访谈：国际卓越项目管理评估模型及在中国的应用

访谈：国际卓越项目管理评估模型及在中国的应用国际卓越项目管理评估模型及在中国的应用——访世界创新研究院常务副院长陈信祥国际项目管理协会认证委员会委员薛岩嘉宾简介：陈信祥：首信公司名誉董事长，世界创新研究院常务副院长，北京项目管理协会副理事长兼秘书长。

陈信祥毕业于清华大学精密仪器系，于1986年在美国宾州州立大学电机系获博士学位;1988年回国后出任北京市经委总工程师;1994年，陈信祥出任SAP 公司中国首席代表，对推广ERP软件，促进国有企业信息化建设和向现代企业制度的转型做出努力;1998年，陈信祥加入首信公司创业团队，任副总裁;2001年任首信公司董事长，并当选2001年度“北京信息先锋”。

首信公司于2001年12月在香港创业板成功上市，现已成长为首都信息化和“数字城市”建设的主力军。

陈信祥曾在国际学术会议和杂志发表过十余篇有关信息处理的论文，参与编著过多部有关电子商务、电子政务和信息技术发展研究的著作。

他主持研究的软课题“关于北京十年技术引进普查的总结”和“北京信息服务业发展研究”分别于1990年和1991年荣获北京市科技进步二等奖和北京市科技情报二等奖。

陈信祥是国家863-306“智能搜索引擎”课题首席专家，是国家863-306“首都信息化总体框架、关键技术及其工程应用”和“数字中关村”等课题的主要参加者。

在北京2008年奥运会申办情况时，陈信祥曾任主题“技术”部分的陈述专家，为北京成功申办2008年奥运会做出了贡献。

薛岩：国际项目管理协会认证委员会委员(IPMA CVMB)、中国双法项目管理研究会副主任、中国双法与经济数学研究会理事;薛岩女士是中国优选法统筹法与经济数学研究会理事、中国双法项目管理研究委员会副主任、国际项目管理协会认证委员会6位委员之一;是中国第一批获得国际认证的项目管理专家和注册的IPMP评估师、曾担任瑞典及斯洛文尼亚国家项目管理认证体系评审专家。

薛岩女士曾担任山东省科学院研究员;英国剑桥大学访问学者、研究员并获得美国EPRI基金;现任教北京大学软件与微电子学院研究生项目管理课程、兼任蒙代尔国际企业家大学项目管理研究院副院长、受聘于亚行担任咨询专家。

项目管理者联盟：咱们从国际项目管理大奖开始说起，大奖是从2006年开始的，一开始做这个大奖是出于一个什么样的目的?薛岩：我们从2005年开始做国际项目管理大奖，建立了国际项目管理大奖的模型。

2006年开始做中国卓越项目管理大奖，在国际卓越项目管理模型的基础上，考虑到中国的特色，增加了几个要素，特别是关注了环保、能源、和创新等要素，这些要素原来在国际卓越模型上虽然也有涉及，现在是把它们单独拿了出来，更加的强调它们。

根据中国特色，也根据我们现在认为这些要素的重要性，在保持原来卓越模型的完整和全部的基础上做了一些这样的附加，增加了一些这样的要素。

国际项目管理协会认证委员会委员薛岩（左）世界创新研究院常务副院长陈信祥（右）项目管理者联盟：您刚才说的是基于IPMA的卓越模型，根据中国的情况加了一部分东西，IPMA是一个国际的环境，但到了中国的环境以后，除了您说的加了一些要素以外，其他部分在中国的环境下，是否是实用的?薛岩：虽然加了一些东西，但它也是国际上基于项目管理的最佳实践来做出来的，并非属于哪个国家的，对于全世界的卓越项目均吸收了他们成为卓越项目的原因，怎么样来评价一个项目是卓越、怎么样追求项目的卓越，从项目管理和项目结果方面设定了一些准则，包括了怎么样进行评价，以及评价的方法、流程、准则。

