国际卓越项目管理模型评价
探讨企业如何实施卓越绩效管理模式和改进评价
探讨企业如何实施卓越绩效管理模式和改进评价摘要：介绍我公司导入卓越绩效管理模式后管理水平的提升和转变，重点探讨如何实施卓越绩效管理过程与质量改进，结合卓越绩效管理模式与pdca循环的关系以及运用《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》对企业实施卓越绩效全面管理作出评价，巩固企业核心竞争力。
关键词：卓越绩效管理模式 pdca循环实施改进评价卓越绩效模式(performance excellence model)是以各国质量奖评价准则为代表的一类经营管理模式的总称，产生于20世纪下半叶，进入21世纪后日益受到各个国家和企业的重视。
在全球经济一体化的形式下，实施卓越绩效模式已成为各国提升企业竞争力，以及企业自身实现持续改进、保持并不断增强竞争优势的有效途径之一。
中铁建设集团自2002年开始导入卓越绩效模式，尤其在企业文化、战略管理、领导体系建设、市场营销、项目管理、人力资源管理信息化建设等方面具有较强优势。
1、卓越绩效模式的导入公司导入卓越绩效模式的根本目的在于提升管理水平与核心竞争力，优化管理方式，立足海岛，拓展领域。
1.1深耕企业文化，诚信经营，科学管理公司秉承集团公司的发展理念，逐步推进产业结构调整与信息化综合业务进程同步发展的战略。
以优秀的企业文化为发展导向，艰苦创业、追求卓越，依托海南建筑市场，谋求不断发展，带动国际旅游岛的建设，明确了使命、愿景、经营宗旨和核心价值观，并以“雷厉风行，严谨高效”的企业作风和“不畏艰险、勇攀高峰、领先行业、创誉中外”的企业精神鼓励全体员工与各界朋友一道，精诚合作、追求卓越、精益求精，建造精品工程。
坚持“品质铸造品牌，信誉赢得市场”的长期经营理念，立足全岛，追求卓越，以建设国际旅游岛为契机和发展方向，实现打造海南品牌工程总承包商的长远目标。
“没有亏损的项目，只有亏损的管理”。
责任成本管理的理念和系统科学管理的方式，为我们打开了探究其成功之道的一扇门。
企业效益的源泉是项目管理，秉承着这一管理思路，公司在项目管理上形成“四个坚持”的工作思路：坚持项目经理负责制，即每个项目都要进行独立核算制；坚持目标管理，即每个新开工项目都要下达目标利润和目标成本，与之相配套有激励机制；坚持过程管控考核，每季度对所属项目部进行考核、讲评、奖惩与公示；坚持竣工项目审计，即每个项目部在项目竣工，收回包括保修金在内的应收账款后，经审计后方可兑现奖惩，确保做“实”利润。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model，简称PMMM）是指一种用于评估和提升组织项目管理能力的框架和方法。
它通过逐步提高组织的项目管理成熟度，来保证项目顺利交付、达到预期目标，并在不同组织间形成共同的项目管理标准和最佳实践。
本文将对PMMM的核心概念、发展历程以及应用案例进行探讨，旨在帮助读者全面了解和理解项目管理成熟度模型。
1. PMMM的核心概念项目管理成熟度模型的核心概念主要包括成熟度级别、关键过程领域和能力等级。
成熟度级别即项目管理的级别，通常从初级到高级划分为5个级别。
关键过程领域是围绕项目管理的核心流程展开，常见的包括项目计划、需求管理、风险管理等。
能力等级是指组织在每个关键过程领域中的绩效表现，通常以5个等级来划分，从初始级到最优级。
2. PMMM的发展历程PMMM最早由美国卡内基梅隆大学的韦斯特兰德（Mark C. Paulk）等人于1987年提出，经过多年的实践和研究，于1993年正式发布了第一个版本。
此后，PMMM不断被完善和扩展，先后发布了第2版、第3版和第4版，其中最新版为PMMM-V5。
3. PMMM的应用案例PMMM在实践中已经得到了广泛应用，并且取得了显著成效。
以某公司为例，该公司希望通过提高组织的项目管理成熟度，提升项目的交付质量和效率。
首先，该公司进行了项目管理的成熟度评估，确定了当前组织的成熟度级别和能力等级。
然后，基于评估结果，制定了具体的项目管理改进计划，并逐步落地实施。
在改进计划的支持下，公司的项目管理水平逐渐提升，项目交付的成功率显著提高，项目成本得到有效控制。
通过这一案例可以看出，PMMM作为一种评估和提升项目管理能力的方法，对于组织的项目管理能力提升具有重要意义。
