第5讲_供应链运作的协调管理
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《供应链协调管理》课件
供应链协调管理的挑战
1 异质性
供应链涉及多个环节和多个参与方，各方之间的差异和特点使协调管理变得复杂。
2 不确定性
市场环境和需求的变化不确定性对供应链的协调管理提出了挑战。
3 复杂性
供应链中的各个环节之间相互关联，变动一个环节可能会对其他环节产生连锁反应，增 加了协调难度。
供应链协调管理的方法
纵向协调
《供应链协调管理》PPT 课件
供应链协调管理是为了提高供应链效率，确保各环节之间的协调与合作。本 课件将介绍供应链协调管理的概述、主要内容、挑战以及应对方法。
概述
供应链协调管理是指在供应链的各个环节中，通过信息共享、业务流程协调、 风险管理、成本优化和动态需求响应等方式，实现各个环节之间的协调和合 作。
供应链协调管理的主要内容
信息共享
确保各环节之间的信息流畅， 提高数据准确性和时效性。
业务流程协调
协调供应链中的各个业务流 低损失的概率和影响。
成本优化
通过优化供应链中的各个环节，降低成本，提 高效益。
动态需求响应
根据市场需求的变化，及时调整供应链中的交 付和生产计划。
供应链中各个环节之 间的纵向协调是指通 过信息共享、目标一 致性和沟通，确保各 个环节之间的协调与 合作。
横向协调
供应链中各个参与方 之间的横向协调是指 通过合作、协商和共 同利益，实现供应链 中各个参与方之间的 协调与合作。
刘易斯结构模 型
刘易斯结构模型是一 种组织结构模型，通 过明确各个环节的责 任和职权，实现供应 链的高效协调管理。
ABC 分析法
ABC 分析法是一种对 供应链中的物流和库 存分类的方法，通过 分类管理，优化供应 链协调。
总结
供应链关系的管理和协调
供应链关系的管理和协调供应链是一个由多个组织和个体组成的复杂网络，它们通过物流、信息流和资金流的互动，共同实现产品的生产、流通和销售。
在供应链中，各个环节的组织之间存在着紧密的关系，彼此之间的协调和管理至关重要。
是保障供应链高效运作的关键，它涉及到供应商、生产商、分销商和零售商等各个环节的协同合作，以实现产品的及时交付和顾客需求的满足。
一、供应链关系的管理供应链关系的管理是指通过有效的组织和协调，实现供应链各个环节之间的合作和协作。
供应链管理的核心是建立稳定、互信、互利的合作关系，以实现供应链的整体效益最大化。
在供应链管理中，重要的是要建立有效的沟通机制，及时共享信息，协调各个环节的工作，以确保供应链的高效运作。
1.1 供应链关系的建立供应链关系的建立是供应链管理的第一步，它涉及到供应链各个环节之间的合作关系的建立和维护。
在建立供应链关系时，需要考虑到供应商的选择、合同的签订、供应链成员之间的权责关系等因素。
供应链关系的建立需要建立在互信和互利的基础上，以实现供应链各个环节之间的合作和协作。
1.2 供应链关系的维护供应链关系的维护是供应链管理的重要环节，它涉及到供应链各个环节之间的合作关系的维护和升级。
在供应链关系的维护中，需要及时解决各种问题和纠纷，保持供应链各个环节之间的沟通畅通，以确保供应链的高效运作。
1.3 供应链关系的优化供应链关系的优化是供应链管理的重要目标，它涉及到供应链各个环节之间的合作关系的优化和升级。
在供应链关系的优化中，需要不断改进供应链各个环节之间的合作模式，提高供应链的整体效益，以实现供应链的持续发展。
二、供应链关系的协调供应链关系的协调是指通过有效的组织和协作，实现供应链各个环节之间的协同合作。
供应链关系的协调需要考虑到供应链各个环节之间的工作流程、信息流和资金流的协调，以确保供应链的高效运作。
2.1 供应链协调的重要性供应链协调是保障供应链高效运作的关键，它涉及到供应链各个环节之间的协同合作，以实现产品的及时交付和顾客需求的满足。
供应链的协调管理知识讲解(ppt 46页)
结果 在整个供应链中有大量的库存 上级的库存大于下级的库存
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
11
二、牛鞭效应的原因
库存管理和需求预测的方法 库存控制的方法：最大-最小库存法 预测总是不准确的，更何况用下一级的订单量来预测需求
提前期 提前期越长，订货量越大，供应链反应速度越慢
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
15
六、需求信息对多级供应链的牛鞭效应的影响
分散信息的供应链： 牛鞭效应与级数成指数关系
集中信息的供应链 牛鞭效应与级数无关，只与总提前期成比例
结论： 集中信息能显著减少牛鞭效应，但不能消除牛鞭效应
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
第5章 供应链的协调
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
