案例 岗位复合引领下的沈阳万科领导力发展
万科十年十大创新
万科10年10大颠覆式创新明源地产研究院王恒嘉2015-01-29导读：【明源君说】2014年万科累计实现销售额2151.3亿元。
看到这个数字，许多地产人虽然赞叹，但并不惊奇。
但如果明源君告诉您，11年前的2003年，万科的销售只有63.8亿；10年前的2004年，万科的销售额也只有91.6亿，您又作何感想？从100亿到2000亿的奇迹是如何发生的？请看明源君的独家分析。
“颠覆”成了2014年的流行语。
而大家说到万科，总觉得这家公司是沉稳而有传承的，无数同行试图总结出最标准的“万科模式”来，作为成功模板套用。
明源君认为，万科最大的优势恰恰在于它敢于不断颠覆自己，并能在一次又一次的颠覆中，始终保持稳定和大方向的正确。
过去10年，万科内部进行了众多的创新，其中有10次颠覆式创新起到了事半功倍的效果，要知其详，请看明源君的独家总结。
一、公司战略从不成文到成文，从个人判断到系统研究万科2004年之前没有明确成文并现实执行的公司战略。
万科1999年曾启动过代号为“一五计划”的战略规划，但这一计划因为华润收购等插曲最终未能落实。
万科2004年之前的战略，其本质就是王石本人的判断和决定。
而他的判断和决策没有发生大的失误，则与万科的文化有关。
1988年，万科上市时，王石放弃股份成为职业经理人。
因此万科内部没有老板，在身份相对平等的情况下，所有的讨论都变得放松和开放，畅所欲言。
万科有一员工名叫彭佳，此人喜逆向思维，多数人反对的事，他却支持，多数人支持，他却反对，且都能说出一堆理由。
彭佳三次离职，万科却又三次把他挖了回来。
因为下属能畅所欲言，而王石等人又有相应的判断能力和胸襟，所以万科的战略没出过大问题。
明源君认为，小公司没有成文战略，反更容易抓住机会。
但公司到一定规模还没有战略，业绩就很容易随着市场的好坏大幅起伏。
万科2003年在深圳、南京拿了两块地王，地价太高给公司现金流造成压力，让高层有危机感，从而促成了2004年万科《10年中长期发展规划》的诞生。
领导力发展：引领团队实现卓越成果
领导力发展：引领团队实现卓越成果作为一个领导者，你有责任引领你的团队朝着卓越的方向努力前进。
领导力的发展是一个不断学习和成长的过程，需要掌握一系列的技能和能力。
本文将探讨领导力发展的重要性以及如何引领团队实现卓越成果。
1. 引言领导力在现代工作环境中变得愈发重要。
随着竞争的加剧和全球化的发展，企业需要具备高效领导团队的能力，以应对不断变化的市场环境。
一个优秀的领导者可以激发团队成员的潜力，带领他们共同实现组织的目标。
2. 什么是领导力领导力是指一种影响他人并推动组织达成目标的能力。
一个优秀的领导者能够激发他人的潜力，培养团队的合作精神，并制定明确的目标和战略来引导团队。
领导力不仅限于管理层，任何人都有机会成为一个领导者，发挥影响力。
2.1 领导力的重要性领导力的重要性在于它对团队和组织的运作产生了积极的影响。
一个有强大领导力的团队能够更好地应对挑战、创新和取得卓越表现。
领导者的行为和态度对团队成员的动力和行为产生重要影响，他们能够鼓励团队成员充分发挥自己的能力，迈向成功。
2.2 领导力的特征领导者需要具备一系列的特征和能力，以有效地引领团队。
以下是一些常见的领导力特征：2.2.1 先知先觉领导者需要能够预测未来的趋势和变化，以便做出明智的决策。
他们有能力发现机会和挑战，并采取适当的行动。
2.2.2 激励他人一个优秀的领导者能够激励团队成员发挥他们的最佳能力。
他们能够理解每个成员的动机，并给予适当的激励措施，以确保团队的凝聚力和工作效率。
2.2.3 沟通和表达能力领导者需要具备良好的沟通和表达能力，能够清晰地传达自己的想法和指示。
他们应该能够倾听他人的观点，并提供明确的反馈和指导。
2.2.4 团队合作领导者需要懂得团队合作，能够促进团队成员之间的合作和协作。
他们能够发展团队的凝聚力和信任感，从而实现团队的卓越绩效。
2.2.5 建立信任领导者需要通过自己的行动来赢得团队成员的信任和尊重。
他们应该始终保持诚实和透明，并对团队成员感兴趣和关心。
沈阳万科物业五步一法执行打算
沈阳公司五步一法效劳体系创新方案行动打算