综上所述，项目管理成熟度模型是一种评估和提升组织项目管理能力的重要工具。
通过对组织项目管理成熟度的评估和提升，可以有效保证项目的交付质量和效率。
项目管理类奖项
以下是一些常见的项目管理类奖项，供你参考：
1. 项目管理协会（PMI）全球项目管理卓越奖：该奖项是项目管理领域的最高荣誉之一，旨在表彰在项目管理方面取得卓越成就的组织和个人。
2. 国际项目管理协会（IPMA）卓越项目管理大奖：这是国际上最具影响力的项目管理奖项之一，旨在表彰在项目管理方面取得杰出成就的组织和个人。
3. 英国项目管理协会（APM）项目管理大奖：该奖项是英国项目管理领域的最高荣誉之一，旨在表彰在项目管理方面取得卓越成就的组织和个人。
4. 美国项目管理学会（PMI）项目管理专业奖：该奖项是美国项目管理领域的最高荣誉之一，旨在表彰在项目管理方面取得杰出成就的组织和个人。
5. 中国项目管理大会（PMRC）优秀项目管理奖：该奖项是中国项目管理领域的最高荣誉之一，旨在表彰在项目管理方面取得卓越成就的组织和个人。
这些奖项都具有很高的权威性和影响力，可以帮助项目管理人员提高专业水平和职业竞争力。
IMA国际中国项目管理大奖评估师研修班
IPMA国际(中国)项目管理大奖评估师研修班邀请函中国北京 2009年12月4日---6日项目管理者的世界级荣誉为适应全球经济一体化飞速发展的时代，项目思维已成为组织至关重要的思维和生存方式，“一切都是项目，一切也将成为项目”。
因此学习和应用项目管理已成为世界发达国家的政府机构和各行各业制定和实现战略规划的必备条件。
项目管理在近十年得以异常飞速发展，项目经理已成为最热门的职业之一。
国际项目管理协会（IPMA）是国际项目管理的专业组织，由来自全球40多个国家的项目管理专业组织组成。
2001年国际项目管理协会正式推出卓越项目模型（Project Excellence Model）对项目管理进行评估，同时开展了以卓越项目管理模型为准则的国际项目管理大奖评选活动。
IPMA国际项目管理年度大奖是最具国际影响力的专项大奖，被誉为项目管理界的奥斯卡。
十年来，获奖的项目团队及项目所在的组织已在全球范围内为国际项目管理建立基准做出了卓越的贡献，同时，也在全球范围内赢得了巨大的关注和美誉。
IPMA国际项目管理大奖评估师由来自世界各国具有认证资格和丰富项目管理经验的专家组成。
目前，这支精英团队已近200人。
评估师基于“卓越项目”模型对申报的项目进行评估，并针对项目的优势、潜力及改进方向提出建议。
从2005至2009年1月，已有五届国际项目管理大奖评估师研修班分别在北京、上海、广州举行。
来自德国、英国、波兰、瑞典、印度、丹麦、伊朗及中国等国的项目管理专家和各行业的优秀项目管理经理人参加了研修班，并成为IPMA国际项目管理大奖评估师。
目前中国已有近二十位国际大奖评估师，参加了自2005年以来的历届IPMA国际项目管理大奖评估工作。
每次研修班的学员都反映：通过学习，不仅学到作为大奖评估师应掌握的内容，并对于项目的评估和改进以及如何提高企业项目管理的成熟度等有很大的帮助，受益匪浅。
为2010年11月在土耳其的伊斯坦布尔举行IPMA第24届项目管理全球大会获奖项目的评估工作做准备，为进一步推广“卓越模型”这一提高企业项目管理成熟度行之有效的好方法，并在更大的范围内选拔IPMA国际（中国）大奖评估师，国际项目管理协会和中国双法项目管理研究委员会决定将于2009年12月4日—6日在中国北京举办第五届IPMA国际（中国）项目管理大奖评估师研修班，诚邀参加：★主办单位★承办单位国际项目管理协会(IPMA）国际项目管理(中国)大奖办公室 (ICPMA)中国(双法)项目管理研究委员会(PMRC) 北京谊普华和项目管理顾问有限公司(IPMpartner)★支持单位北京项目管理协会（BPMA）★时间 2009年12月4日—6日★地点：中国北京北京市海淀区中关村南大街乙12号天作国际中心1号楼B座27层北京项目管理协会会议室★培训师Erik Mansson瑞典，曾任职于欧洲中央银行。
全国质量奖卓越项目奖评审标准
全国质量奖卓越项目奖评审标准（2015年修订）为科学开展全国质量奖卓越项目奖评审工作，引导各类组织通过专业的项目管理取得卓越绩效，提升项目管理水平，以及整体质量效益和竞争能力，特制定《全国质量奖卓越项目奖评审标准》。
