说明书是以“工作”为主角，而工作规范是以担任某工作的“员工”为主角。
一、工作说明书：是一个工作有关任务、职责、与责任的窗体，它描绘出某特定工作内的任务、责任、工作情况与活动，为工作分析后的书面摘要。
典型的工作说明书内容常包括工作基本资料(名称、类别、部门、日期)、工作摘要(目标、角色)、直属主管、监督范围、工作职责(每日、定期、不定期)等，有些工作说明书会把工作规范(Job specification)的内容一并纳入。
二、工作规范：员工在执行工作上所需具备的知识、技术、能力、和其它特征的清单，工作规范是工做分析的另一项成果，有时与工作说明书并不分开；主要包括工作行为中被认为非常重要之个人特质，针对“什么样的人适合此工作”而写，乃人员甄选的基础，内容以工作所需的知识、技术、能力为主。
工作说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需之人员资格，工作规范主要是以指导如何招募和选用人员；目前大部份为简化计，工作说明书与工作规范两者多予合并，工作规范乃成为工作说明书中职位担任人员之所需资格条件之一项。
从工作分析谈人力需求，其有正面之意义，人力资源部门在做各项精确预估人力需求时应以明确有效的数据或统计或报告来支撑，在幕僚作业工作较无法量化情形下唯有靠详尽的工作分析才能订出需求人力与所需人力规格，所以，我们应体认人力需求应建立在科学化的分析技巧上，而不应植基在凭直觉的经营模式，因为需求人数一确定，随之而来的则是每月固定的用人费用(包含：招募、训练及其它庶务性费用与薪资)，所以，一份好的工作分析有助于一个公司透过人力资源管理运作与本身公司政策搭配来提升人力素质(包含：人力需求制定、同仁效率、同仁对公司向心力等)，当然公司之工作分析亦应随时空移转而随时更新，更新之同时本身即具有工作重新定位与工作重分配之效果，藉此来平衡内部组织气氛；人力资源之良窳将是未来竞争之决胜武器与最佳竞争利器，人力资源部门更应调适自我在策略性人力资源管理与作业性人力资源管理上之比重，以公司政策为导向，以长期远光为公司培育继起之人才，而不应拘泥于行政作业之束缚，十倍速时代的来临告诉我们，无法赶上时代进步脚步的公司将为时代所淘汰，面对公司未来人需求，人力资源单位更应妥为规划与因应，塑造出最佳与最具竞争力的团队将是我们非常重要的使命。
此外，工作分析亦有助于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都有莫大的助益。
工作分析的方法一、重大事件法：是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为二、面谈式：可以采个人、小组的方式来进行，其进行的原则为：(一)与主管密切配合(二)与被面谈者尽速建立融洽的气氛(三)准备完整的问题表格(四)要求对方依工作重要性程度依序列出(五)收集妥后之资料让任职者及其上司阅览，以利补修。
三、工作条件法：是研究工作者本身的信息，由SME去定义工作所需的知识、技能、态度、及个人特质。
并将每种要素分为四种尺度，让员工在从事一项新工作时知道所必须具备的技能是什么，以及应该接受的训练有那些。
四、能力需求量表：强调个人特质胜过工作特质，但和工作事件方法不一样，因为量表并不是标准化的格式。
这种方法使用一系列的行为锚定量表去测量去衡量在37种能力指数中，某工作需要的多寡。
此方法提供给工作者一个标准化的信息。
五、工作存量法：是由SME设计一张任务列表，然后依照每个任务所需花费的时间多寡、相对的重要性。
去给予比重，这些比重是由计算机分析得知。
六、职位分析问卷：包含194项目，代表工作的行为、条件、特征，可将宽广多样的工作一般化。
分为六大内容：信息输入：工作者在何处与如何得到工作必要的信息。
心里过程：在工作中推论、决策、计画、处理信息过程。
工作输出：在工作中物质的活动，使用工具装置。