依据集团“传承文化·超越自我——万科物业“五步一法”创新效劳体系方案”，结合沈阳公司现状，制定沈阳公司五步一法效劳体系创新方案行动打算。
行动打算分为五个推动时期，别离说明如下：
一、治理职责明确（12月12日）：
（一）成立沈阳公司“五步一法”创新效劳体系方案推动工作小组
为了使“五步一法”效劳体系创新方案在公司取得有效的推动，丰硕、深化客户效劳的内涵，使全员从全然上改变治理思维，强化效劳意识，真正过度到以客户为导向。
特成立沈阳公司“五步一法”创新效劳体系方案推动领导小组，成员如下：
组长：蔡菊茹
副组长：赵晓丹
组员：分管副总及总助、各部门负责人、品质部专业职位
推动工作组织部门：品质部
小组要紧工作职责：
1、依照物业部“五步一法”效劳体系创新方案要求，编制沈阳物业效劳体系创新方案
行动打算；
2、丰硕创新效劳体系内涵，完善方案实施细那么及操作指引，以客户为中心，完善效
劳流程；
3、负责方案的推行、评估、提炼，协助进行改善和提升。
（二）各项工作要求、分工明确
1、打算、行动
A．品质部负责制定和推动公司效劳体系创新方案
B．各部门负责依据公司打算制定和执行本部门行动打算，并将行动打算的内容融入部门年/月度工作打算。
2、信息治理
A．各项目产品线负责人依据时刻节点即时向品质部报送打算完成情形，并于每一个月随月报向品质部和总办信息岗报送行动打算落实情形；
B．品质部负责公司内部“五步一法”行动打算落实情形的信息共享。
人力资源案例分析：解读万科领导力建设
人力资源案例分析：解读万科领导力建设解冻：领导力建设源自战略到今年，万科成立25年了，我们公司是最早一批在89年上市的，属于所谓的“老五家”。
公司主要做房地产，包括物业管理。
去年，我们卖掉了42500套房子，就这个销售数量来讲，在全球可以排在第一位。
这个行业吸引了很多公司进来，但竞争还远没达到白热化的状态。
这个行业的管理也是很粗放的，房地产行业对于参与今天这样的活动不是太感兴趣，因为不需要这些我们也会活的很好，但是万科并不满足于此，所以我会花很多时间参加这样的活动，向大家请教。
我们的领导力建设，更多的思路来自于企业战略，在企业的发展过程当中，万科的领导力建设系统与战略的结合是非常紧密的。
2004年的时候，我们就确定了未来有的增长目标，当时预计在2014年，公司将达到1000亿的销售规模，在这种情况之下，人力资源管理水平就存在很大的差距，其中重要的一点就是领导力建设的问题。
认识到万科的领导力建设的重要性之后，我们首先做的是，建立了领导力资质模型和通用资质模型，界定什么是优秀的万科人。
这样我们才知道，应该培养什么样的领导人和优秀员工。
9年来，万科一直致力于明确对管理人员的资质要求。
有了模型之后，我们就可以把有限的资源投入到最有价值的人的身上。
我们建立了一系列的评估体系，设计了各种工具和方法。
由于时间关系，今天不可能将我们所做的事情都展开来讲，我就再跟大家分享一件比较有特色的吧。
在万科，我们向银行业学习。
一线公司总经理在岗位上工作满三年之后，要强制休假一个月。
在这一个月中，我们会指定一个同事出任代总经理，对公司的一切日常工作进行监管。
而原来的总经理在这一个月中，他需要到集团总部交流一个星期，再参加我们指定的培训课程一个星期，剩下的两周，他可以自行安排休假。
通过这样的安排，既加强了正式和非正式的沟通，又让一线老总得到了培训和休息，还强化了透明度建设。
我们常常在想，对于万科来讲，如何成为千亿级的企业?成为千亿级的企业需要什么东西?光靠我们自身培养，是否能够满足公司的快速发展?所以我们一直保持开放的心态，首先，吸取跨国企业的成熟经验，包括我本人在内，派了一批同事，到国外或跨国企业进行比较长时间的交流和学习;其次，通过引进与公司现有人员不同背景和资质的人才，确保公司人才多样化并帮助公司获得增长。
万科领导力的培养与提升(课堂PPT)
2007年，万科集团更换LOGO标识。标识语“建筑无限生活” 更改为“让建筑赞美生命”。新标识由四个"V"组成。其寓意如下：
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四个“V”组成中国传统民宅 中常见的窗花纹样，体现万 科专注于中国住宅产业的业 务战略。 四个“V”朝向不同角度，寓 意万科积极响应客户的各种 需要，创造性的为人们提供 各种差异化的理想居住空间。