本标准借鉴卓越绩效模式的理念，从领导、过程、结果3个方面规定了全国质量奖卓越项目奖的评价要求。
1.领导（200分）1.1高层领导在项目管理中如何倡导对质量的重视，落实组织使命、愿景、价值观的要求，积极推进卓越绩效管理模式。
（50分）1.2高层领导如何根据组织发展战略要求，制定项目目标及实施计划。
项目目标如何均衡考虑所有相关方的需求。
如何对目标及实施计划进行动态调整。
（70分）1.3高层领导如何为项目实施营造良好的内、外部环境。
包括在组织内部营造有利于员工参与、沟通、合作、学习、创新等的氛围；在外部与各相关方建立良好的沟通协作机制。
（80分）2.过程（300分）2.1如何识别项目实施的关键过程。
如何对过程进行有效的设计、实施、控制与改进。
在项目实施的各个阶段，如何有效运用先进、适宜的质量工具和方法。
（120分）2.2如何开展技术创新与管理创新，培育并提升核心竞争力。
包括以国际先进技术为目标，制定并落实项目技术研发计划；积极运用先进、适宜的项目管理方法，并进行改进与创新。
（100分）2.3在项目实施的各个阶段，如何积极履行节能环保方面的社会责任，提升资源综合利用效率，降低资源消耗，减少污染物排放。
（80分）3.结果（500分）3.1项目目标的实现情况。
包括产品和服务的关键指标结果（如主要技术性能指标、质量指标等）、项目关键节点的任务完成结果、项目实施中出现的质量问题及处理结果、项目的经济与社会效益等。
汇报时提供适当的对比数据。
（180分）3.2顾客、社会等利益相关方对项目成效的评价与认可。
包括顾客对项目产品、服务的满意及抱怨情况，获得省部级以上荣誉情况等。
（120分）3.3项目在节约能源资源、保护环境方面的结果。
中国海油惠州炼油项目荣膺IPMA国际项目管理最高奖
碳项 目 低碳化运作”为 目标，实现了 建设 差异化、清洁化、信息化和高
价 值”的精品炼 厂的 目标 ， 获得 了 巨
视野 ， 审视项 目经验得失 ， 获得全面
总 结 和提 高 ，对 中 国海 油 今 后 炼化
大的经济效益和社会效益。在 ＩＭＡ Ｐ 提出的 ９ 个考核指标一项 目目标、领 导力、员工、资源与环境、过程 、客 户结果、员工结果、其他利益相关者 结果、 目结果和主要成就 中，惠州 项
总经理董孝利 （ 左三 ） 、副总经理赵岩 （ 右二 ） 和总工程 师吴青 （ 左一 ） 在颁 奖仪 式上
现突 出，这 是他参评过 除 “ 神六” 以 外最优秀 的项 目，在今后石 化项 目的 评估 中， 以惠帅炼油项 目作为标杆。 将 Ｉ 在 惠州炼 油项 目 设之初 ， 建 中国 海洋 石油 总公 司总经 理傅 成玉 提 出 ，
的卓越管理实施和成果给予了高度评
价 ，评估组组长 、来 自 瑞典的 Ｅｉ先 ｒ ｃ 生表示 ，惠炼在 项 目目标 、领 导力 、 Ｈ Ｅ控制和利益相关方管理等方面表 Ｓ
划管理咨询项 目、 朗 １０ 伊 ０ 万吨／年 乙烯项 目等其他 ９ 个项 目。 衄
些年来，中国的项 目逐渐走向了世
系统培训 。 月 ２ ８ ９日， 位 国际评估 师 ５ 来 到大亚湾 ，对 惠州 炼油项 目 进行 实 地 考察 评估 ，先后对 项 目领导 、员 工 和 承包 商 、政府 、当地 居 民等利益相 关方 的代表 共 １０ 多人进 行了深度访 ０ 谈 。访谈结 束后 ，评估组 对炼油项 目
“ 江苏索普 １ ５万吨 ／年醋酸技术扩建
领导力两项问题的回答让人信服， 她
希 望 今 后 能有 越 来 越 多像 惠 州 炼油
项目管理评价等级 pmp
项目管理评价等级pmp项目管理评价等级（PMP）是指对项目管理过程中的各个方面进行综合评估的一种方法。
通过对项目的规划、执行、监控和收尾等过程进行评估，可以全面了解项目的状况，为项目成功提供指导。
本文将从PMP的定义、优点、评价等级的划分以及如何进行评价等级的回答。
一、项目管理评价等级（PMP）的定义PMP是指根据国际项目管理标准，对项目管理过程进行评价的一种方法。
它通过对项目经理、团队成员、项目计划、项目执行和项目收尾等方面的综合评估，来判断项目的管理质量和效果。
PMP可以帮助项目组织发现问题、改进流程并提高项目管理能力，从而实现项目的成功。
