全球第一CEO杰克韦尔奇研究之十八：群策群力六步法学员手册
杰克-韦尔奇的53个管理秘诀
杰克-韦尔奇的53个管理秘诀1、所有的管理都是围绕“自信”展开的：自信是通用电气的核心价值观之一，自信就是让员工开口说、动手做，并且欣赏他们。
2、管得越少，成效越好：作为一个管理者，应该积极授权，借力成事。
一个真正授权的管理者才是一个真正成功的人。
3、群策群力，运用全体员工的智慧：实施“群策群力”是发掘员工智慧、克服官僚主义、精简机构、解决组织问题的有效方法。
4、培养接班人，让企业后继有人：高效的领导者都意识到，对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。
5、只有速度足够快，企业才能生存：现代社会的一切竞争都是围绕着速度进行的。
谁抓住了速度，谁就能走在时代的前端，更好地抓住未来。
6、在用人方面，完全打破等级、门户、辈分之见：成功的企业用人应不拘一格，“英雄不问出处”，只看重人才的能力学识，而不必在意他的出身条件、学历、长相等方面。
7、让合适的人做合适的事：把适当的人放在适当的位置，让他在适当的时间做适当的事。
8、用人的标准首先就是坚持诚信：诚信是任何一个人、任何一个组织处世的根本，只有秉承诚信的美德，才能给人以信赖感。
9、寻找和雇用最优秀的人才：企业的成功与否在于是否网罗了一批优秀的人才，只有选拔出最出色的人才，企业才会从中得到更大的收益。
10、好主意来自四面八方，点子的沟通应该随时随地：一个好的管理者，不仅要善于把员工头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来，使人人开动脑筋，勇于创造；更要做到随时随地与员工沟通，学会在沟通中倾听。
11、富有激情是选人的主要标准：所谓激情，就是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。
12、企业文化是建立是企业发展的核心问题：企业文化是企业组织存在并延续发展的价值观念、行为模式及思维活动本质特征的总和。
企业文化决定着企业的生存和发展。
13、随心所欲地沟通，是企业前进的命脉：良好的内部沟通机制不仅能够充分体现企业对员工的尊重与重视，同时也能够及时发现企业在生产管理方面的问题。
全球第一CEO杰克韦尔奇研究之十九：通用电气群策群力的企业文化
全球第一CEO杰克韦尔奇研究之十九：通用电气群策群力的企业文化职业经理人的素质与技能上海复旦大学客座教授：叶冰职业经理人素质能力要求树立心态积极明确发展目标时间与计划管理双赢思维设身处地的沟通技巧团队合作意识全面的自我发展什么是积极心态?心理学对于积极心态的解释?积极心态与消极心态的不同行为表现3>.依照价值作出决定刺激反应刺激反应依照价值做出自由的反应主动积极 vs. 消极被动积极主动积极主动的人运用自由空间, 依照价值做出选择.巧妙的使用刺激与回应的空间, 使自由选择的范围得到极大的扩展.消极被动消极被动的人允许外部刺激( 情绪, 感受或环境) 来决定自己应该如何回应.决定论遗传决定论 - 认为人的本性是祖先遗传而来的.心理决定论 - 强调个性是教养方式的产物.环境决定论 - 主张环境决定人的本性.人类的四种天赋潜能Awareness 自我意识Imagination 想象力Conscience 良知Independent Will 独立意识影响圈Specific 明确具体的Measurable 可衡量评估的Attainable 可达成的Realistic 现实可行的Timed 有时间限制的制定目标的黄金原则 ----SMART原则Quantity 数量 + Time 时间 + Cost 成本正确目标的价值目标使我们明确方向。
目标使我们更好地发挥潜能。
有了目标才会有结果。