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经理晋升计划(MPP)
针对MPP以上人员,万科 建立了领导力培养中心, 并且已经更新到第三个 版本了
只针对极少数有望成为万科高
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层管理人员的候选人,在公司内 是保密的。强调教学相长,通过
这个过程加深LPP对企业管理
的理解和认识。此外还包括海
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外进修课程以及董事会主席、
总裁指导,公司最高层出差的时
候可以带一个人,帮助这些人快
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领导力培养方式与实施
领导力培养方式
A.高管晋升计划(LPP) B.企经业理在晋某升一计产划业(领M域PP内)使得成本低于竞争对手而取得竞争优势， C.着人力才点晋是升取计得划价(格TP竞P争) 优势。 D.领导力发展中心
对于 LPP，万科成立了专门的领导力发展中心，目的是培养万科分公司经 理一级的干部，培训包括公文筐、电话采访、电视采访、现场 PK等等。除 了参加领导发展中心的培训，LPP 还会获得出国培训、调研项目的机会 18
四个“V”规整有序，象征万 科推进更加工业化的全新建 筑模式，提高住宅质量水准， 减少环境污染和材料浪费。
四个“V”相互呼应循环往复， 代表万科积极承担社会责任， 坚持可持续发展经营理念。
[4]公司简介
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管理能力模型
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管理能力模型
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万科管理层四两拨千斤的奥秘案例分析
万科管理层四两拨千斤的奥秘案例分析万科作为地产的龙头企业，近年来做得最成功的一件事情就是人才生态的打造，把万科人才体系搭建成“利益共同体”的人才生态圈。
本文详细解读人才激励在中国市场环境下的成功案例：事业合伙人制，万科也是该制度的创新引领者。
1. 痛点第一，由于万科的股权分散，公司实际管理层时时面对外部夺权的威胁，极易被举牌或者被恶意收购，一旦控制权旁落，就会严重影响到企业的经营和公司前景。
第一大股东是华润集团，持股比例不足15%，不干涉企业经营；公司经营层的高管加在一起的股权比例，不足1.5%。
实质上，该公司没有实际控制人。
那么如何通过顶层的人人才激励设计来抵挡“门口的野蛮人"?第二，对人性的洞察。
万科董事会主席王石早些年曾经通过个人微博发表观点：传统激励方式只靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将走向平庸。
企业追求利益最大化，但是只要实行员工收入与业绩挂钩，一些扎实工作就易被忽视，破坏员工对企业的信任。
如何把职业经理人从变成合伙人、同行者，从给别人干到给自己干，如何把人的成就欲望激发出来，事业心，有责任感。
那么，这种身份角色的进化，以进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力，强化经营管理团队与公司拥有者之间共同关系就尤为重要。
2.破局在顶层结构上，需要增加经营层持股，将经营者的角色定位从打工者职业经理人转变为公司的拥有者也就是股东，从而捆绑双方的利益，激励经营层提升业绩，形成人才生态。
3. 激励谁？我们都知道，公司的关键人才层是决定企业命脉的，顶层的5% 和关键层的20%的人才创造了企业八成以上的利润。
万科激励的对象，就是这个关键层：集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管，集团公司总部一定级别以上的雇员，地方公司一定级别以上的雇员，由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。