二、项目管理评价等级（PMP）的优点1.提供全面的项目管理评价：PMP能够对项目的各个环节进行评估，包括项目计划、进度控制、质量管理、风险管理等方面。
通过对这些环节的评估，可以全面了解项目的情况和存在的问题，有针对性地进行改进。
2.提高项目管理能力：通过PMP的评估，项目组织可以了解自身的管理能力和水平。
在评估过程中，可以发现和总结出项目管理的优点和不足，为项目管理者提供改进的方向和策略。
3.推动项目成功：PMP的评价等级可以帮助项目组织及时发现项目中的问题，并采取相应的措施加以解决。
通过改进和优化项目管理过程，提高团队效率，进一步确保项目的成功。
三、评价等级的划分针对项目管理评价等级，可以将其划分为五个等级，分别是优秀、良好、合格、不合格和未评级。
下面将对每个等级进行一一解释：1.优秀（Outstanding）：该项目以卓越的管理水平和优异的绩效取得了预期的成功。
项目满足了所有的业务目标，交付了高质量的成果，并在预算和时间限制内完成。
2.良好（Good）：该项目以良好的管理水平和绩效达到了预期的成功。
项目满足了大部分的业务目标，交付了合理的成果，并在一定的预算和时间限制内完成。
3.合格（Satisfactory）：该项目以一般的管理水平和绩效完成了项目目标。
项目管理成熟度-123
项目管理成熟度定义：项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。
严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。
项目管理的提出项目管理是产生于20世纪80年代末，当时的信息类技术的飞速发展使项目管理产生质的飞跃。
还有一些信息类企业，给项目管理提供了新的血液。
项目管理成熟度模型PMMM（简称PM3）的研究起源于欧洲，得到国际项目管理协会IPMA 的支持，其后各国相继开展了相关研究工作。
这一模型主要针对的是组织在项目管理中的能力和水平。
事实上，项目管理的个人能力，尤其是项目经理的能力，历来受到重视，国际上也开展了各种相应的培训和认证活动。
但在项目管理中，组织能力与个人能力是有区别的，ISO的定义中，competency专指个人能力，而capacity专指组织能力（ISO9000-2000）。
组织对项目，尤其是组合项目或是项目与日常工作结合活动的管理能力，直接决定了项目管理的成功和组织1、项目管理成熟度模型 - 项目管理成熟度模型的定义项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。
项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。
其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。
借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目管理能力持续提高。
2成熟度模型的概念和意义PM3所表达的是一个组织所具有的，按照预定目标和条件成功并可靠地实施项目的能力。
“成熟度”意味着在发展过程中不断地充实和改善项目管理的能力，从而提高项目的成功率。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
180
18%
80
8%
80
8%
指标 9：主要成就和项目结果
180
18%
子准 则数
评价标准 分值分配
3 平均分配（140/3） 2 平均分配（80/2） 2 平均分配（70/2） 4 平均分配（70/4） 3 平均分配（140/3）
2 平均分配（180/2）
2 平均分配（80/2）
2 平均分配（80/2） 9.1（135 分，占 75%）
三、项目成果评价标准............................................... 15 (一)客户结果................................................... 15 1、客户直接评价项目绩效和结果的方式........................ 15