个人目标金字塔人生终极目标长期目标短期目标每日目标中期目标10年以上5至 10年1至 5年每天2至 5个目标时间管理时间管理概述时间不再生、是随时失去的公平资源时间管理实际是对自我的管理时间管理要立足于今天要找出浪费的时间、从节约时间开始四代时间管理理论第一代 ----备忘录型第二代----事先规划安排行程第三代----规划、定优先顺序、操之在我第四代----创造高品质生活MTWThFSaSuIIIIIIIIIIVIVIVIIIIIIIIIIIIIII传统的时间计划表MTWThFSaSuIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII更有效的计划表紧急不紧急重要不重要重要紧急重要不紧急不重要不紧急不重要紧急轻重缓急矩阵第一象限第四象限第三象限第二象限明确举例说明紧急不紧急重要不重要干扰、电话信件、报告会议迫在眉睫的事符合别人期望的事做规划、计划人际关系的建立准备工作预防措施提升自己的能力抓住新机会忙碌琐碎的事广告函件电话逃避性活动闲聊天紧急状况迫切的问题限期完成的工作计划好的会议根据事情分配时间给出时间立刻就做!根据事情分配时间给出多的时间有计划的去做! 根据事情分配时间立刻就做但控制时间! 根据事情分配时间可以考虑不做!时间计划给重要的工作留大块儿的时间直截了当处理紧急事务控制花在不重要的事务上的时间，即使它们很紧急当你接到一项任务:削减不必要的工作授权设立轻重缓急时间管理系统树立目标排出轻重缓急使用工具做出计划采取行动时间管理工具一个好的日记本要事清单好的日记本:什么是一个好的日记本电子版日记本和传统的日记本有什么区别?使用日记本的基本原则讨论要事清单的作用意识到所有你要做的事情长期的目标和短期的目标都在一起随时随地提醒你, 你永远都不会忘记!双赢思维TM人际交往的六种思维模式双赢赢输输赢双输赢不成交富足心态/贫乏心态富足心态相信世间有足够的资源, 每人得以分享贫乏心态资源不足够充分, 我最好先得到自己的.设身处地的沟通技巧为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。
“世界第一CEO”杰克·韦尔奇的管理4绝
“世界第一CEO”杰克·韦尔奇的管理4绝提示：点上方'EMBA'↑商学院第一公号,免费订阅本刊韦尔奇说：“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么。
它只是跟人有关。
只是要得到最优秀的员工。
没有最好的运动员，你就不会有最好的体操队、排球队或橄榄球队。
对于企业队伍也是如此。
”通用电气公司拥有世界一流员工，所以它也是世界最有竞争力的公司。
来源：价值中国作者：张正平1裁员的艺术裁员几乎是每一个企业家都会遇到的棘手问题。
杰克·韦尔奇的特点是管理体系简单明快，执行方式斩钉截铁，操作过程直截了当。
他对竞争的推崇，到了近乎迷信的地步。
所以，他的员工管理，最引人注目并最有非议的，就是他的裁员。
韦尔奇在主政GE以后，裁员规模是空前的。
这种裁员，有相当一部分是因为战略目标的业务调整造成的，但更多地是冲着不胜任而去的。
裁撤的业绩不佳部门，往往同不胜任有连带关系。
这在当时引起了美国媒体的轩然大波。
但韦尔奇不为媒体的责难所动，我行我素，在5年时间里，大约有四分之一员工离开了GE，总数达11.8万人（包括所出售企业的3.7万人）。
韦尔奇自己的理由是，含含糊糊的温吞水管理，最终吃亏的是员工。
包容不胜任者，最后实在不行了才请他走人，实际上是对员工不负责任，浪费了员工太多的时间和机会。
“此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。
趁早让不合格者离开，不仅是企业发展的需要，更重要的是能够及时让员工找准自己的定位。
”韦尔奇解释说。
那些企图包容表现不佳者的经理，实际是在“好心办坏事”。
表现不佳者不能完成自己的任务，就会影响到其他员工的绩效。
在最后的成果分享中，他的行为会拖累其他员工，把别人分到的馅饼也变小了，这对优秀员工来讲是一种不公平，最终会破坏组织内部信任和坦诚。