4. 如何做？第一步，汇集资金，单独成立财务顾问有限公司。
万科2013年、2014年按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级人才的年终奖金进行了扣除留存，集体委托成立深圳市盈安财务顾问有限公司，于2014年5月12日取得工商登记，出资额共计14.1亿元，作为第三方资金管理和持股计划的投资平台。
社区商业开发案例分析万科
-_分析万科、恒大、龙湖等 7 大社区商业模式时间 : 2014-08-13根源:点子国际商业地产作者:核心提示：当前的零售大环境特点之一就是：大卖场郊区化、边沿化，购物中心社区化，社区商业渐受热捧。
关于不一样房企而言，会依据自有优势和资源来营运和发展社区商业，以下7 大房企的社区商业模式，或可为不一样公司供给借鉴。
多中心在城市的发展趋向已不行抵抗，再好的城市购物中心，花费者一年能去几次？当前的零售大环境特点之一就是：大卖场郊区化、边沿化，购物中心社区化，社区商业渐受热捧。
关于不一样房企而言，会依据自有优势和资源来营运和发展社区商业，以下 7 大房企的社区商业模式，或可为不一样公司供给借鉴。
一、万科——自建自营，“五菜一汤”一致招商、营运自长阳半岛社区商业配套完美后，“五菜一汤”的万科社区商业标配模式开始在北京万科多个项目进行推行，成为住所项目社区商业模式的模范。
在长阳半岛，“五菜一汤”包含：绿色、时髦的社区菜市场幸福街市（汤），健康、便民的社区食堂第五食堂，丰富、齐备的品牌商场华润万家，以及服务快捷的洗衣店、药店和银行（五菜）。
全部社区商业由万科一致招商和营运，以保证社区形象、管理质量和业主对生活配套的要求，确实解决社区居民的平时生活问题。
在万科社区商业标配“五菜一汤”系统中，“第五食堂”是万科开创的社区餐饮连锁品牌，北京首店于 2012 年正式落户长阳半岛，为业主供给物美价廉的生活餐食，特请中餐大师制作南北菜系，自开业以来营养丰盛的健康饮食深受业主好评。
另一标配是万科社区连锁品牌“幸福街市”，作为长阳首个社区菜市场，食材新鲜健康，种类丰富、价钱公正，更是完全解决了万科社区居民的“菜篮子”问题。
别的华润万家便利店，也以连续改良花费者生活质量为目的，为社区供给平时生活所需的各样商品；实时花费、应急花费，华润万家带给顾客家的暖和、富裕、现代、健康的感觉。
万科在全国已有近 300 个楼盘，仅万科项目内的社区商业仿佛已经潜力无穷。
人力资源管理案例分析
本来这个事件到此可以告一段落了。可是， 本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职 委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议， 委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议， 认为既然《职员手册》 认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章 大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例， 大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例， 是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意， 是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意， 都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？ 都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？ 因此，职委会对辞退该名员工表示反对， 因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样 的先例不能开。 的先例不能开。于是官司打到了董事长王石的台面 不愧是万科这个赋予理想主义公司的领头人， 上。不愧是万科这个赋予理想主义公司的领头人， 王石经过同上海公司新的领导层充分沟通之后， 王石经过同上海公司新的领导层充分沟通之后，说 服他们收回成命。于是上海销售主任保住了饭碗， 服他们收回成命。于是上海销售主任保住了饭碗， 但受到降职降薪的处理；而三驾马车变成了两架， 但受到降职降薪的处理；而三驾马车变成了两架， 销售经理辞职了。 销售经理辞职了。