评价如何确定，审核，并在必要时变更项目过程的情况。说 明项目成功所需的过程是如何被系统化地确定、管理、审核、调 整和优化的；项目管理的方法和体系是如何被选择、有效地采用、 并加以改进的；以及如何将过去和当前的经验教训提取、积累并 文档化，并使自身及其它项目受益的。
指项目在实现客户的期望值和满意度的情况。即客户是如何 评价项目所取得的绩效和成果的，包括可直接评价的绩效和成 果，以及可进一步间接评价的绩效和成果。
其他相关方 明该项目对其它利益相关方所产生的影响，包括可直接评价的利
的结果
益相关方的结果及可进一步间接评价的利益相关方的结果。
指标 9.
主要成就和项目结果是指项目成果的实现情况。包括预期成
主要成就和
项目结果 果和额外成果， 及设定目标的实现，及可度量的其他绩效情况。
为了便于评估和帮助对指标的理解，模型的每个指标下面还给出了相关评价 标准，这些标准来自于最佳实践活动，以供使用时参考。卓越项目管理模型指标 结构如下图所示：
2 9.2（450 分，占 25%）
第5页
二、项目管理评价标准
国际卓越项目管理模型
（一）项目目标
根据项目各利益相关方的需求，明确表述、发展、检查和实现项目目标。应 证明，如何识别利益相关者的期望和需求。申请报告需包含准确详细的利益相关 者名单，以及他们的期望和需求，且利益相关者需根据“过程”、“员工结果” 和“其他利益相关者结果”的评价标准组织。
二、项目管理评价标准................................................ 6 （一）项目目标.................................................. 6 1、识别项目利益相关方期望和需求............................. 6 2、协调各方利益来制定项目目标............................... 7 3、项目目标的分解落实、实施、验证和调整..................... 7 （二）领导力.................................................... 8 1、“卓越项目”目标的建立、推广、支持和改进................. 8 2、关心客户、供应商以及其它组织............................. 9 （三）人员...................................................... 9 1、员工潜力的发现、发挥、维护和发展......................... 9 2、员工参与及在授权范围内自主行动的情况.................... 10 （四）资源与环境............................................... 11 1、项目资金资源的计划、使用和控制.......................... 11 2、项目的信息计划和应用.................................... 11 3、供应商及其服务的计划、管理和使用........................ 12 4、其他资源的计划和使用.................................... 12 （五）过程..................................................... 13 1、项目过程的识别、管理、检查、修正和优化.................. 13 2、项目管理方法和系统的选择、使用和改进.................... 14 3、项目的经验总结、整理和文档化............................ 14
国际卓越项目管理模型评价
西安华鼎项目管理咨询有限责任公司 2014 年 6 月
目录
国际卓越项目管理模型
一、卓越项目管理模型框架............................................ 1 （一）9 项评价指标及主要内容 ....................................2 （二）模型定量化结构............................................ 4
果
图：卓越项目管理模型 9 项指标分值分布图
第4页
国际卓越项目管理模型