而表现不佳者本人，也会被其他员工“另眼相看”。
更麻烦的是，每次考评，这些表现不佳者很难听到真正的声音，在含糊的“不错”声中，对自己的问题视而不见，一旦经济形势恶化，他们面临非走人不可的局面，往往大吃一惊。
群策群力六步法
工具 方法
•问题树和决策树 •SMART原则
问题树
新司机上岗 车辆维修保养差 车辆陈旧
举例
问题
40%车辆不 能正点运行
原因
司机抱怨多
顾客投诉高
市场份额下降
负面现象
决策树
培训新司机 增强维修能力 更换部分旧车
举例
子目标
90%车辆 正点运行
目标
车况改善
司机技能提高
公司形象变好
期待效果
市场份额上升
把问题转化为目标
准
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11举例12Fra bibliotek负责 人
老张
大伟 晓洁 老赵 老孙 大伟 老孙
老徐 老郑
回顾：群策群力六步法
1 4
摆现象
2 5
问题的梳理
找原因
3 6
将问题转化为 目标
设计行动学习 方案
找问题
要求
工具 方法
• 紧急性/重要性矩阵
第四步：问题的梳理
紧急性
高
举例
中
低
低
中
高
重要性
紧急重要性矩阵
第四步：问题的梳理
紧急性
定位 设计周期
举例
高
工程造价
产品标准确定 销售
中
产品变更 报批手续 产品支付
低
施工管理
低
中
高
重要性
紧急重要性矩阵
第五步：把问题转化为目标
任务
•制定消除问题的具体目标。
要求
•目标要符合SMART原则； •目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。
• 鱼骨刺图
杰克·韦尔奇的管理经典
持不懈地传达你的价值观 价
值观的形成是长远的挑战
韦尔奇期望 人能够清
清白白地获胜 要求每个
人接受所谓的清白测试 你能
每天面对镜子反省自己的所
作所为后 还感到骄傲吗 即
使是将公 司的文具偶尔带回
家使用之类的小事 韦尔奇利
用所有可 用媒体来传达他的
思想 他说 你无法将清白的
监督建立在制度上 要通过坚
持不懈 强有力的领导 不容
而培 养企业 员工 自信心
的办法就是放权与尊重 为了
达到上述目的 韦尔奇对组织
结构也进行了设计 目前 的
组织结构就像一个车轮 轮轴
是韦尔奇和 三名副总裁组成
的总裁办公室 轮辐是 的
个主要事业部 这种结构的最
大优点是简洁 它使 长期存
在的官僚习性除去大半 创造
出满足市场 需要而非官僚制
度需要的组织结构 同时 从
竞争 杰克 韦尔奇的这些内
在思想深深影响着 的经营
理念 同时也影响 的命运
目前 公司每位员工都
有一张 通用电气价值观 卡
卡 上对 领导 干 部的 警 戒 有
点 痛恨官僚主义 开明 讲究
速度 自信 高瞻远瞩 精力充
沛 果敢地设定目标 视变化
为机遇以及适应全球化 这些
价值观都是 公司进行培训来自的主题 也是决定公司职员晋
了 亿美元 已经多年名列
财富
前列 如此显赫
业绩 使通用电气在 财富 杂
志第三届 全球最受推崇的公
司 的评选中再次名列榜首
并且比位居第二的微软 公司
得票率高
年 的上 述 业绩 产 生
了达 亿美元的自由现金流
量 再加上公司 级的债务
首信度 使它能够在 年度
群策群力六步法学员手册(快速掌握世界一流管理方法)课件
PPT学习交流
3
群策群力六步法
评估推广
步骤六
执行计划
步骤五
问题界定
步骤一
问题解 决流程
行动计划
步骤四
原因分析
步骤二
选择方案
步骤三
PPT学习交流
4
学习目的
完成该课后，你将能在行动学习中：
• 使用问题解决六步骤解决工作中的问题 • 改善沟通，在解决问题时使用共同的语言 • 选择及使用新的工具 • 利用已有的知识与经验，成为问题解决的专家
群策群力六步法
——快速掌握世界一流管理 方法
PPT学习交流
1
行动学习群策群力小组分工
• 组长 • 方法检验员 • 时间管理员 • 会议记录员 • 新闻发言人
PPT学习交流