在中国的环境下也是实用的，因为它在全世界很多国家在用，也得到了一些推进，不仅是为了评奖，对于企业对自己项目管理进行改进、企业的项目模型怎么样来追求卓越也有重要意义。

比如说德国西门子公司基于国际卓越模型还建立了企业内部的卓越项目大奖，他就是完全应用的项目卓越模型的这一套理论，理论整个的流程都没有变化，例如评估师的培训方法等都没有变化，西门子只是在一些细的方面、更具体化的地方加入了自己的一些内容。

而我们是做了一些相对更多一点的改进，但对模型本身全部保留了，我们只是加了一些附加的部分，主要就是把原来的环境、能源等要素在模型资源准则中保留，比如创新在很多管理中都有考虑，这个管理是否可以成为其他项目管理的一些借鉴等等，也有涉及。

但在这里我们为了更加的强调重点，所以我们不把他们放在子准则当中，而把他专门拿出来当成一个准则，更加的来强调、来关注这些方面，实际上我们这种关注也得到了认可，现在的IPMA也感觉到我们可以为他们作为一种输入，模型也可以做一些改进，根据现在全球的一些特点，大家怎么样更加注重持续的发展，例如长久的对环境的保护、对能源的节约、对创新的提倡等等，这是没有矛盾的。

项目管理者联盟：你刚才说的，西门子根据模型在企业内部也建立了一套类似的模型，企业可能觉得这个项目好，才会拿去参奖，可能对这个项目的理解还不是很深刻，参与这个奖除了有机会可以拿到中国的大奖，对企业内部的项目管理有没有一个更深刻的意义?薛岩：首先西门子没有建立模型，他就用的这种模型。

企业当然要获奖，但是为什么要获奖，国际项目管理协会是在全球范围内用这样一个统一的标准、一个严格的程序来对最佳的项目管理实践来进行选拔、推荐，让业界都来学习，建立一个像样的优胜基准，树立好的标杆。

中国也是这样，我们在中国的范围之内树立好的标杆，大家都可以去学习为什么这样的项目做的好，这是一个方面，另外这个模型本身不只是用来作为评奖，评奖只是为了树立一个标杆，其实他可以用在很多的方面，也不仅是用于项目结束的时候，我们才去评，卓越项目模型作为这样一个理念，项目怎么样才能成为一个卓越的项目，在管理方面应该注意什么，要取得什么样的结果，怎样的项目才是卓越的，模型在建立的时候做了很多的研究和调查，也做了很多分析，模型这些年的使用也做了很多的改进和完善，所以模型可以广泛用于企业内部的自评，对已经完成的项目可以进行评价，不一定去参加评奖。

在企业内部树立标杆，哪个项目做的好，哪个项目做的还有改进的空间，在哪些方面有改进的空间，怎么样去改进，在哪些方面是强项，这些强项能够怎么样继续发扬，这是针对已经完成的项目。

实际上在项目启动的时候，也可以用卓越项目的理念来启动，从一开始就向追求卓越的方向来挺进，比如说卓越模型在管理方面有设定项目目标，这一个卓越模型里面准则占了一个比较高的比例，在项目启动的时候，就可以想这个项目目标应该怎么样来设定，在设定的时候有三条子准则，比如增加分析力相关方的期望和需求来设定项目目标，项目目标要清晰，让另一相关方形成共识，对项目的目标要进行优化，在过程当中对项目目标怎么样进行分解、进行落实，使设定的目标能够得以实现，所以说在启动项目的时候就可以根据卓越模型的这些理念和准则来看看我的目标是不是这样设定的，我怎么样设定一个目标使项目能走的更好，其他的方面也一样，比如流程方面、人员方面等，在启动项目的时候，也包括项目在实施的过程中都可以按照卓越项目模型的这些理念、提供的这些具体的准则和参考点作为一个镜子，来检查自己的项目，告诉自己应该怎么样做的更好，因为卓越项目模型都是汇总了一些好的项目经验，并不只是一些理论，都是最佳实践经过研究的一些总结和结晶。