பைடு நூலகம்
解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。 解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。调查过 程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理， 程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理， 应该予以辞退；同时销售经理也表示， 应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总 部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻难了。 部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻难了。 上海分公司的做法显然不符合程序， 上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司 已经出了公告。让上海公司收回成命， 已经出了公告。让上海公司收回成命，就意味着不 仅要失去一名刚派去的高级管理人员， 仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管 理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！ 理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了 维护上海公司管理层的权威和尊严， 维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定 维持原判，同时告诫上海分公司下不为例， 维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此 处理意见反馈给职委会。 处理意见反馈给职委会。
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案例正文：岗位复合引领下的沈阳万科领导力发展1摘要：本案例描述了万科集团沈阳公司在2010年初向兄弟公司增援16位骨干人才后，如何采取一系列果断措施并凭借基于“岗位复合”的领导力培养模式，保证了领导力队伍的有效接续并保持了在沈阳房地产市场的领跑地位。
与房地产企业业务特点和矩阵式组织结构相匹配的“岗位复合”模式把有的放矢的轮岗和上级领导的辅导关注相结合，加速了领导力培养的进程，满足了快速发展的房地产企业对复合型人才的需要。
关键词：领导力发展；岗位复合；辅导与关注计划；复合型人才；万科房地产0引言2010年初沈阳万科房地产开发有限公司（以下简称沈阳公司）接到了万科企业股份有限公司（以下简称万科集团）的其他子公司先后提出的16名骨干人员输出请求。
总经理Victor既高兴又担忧，高兴的是输出人才中有6位将进入兄弟公司管理层，6位将成为部门或项目经理，这说明自己公司人才培养的实力和对集团公司的贡献。
而令他担忧的是面对2010年房地产行业的严峻形式，一下子输出这么多骨干，会不会稀释公司的管理能力并影响今后两年的发展呢？1万科集团与沈阳公司2010年的中国房地产市场受到史上最严厉的楼市新政“新国十条” （2010年4月的《关于坚决遏制部分城市房价过快上涨的通知》）等一系列宏观调控政策的巨大影响，即使对全球最大住宅开发企业万科集团来说也是如此。
但是万科依然积极推进住宅产业化、全面精装修以及低碳节能绿色万科的战略目标，继续追求“有质量”的增长，努力使公司发展模式由规模速度型向质量效益型转变。
正是在这一年万科集团的销售额突破了1000亿大关（1081.6亿），1.本案例由大连理工大学管理与经济学部的李明斐、沈阳万科房地产公司王玉峰及硕士生贝文海、李婷撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