2
挂图纸书写要求
• 每页须有标题 • 板书字迹清晰，忌潦草，字体5CM大小。 • 不要在背面写 • 间隔适当，不要太密。四周适当留白 • 每页须编号。（组名+日期+序号） • 尽量记录原话
PPT学习交流
5
•什么是“问题”呢？
• “这个问题我们得谈谈“
• “这是领导风格的问题！“ • ”你能回答我们的问题吗？“ • ”在公司的会上，能提问题吗？“
PPT学习交流
6
以前学员写的问题
• 销售额上不去 • 销售抓不住市场或客户的需求 • 员工士气不高 • 干部执行力不够 • 费用不能很好的控制 • 流程太复杂，效率低下 • 跨部门协作不顺畅，互相扯皮 •……
•头脑风暴 •活动挂图或活动卡片
PPT学习交流
12
行动学习问题评估工具
评估标准（1－5分）
问题1
问题2
问题3
全球第一CEO杰克韦尔奇研究之二十二：杰克_韦尔奇的29个领导秘诀
杰克韦尔奇的29个领导秘诀领导秘诀1利用变革的力量领导秘诀2面对现实！领导秘诀3管理越少越好领导秘诀4确定愿景，放手让员工们自己去完成任务领导秘诀5不必强求集中统一的公司战略，我们必须要做的仅仅是设定几个简单而明确的一般性目标并把它们当做企业的经营战略领导秘诀6公司，要培养那些能够分享公司价值观的员工；员工，要对公司有所贡献，并分享公司的价值观领导秘诀7仔细为公司把脉，然后决定哪些应该进一步巩固，哪些需要大力培育，而哪些则应该彻底抛弃领导秘诀8努力成为业界第一或第二，同时不断更新对市场的看法领导秘诀9及时裁员，精简机构！领导秘诀10采取并购战略，实现质的飞越领导秘诀11营造相互学习的企业文化i：采取打破边界和壁垒的战略以及充分授权的战略，培养互相学习的公司文化领导秘诀12营造相互学习的企业文化ii：把最优秀的思想引入公司，而不必考虑它们来自何方领导秘诀1321世纪，商界的最大赢家必定是那些全球化经营的公司领导秘诀14管理的扁平化：去除多余的脂肪领导秘诀15管理的扁平化：提高生产力的“s”战略—速度、简单化以及自信！领导秘诀16像小公司那样行事领导秘诀17清除有碍于人们有效工作的边界和壁垒领导秘诀18解放员工的生产力领导秘诀19倾听具体做事的员工的意见领导秘诀20走到员工的面前，解答他们所有的问题领导秘诀21不断地追求卓越的目标领导秘诀22把质量放在首位领导秘诀23让质量成为每位员工工作的一个必不可少的部分领导秘诀24确保每位员工都了解6s质量控制体系的机理领导秘诀25让客户感受到产品的优良品质领导秘诀26大力发展服务业—它将是未来的市场主旋律领导秘诀27把你的公司“电子化”领导秘诀28做好现有业务网络化的准备—不要误以为只有新的业务模式才能够解决问题领导秘诀29利用电子商务，终结官僚主义。
2019年最新-经典实用有价值的企业管理培训课件：群策群力六步法学员手册快速掌握世界一流管理方法-精选文档
好的行动学习的问题，5分为满分，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于3分。由于问题的选择对行动学习非常重要， 因此，评估和选择过程一定要严格。
小组问题选择
格式： 底线：红色
标题：蓝色
挂图纸 书写要求
1、张三：员工流失率高 2、李四：员工技能低
正文：黑色
队名简称
日期
序号
文字：蓝色
组名－20190416－01
群策群力六步法
——快速掌握世界一流 管理方法
行动学习群策群力小组分工
组长 方法检验员 时间管理员 会议记录员 新闻发言人
挂图纸书写要求
每页须有标题 板书字迹清晰，忌潦草，字体5CM大小。 不要在背面写 间隔适当，不要太密。四周适当留白 每页须编号。（组名+日期+序号） 尽量记录原话
14
确定问题目标的SMART原则
具体的 specific 可衡量的 measurable 富有挑战 ambitious 结果导向 result-driven 时间界限 time
目标表述示例
•目标1：在3个月内关键销售岗 位员工月流失率从10％降到5％