卓越项目管理模型由整体、部分(项目管理与项目结果两个部分)、指标（9 个指标）、评价标准（22 个评价标准）四层结构形式构成，下表是对其进行了 归纳了并列出了各指标及评价标准在模型 1000 分中的权重情况。
卓越项目管理模型结构形式及评估分值设置
项目管理（500 分）
项目 目标
（140 分）
领导力（80 分） 过程
（140 人员（70 分） 分）
资源（70 分）
项目结果（500 分）
客户结果（180 分）
人员结果（80 分） 其他相关方结 果（60 分）
主要成就和 项目结果 （180 分）
创新和学习 200 分
图：国际卓越项目管理模型整体框架（1200 分） 模型将指标分为“项目管理”和“项目结果”两个方面，表达了以结果为导 向的同时重视过程的思想方法和评价理念。“项目管理”部分的 5 个指标用于评 估项目管理方面的卓越程度，评估项目在管理方面的优势项及可以进一步改进的 空间；“项目结果”部分的 4 个指标用于评估项目所取得成果方面的卓越程度，
1、识别项目利益相关方期望和需求
相关评价标准要点： 1) 系统地识别所有利益相关方的能力。如面谈； 2) 收集、分析、简述，并系统地使用必要充足信息的能力； 3) 资源信息收集完整度: 项目的发起人、用户、赞助方和供应商； 项目团队成员； 各类协会和其它外部组织； 内部绩效指标； 基准研究（内部/外部）； 竞争者成绩，（与业内最佳项目或其他可比项目的比较）； 关于特定的社会、法律和环境方面的知识和信息； 经济和统计指标； 相关新技术。 4) 识别利益相关者的流程。如寻找潜在的对该项目有兴趣该项目的组织；
“项目管理”和“项目结果”两大部分又细分了 9 个评估指标。在“项目管 理”方面包括了项目目标、领导力、人员、资源、过程 5 个指标，其反映了成功 项目管理方面的关键要素。在“项目结果”方面，包括了客户结果、人员结果、 其他相关方结果、主要成就和项目结果 4 个指标，其呈现了现代项目管理评价项 目成功与否的重要标准。国际卓越项目管理模型整体框架如下图所示：
第2页
国际卓越项目管理模型
目
指标 7.
结 人员结果
项目团队成员对项目的满意度和期望值的实现情况。需说明 员工和项目经理是如何评价该项目、评价项目过程中的团队合作 以及项目绩效和项目结果的。人员结果包括：可直接评价的人员
果
结果及可进一步间接评价的人员结果。
指标 8.
项目在实现其他相关方的期望值和满意度方面的情况。需说
II
一、卓越项目管理模型框架
国际卓越项目管理模型
国际卓越项目管理模型分为“项目管理”和“项目结果”两大部分，二者为 因与果关系，是相辅相成的两个方面。项目管理是以价值为取向的,卓越的项目 管理是取得卓越项目成果的保证，而通过总结取得卓越成果的项目管理实践活 动，又可以使项目管理的知识得到积累，项目管理的水平得到提升，从而在追求 卓越的道路上实现学习和创新，达到新的高度。
在项目管理和项目结果方面的卓越程度。在模型中，9 个指标分值所占比例不尽
相同，例如在“项目管理”方面，指标 1:项目目标的分值为 140 分，占模型总分的
14%，而指标 3：人员的分值为 70 分，占模型总分的 7%。指标分值的权重反映
了各指标对项目管理或项目成果方面的影响程度和贡献情况，但应该强调的是，
方面及指标
项目管理方面 指标 1：项目目标 指标 2：领导力 指标 3：人员 指标 4：资源 指标 5：过程 项目结果方面 指标 6：客户结果 指标 7：人员结果 指标 8：项目其他方结果
分值
指标分值
（总共 1000 分）
权重
500
50%
140
14%
80
8%
70
7%
70
7%
140
14%
500
100%
体现领导者如何激励、支持和促进“卓越项目”的情况。显 示领导者追求卓越，积极有效推进项目，并关心客户、供应商和 其它利益相关方的情况。
评估项目团队成员如何参与到项目中，他们的潜力是如何被 识别、开发、维护和发展、并为项目目标的实现而发挥作用的， 以及项目团队成员如何被授权并独立开展工作的情况。
评价如何充分、高效力、高效率利用现有资源的情况。需说 明项目是如何计划并使用财政资源，信息资源，供应商及他们所 提供的服务，以及其它必要资源包括能源和环境资源的情况。
模型中的 9 个指标均十分重要，是评价项目管理和项目结果的基本与核心指标。