比全国销售亚军660亿高出421亿元，成就了“千亿万科”的梦想。
同时装修房得到全面普及，在新开工产品中的比例高达93%。
沈阳公司是万科集团的全资子公司，现有员工总数350人，从1993年进驻沈阳至今18年，开发了万科城市花园、四季花城、新榆公馆、万科城、兰乔圣菲、魅力之城、蓝山、明天广场、鹿特丹花园、春河里等21个中高档项目，成为沈阳地区最具品牌影响力的开发商，已经连续10年保持沈阳房地产市场占有2 管理层会议总经理Victor带着自己的担忧，于2010年4月召集了管理层会议。
2位副总经理和6位助理总经理以及人力资源经理Bear参加了会议。
万科集团自成立之初就是一个及其重视人力资源管理的企业，它的“用心尊重人”的人才理念以及运行良好的人才内部合理流动机制早已深入人心，政策规定人才在岗位上工作满两年后，就可以申请调动。
所以经理们一致赞同人才输出，但同时也都和Victor一样担心新人能力不足。
正在大家议论的时候，Victor 发言了。
他说：“在坐的经理们，你们绝大多数是通过“岗位复合”模式走上领导岗位的，为了更好激励员工，我们一向以内部提升为主，外部引进为辅，所以要相信比我们更年轻的员工的潜能，相信他们有能力干好工作，关键是看我们这些老经理如何帮助并引导他们迅速成长。
”公司的人才梯队分为管理层（总经理、副总、助理总经理），一线经理层（部门/项目经理、副经理），二线主管层/接班人（助理经理、部门/项目主管），以及三线潜力人员（业务骨干）。
管理人才90%来自内部培养，10%来自外部引进。
管理层会议开得非常有成效，经过认真讨论，形成了以下几点应对措施。
（1）马上进行人才盘点和人才继任并同时完善人才集体评议制度。
（2）遵守三三制原则并采用见习经理制。
（3）继续坚持岗位复合式的领导力培养模式。
（4）加大加强上级领导的辅导与关注，尤其对新经理和火线提拔者进行总经理“矩阵式”关怀和“下沉式”辅导2.1 人才强制盘点与继任计划人才强制盘点管理层会议之后，Victor 责成Bear紧锣密鼓地着手空缺岗位的继任工作，他们首先进行了人才盘点，以迅速锁定各岗位人选。
公司一年有两到三次人才强制盘点工作，就是对员工的业绩和综合能力进行评价，评价结果显示在人才九宫格上。
Gordon, Howard, Bear, Pam, Ben, Scape, Ivey的表现分别在7,8,9格之中，所以都是可提升的对象。
为防止出现大家都好的趋中效应，保证评估的有效性，公司规定在第9格的比例上限为20%，在8、7格的比例为30%。
（见“图1 2010年初人才评议九宫格（部分）”）。
项目(新榆公馆和新里程项目)经验的Pam接替Gordon担任万科城这个大型复杂项目的见习经理；把采购部副经理Howard调至蓝山项目部任副经理；破格提拔年轻的兰桥圣菲项目工程组负责人Ben成为兰桥圣菲项目见习经理。
另外对于骨干员工，公司也大胆委以重任。
例如新入职不到三年的Ivey，就已经作为二线接班人并让他承担了万科城“峰汇”楼盘的精装修工程。
（见表2 2010年初继任者名单（部分））表2 2010年继任者名单（部分）不压制；第二，跨岗要找到新旧岗位之间的相通点，减少岗位变化的盲目性和风险性。
第三，跨岗不搞办公室政治，只关注员工成长。
2.3 岗位复合：轮岗+上级领导的辅导和关注由于Victor一直注重领导力培养和人才梯队建设并把它上升到公司战略高度，所以沈阳公司一直很重视集团倡导的干部轮岗制度并逐渐把它改良为“岗位复合”模式，这是他面对本次人才输出的真正底气。
“岗位复合”既不是单纯的轮岗，也不是单纯的师傅带徒弟。
单纯的轮岗仅仅是岗位的轮换，不一定会匹配上级领导的辅导和关注；而师傅带徒弟则可能与公司发展战略的结合不够紧密或者不一定形成制度。
岗位复合则是有明确目标的制度化的把轮岗和对轮岗者的辅导相互结合的领导力培养模式。
人力资源部长Bear对“岗位复合”做了如下定义：“岗位复合”是根据培养对象的特点和发展需要以及公司发展需要，为他量身定制的轮岗或兼职计划以及与此相匹配的上级领导的辅导关注计划，以期在较短时间内培养出复合型领导人才。
目前沈阳公司共有12个职能部门，14个项目部，再加上鞍山、抚顺2个异地事业部。