项目管理者联盟：能不能举一个国内的例子，应用这个模型在企业内部进行评估或是做项目管理的一个参考。

薛岩：比如说神舟六号的项目，该项目在2006年获得了国际项目学会的金奖，是全球最好的奖项，他们获奖后感觉到，这样一个获奖的过程其实也是项目管理改进的过程，他们把项目管理的手册、包括项目管理评估的流程等都融入到了原来的模式中，在参加评估过程中，可以收到评估师的一个反馈报告，是由有经验的五个评估师一起对一个项目进行评估，评估师是对于项目基于事实和基于这个模型写的一个反馈报告，然后他们可以根据这个报告看到自己哪些地方做的不好，尽管他们已经很卓越了。

但是他们觉得还是有可以改进的地方，实际上他们也做了内部的一些调整，包括在年终总结的时候也用了一些评估的理念在里面。

项目管理者联盟编辑和陈信祥、薛岩在一起项目管理者联盟：陈总，您谈一下，您公司应用卓越模型的一些情况。

陈总：我们的医保项目在2007年获得了国际的银奖，2006年另外一个项目：城市的信息管理平台获得了国内的卓越奖。

项目管理者联盟：您公司是按照这个模型在操作这些项目吗?陈总：我们公司过去对我们的项目有一套自己的项目管理流程，并且通过了ISO9000，也通过了CMMI的三级，我们企业本身有自己的项目管理流程和项目管理办公室，我们每年也对项目管理进行评估，公司内部也有评奖机制，我们也是信息产业部(现工信部)计算机系统集成一级资质的单位，这个资质要求要有一定数量的项目管理机理和项目管理经验，我们在历史上一直对项目管理很重视，因为我们就是做项目的公司。

我们意识到项目就是实现公司核心目标的一环。

我们从06年知道项目管理的卓越模型之后，我们觉得这个模型比较成熟与科学、比较全面、有普遍性，他是一个基准，什么叫项目做好了?他提供了一整套严谨的标准，也有很多子标准，同时有给了很多参考点，让你可以科学的全面的了解一个项目怎么叫好。

那就当然也提供了一个怎样才能把项目做好的标准，我觉得这个对于一个企业非常重要，我们自己有一整套项目管理系统，但是吸取了这个以后，我们才真正把卓越模型作为我们全公司做好项目的标准，这个意义很大，我们公司以后评估我们的项目做的好不好，就用这个卓越模型来评估。

我们公司在内部号召员工自觉自愿的去参加ABC级的考试，我们已经有四个人参加了B级的考试。

第一你要有一个项目管理的卓越标准，第二你要有人来干，公司就是按这种思维和模式来培训、来工作的，这样对一个公司的市场竞争力就明显提升了，现在我们公司的项目质量就明显提高了，整个公司的项目管理开始步入自觉的状态，他有明显的标准、有好的团队，这样我们就比较主动，市场的竞争力也提高了，获取项目的竞争力就相应提高了。

因为我们做项目很规范、很标准，是有统一的标准的，同时公司做项目的人又经过国际的培训，所以我们的能力就会比较高，也容易被别人认可。

作为一个公司主要就是让所有股东满意，能够有利润，销售额和市场占有额不断提高，有了这样的项目管理的标准和队伍，各方面能力就有明显的提高，所以我觉得面对这样的金融危机，企业就更加自觉的利用这样的方式来提高自己。

能够在市场上得到更多的项目。

项目管理者联盟：您作为首信的董事长，那中国像您一样的参加评估的人和企业是不是很多。

陈总：我们参加大奖本身就是一个培训的过程，我们参加国内培训是一个开始，做过一次，参加国际培训时是我亲自挂帅，我组织了我们公司的各个部门一起参与了这次评奖的准备过程，这个本身也是一种培训，另外项目大奖办公室对我帮助也很大，请来了国内顶级专家，如薛老师、钱老师，以及国际上的副主席，航天部王卫东等，都到我们公司咨询、培训。