•目标2：本年度公交车运行正点 率从80%到90％
１．人为因素
２．方法
４．计量标准
５．原材料
３．价格 ６．地理分布
３．机器
分析原因工具：
鱼骨刺图
制作人员
材料纸张
放文件时滑 药水不够
文件位置放错
镜面有污点 镜头失焦 有夹纸现象
有抗影印的记号 操作指示不够清晰 容易按错键
滚筒夹杂碳粉
碳粉不够
影印纸无法粘着碳粉
影印 不清楚
文件本身不清楚 经过多次影印，并非原稿
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•描述症状（问题的具体表现） •针对具体表现重新阐述问题 •确定解决问题的目标
•一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论 •尽可能穷尽所有的现象 •坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题） •目标必须具有挑战性
•你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？ •这到底是一个什么问题？ •我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这 个好处，还有什么其他途径呢？ •目标再提高一些会怎么样呢？
3、安排记录人员 4、说明规则 5、鼓励所有人思考
1、成员自由发言 1、解释澄清某些观
2、鼓励在别人观 点
点的基础上创造 2、合并同类观点，
3、记录所有意见， 但不是作概括总结
即便是荒谬的
3、激发新观点：
4、使用规则维持 秩序
叠罗汉：不同观点
叠加；
5、可以点名让不 发言的人参与进来
6、使用“还有 呢”，直到穷尽所 有人的所有观点
子步骤一：自由讨论原因
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。
•将显而易见的原因放在一边； •问五层为什么； •用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; •思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系
•是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ •其它可能的原因呢？ •你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这 个因果关系？
步骤五
问题界定
步骤一
问题解 决流程
行动计划
步骤四
原因分析
步骤二
选择方案
步骤三
案例分析
从刚才的案例中你学到了什么？
群策群力六步法
1
问题界定
步骤一
工具箱：
1. 头脑风暴 2. SMART方法 3. 结构树
评估推广
步骤六
执行计划
步骤五
问题解 决流程
原因分析
步骤二
选择方案
步骤三
行动计划
步骤四
搜信息，明确问题并确定目标
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相
互关系的影响,如果你控制者名单,如何搭配就取决于你了.一般而言
❖ 关系特别密切或紧张的人员不要在一组 ❖ 性格相似的人员不要在一组 ❖ 关注点异常分散的人员不要在一组 ❖ 不要让同性别的人员在一组 2. 组长的特别要求 ❖ 有能力和勇气面对大伙讲话 ❖ 如条件可能,给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍),以提醒他们的权利 ❖ 组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色 3.破冰行动 ❖ 如果参加风暴的人员不熟悉,需要在风暴前进行团队融合,即采取破冰行动 ❖ 大量事实表明,如果破冰让大家有某种身体接触的话,效果会更好 4.纸张 ❖ 不要用A4的纸张,需要大白纸