公司组织架构是矩阵式项目管理体制，采用异地事业部、片区多项目（如浑南片区等）、双项目及独立项目等多种项目管理方式（见附件2“沈阳万科组织结构简图”）。
公司矩阵式的项目管理体制和持续增长的业务发展压力决定了对复合型人才的特殊需求。
每增加一个新项目，就需要一个新项目经理，而项目经理不仅仅需要项目工程管理能力，还需要对成本、采购、客服、设计、营销等诸多职能方面的综合知识和技能。
为了培养复合型领导人才，岗位复合并非盲目的轮岗，职能经理的轮岗强调要找到专业相通点，而项目经理的轮岗需要从职能到项目，从项目到职能的多次复合过程。
沈阳公司目前职能部门经理中有40%以上进行过跨专业的岗位复合，而项目经理也需要有跨专业的复合过程，其中有50%来自非工程专业。
同时为每一个轮岗的员工配备了辅导者，辅导者的人选分为上级领导、司龄较长的资深专业骨干、人力资源经理、各岗位的直接领导。
辅导者的配备在于帮助员工不仅仅靠自己的领悟来了解和熟悉新岗位的工作，而是有了直接、具体和及时的手把手的指引和帮助，使他能在较短时间内提高实践经验和知识技能。
3 轮岗的多种形式3.1 Gordon的管理层之路：多次复合与逐步成长在这次人事调整中，Gordon被提拔为总经理事务助理（见习助理总经理）。
他是工业与民用建筑专业毕业，2000年进入公司，从客户专员做起，2004年成为客服经理。
然后在2005年轮岗到工程管理部任经理，从客户部到工程管理部对他来说是第一次的职能间的跨越，这次跨越结合了他大学的专业，使他了解了房地产工程管理的必备知识。
2006年他再次轮岗到四季花城项目部任项目经理，这个项目他一干就是3年，这次轮岗是从职能到项目的全面跨越，使他具有了较丰富和完备的项目管理经验。
2009年他从四季花城项目调出接管了具有住宅、写字楼、商业街的综合大型复杂项目万科城，该项目建筑面积100万平，分9期进行。
从单一住宅项目到综合性复杂项目的跨越又增加了他大项目管理经验和与多方利益相关者的沟通协调能力。
他自己踏踏实实在公司干了10年，一步一个脚印，业绩不断上升。
在平均司龄越来越低的房地产企业他已经是名副其实的老员工了。
所以当Bear同他谈话时，他对升职并不惊讶，但是令他不解的是：“总经理事务助理这个名称公司以前没有过，难道是个虚职吗？是不是不想让我管大项目了？”跨岗三三制原则让Gordon放心司龄同他差不多长的Bear看出了他心中的疑惑，告诉他这个职位就是让他学习站在助理总经理角度处理综合管理问题，锻炼的时间为一年左右，然后再正式任命。
Gordon感觉见习经理还是有一定的风险的，如果没有通过考核期，对资深的他来说有些没有面子。
但是万科的文化和他自己的亲身经历告诉他这是一个务实并注重业绩和能力的企业，而且Bear还同他一起认真回顾了公司一向遵守的“跨岗三三制原则”，其中“跨岗不搞办公室政治，只关注员工成长”这一条打动了Gordon。
因此他欣然接受了这个任职安排。
（见图2 Gordon 成长路经图）整合并提升了采购管理效率。
正当他在采购副经理的岗位上干的得心应手时，Victor和管理层认为他已有丰富的专业复合经历，下一步需要具备更全面的项目管理与团队管理经验，于是这一次公司大胆提拔他担任新蓝山项目部副经理。
这是从专业职能到综合项目的岗位跨越，目的在于加速他的全面成长。
但是起初Howard很不情愿。
他认为自己是一个专才，很熟悉自2008年干起的采购管理部的工作，对继续干好它充满信心。
而项目部经理这个新工作是他很陌生的，还有许多东西不懂，他不知道自己能不能干好。
为此无论是Victor 还是Bear都做了大量思想工作。
（见图3 Howard成长路径图）部门兼过职，所以对公司的组织结构非常了解，曾提出了很好的调整方案，实现了一个公司下多项目和异地事业部（鞍山、抚顺）有机结合，有效地支持了业务的发展。
Victor打算让他继续负责人力资源管理的同时再兼职担任抚顺事业部副总经理，以期给这位资深老人事经理带来新激情，新视野。
（见附件3 Bear成长路径图）3.4 新经理Ben和Scape的火线提拔让Victor深感困惑的一个问题就是由于房地产行业人员流动的加剧，公司人才培养的速度总也跟不上人才需求的速度。
由于沈阳公司业务发展迅速，人员需求旺盛，近两年人员增长率都已超过25%。