队名简称
日期
序号
文字：蓝色
组名－20080416－01
14
确定问题目标的SMART原则
具体的 specific 可衡量的 measurable 富有挑战 ambitious 结果导向 result-driven 时间界限 time
目标表述示例
•目标1：在3个月内关键销售岗 位员工月流失率从10％降到5％
头脑风暴法的原则
在意见收集过程中 ❖ 人人参与(round robin) ❖ 不评价他人的想法 ❖ 快速阐述观点，不需要发挥 ❖ 在其它想法的基础上发展自己的想法 ❖ 及时记录每个人员的想法（不高度概括），并字体整齐 在观点评估阶段 ❖ 只评估观点，不评估人 ❖ 为了准确，请小组成员进行核对 ❖ 成员依次评论，可将意义延伸，将其中一些观点综合或取消 ❖ 进行分级标注,明确主次(小组要对标准达成一致) ❖ 确定下一步的行动
以前学员写的问题
❖ 销售额上不去 ❖ 销售抓不住市场或客户的需求 ❖ 员工士气不高 ❖ 干部执行力不够 ❖ 费用不能很好的控制 ❖ 流程太复杂，效率低下 ❖ 跨部门协作不顺畅，互相扯皮 ❖… …
“问题”的定义
现状与期望之间的差距， 称为问题。
期望
问题
现状
群策群力六步法
评估推广
步骤六
执行计划
移花接木：不同观
点取优整合；
架桥法：相反观点
之间产生新观点
唱反调：反转某些
观点
1、形成最终决策 2、回顾研讨过程 3、重申决策结果 4、明确下一步行动 5、感谢各位参与
20
参考资料：头脑风暴
❖ 所需时间：15分钟至１个小时
❖ 所需人数：３至２０人
❖ 通常所需的环境:
1. 一间温度适宜,安静,光线柔和的会议室 2. 严禁电话干扰 3. 有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板) 4. 黑色和红色的白板笔若干
•头脑风暴 •活动挂图或活动卡片
原因分析工具：头脑风暴法 Brain Storming
本意是突发性的脑风暴，意即应用脑力冲击问题 (using the brain to storm a problem)，在1939 年由亚历斯·奥斯本(Osborn)提出。
用于小组讨论中，激发大家的智慧，使集体产生 更多的观点和创意。
•头脑风暴 •活动挂图或活动卡片
行动学习问题评估工具
评估标准（1－5分）
问题1
问题2
问题3
重要性 （组织和团队重要难题，与KPI相关）
迫切性 （不迅速组织解决会带来较大风险和损失）
挑战性 （需全力以赴才可达成）
可控性 （至少小组组长的上级资源可控，项目发起者可控）
成效性 （成果、效率、可衡量）
推广性 （可复制、可分享、非一次性） 参与性 （跨部门、非个人力量解决、有贡献度） 创造性 （项目发起者没有现成方案）
•目标2：本年度公交车运行正点 率从80%到90％
群策群力六步法
1
问题界定
步骤一
评估推广
步骤六
执行计划
步骤五
问题解 决流程
行动计划
步骤四
工具箱：
1. 头脑风暴 2. SMART方法 3. 结构树
２
原因分析
步骤二
工具箱：
1. 头脑风暴法 2. 鱼骨图 3. 因果分析图
选择方案
步骤三
第二步：分析原因
18
头脑风暴法的要点
一发言: 每人都要发言，每次只能一人发言 两追求: 追求数量、追求创意 三不许: 不许质疑、不许批评、不许打断 四步骤: 四个关键步骤
19
头脑风暴法四个步骤
1. 主持人发言
2. 个人自由发言 3. 小组讨论
4 . 小组决策
1、陈述并澄清议题 2、规定时间并安排 计时员
时限性 （实施4-6个月即可见明显成效）
好的行动学习的问题，5分为满分，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于3分。由于问题的选择对行动学习非常重要， 因此，评估和选择过程一定要严格。
格式： 底线：红色
小组问题选择 标题：蓝色
挂图纸 书写要求
1、张三：员工流失率高 2、李四：员工技能低
正文：黑色