顾客服务战略
供应链协调
供 应 链 失 调 及 牛 鞭 效应 供应链协调的障碍因素和
管理杠杆 目标不一致问题的协调
供应链集成
网络设计 信息技术 运输管理 库存管理 辅助活动
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
2
学习目标：
1. 描述供应链协调、牛鞭效应及其对绩效的影响 2. 明确牛鞭效应产生的原因和供应链协调的障碍因素 3. 讨论有助于实现供应链协调的管理杠杆 4. 描述促进供应链战略合作伙伴关系和信任机制的措施
供应商
制造商
分销商
零售商
顾客
供应链中的连环委托代理关系
通过委托-代理理论，就可以理解为什么供应链的各个企 业目标不一致。因为所有的代理人都以自身利益为主来制 定决策，而不是考虑委托人的利益或者是整个供应链的利 益。
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
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二、牛鞭效应的原因
库存管理和需求预测的方法 库存控制的方法：最大-最小库存法 预测总是不准确的，更何况用下一级的订单量来预测需求
提前期 提前期越长，订货量越大，供应链反应速度越慢
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
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六、需求信息对多级供应链的牛鞭效应的影响
分散信息的供应链： 牛鞭效应与级数成指数关系
集中信息的供应链 牛鞭效应与级数无关，只与总提前期成比例
结论： 集中信息能显著减少牛鞭效应，但不能消除牛鞭效应
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第5章 供应链的协调
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
顾客服务战略
供应链协调
供 应 链 失 调 及 牛 鞭 效应 供应链协调的障碍因素和
管理杠杆 目标不一致问题的协调
供应链集成
网络设计 信息技术 运输管理 库存管理 辅助活动
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2
学习目标：
1. 描述供应链协调、牛鞭效应及其对绩效的影响 2. 明确牛鞭效应产生的原因和供应链协调的障碍因素 3. 讨论有助于实现供应链协调的管理杠杆 4. 描述促进供应链战略合作伙伴关系和信任机制的措施
供应商
制造商
分销商
零售商
顾客
供应链中的连环委托代理关系
通过委托-代理理论，就可以理解为什么供应链的各个企 业目标不一致。因为所有的代理人都以自身利益为主来制 定决策，而不是考虑委托人的利益或者是整个供应链的利 益。
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
供应链运作的协调管理培训教材(PPT 60页)
导致需求变异放大的原因
• 系统原因
–订货周期和供应链的层次结构 –现有供应链自身无法克服的
• 非系统原因
–是经营中供应链成员的有限理性或非理性行为
• 需求信息处理方式、批量订货决策、订货方式、短缺博弈、 价格变化、运营水平及需求预测修正等
–非系统原因造成的长鞭效应可以在不改变供应链结构 现状的前提下解决。再是根据分销商的内部计划和订单向其运 送产品，而是由制造商查看所有的分销商的资料，然后自己安 排送货计划
失败原因
• 1.缺乏精确的销售数据，需求预测不够准确
•
当时大多数的杂货店没有安装必要的条形扫描器和
计算机系统，难以获得确切的数据
• 2.库存太高，周期时间过长
订货 零 售
商品 商
9
美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）对 需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原 因归纳为4个方面： （1）需求预测修正 （2）订货批量决策 （3）价格波动 （4）短缺博弈
注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中
需求变异放大现象的原因
• （1）需求预测修正
➢ 当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号 时，即产生需求放大现象
• 提高营运管理水平，降低订货成本，缩短提前期：第 三方物流配送
• 提高供应能力的透明度 ：VMI，JMI
缓解“需求变异放大”效应的方法
➢提高供应链企业对需求信息的共享性：
✓ 通过集中需求信息（供应链各阶段提供实际的顾
客需求的全部信息）来减少整个供应链的不确定性， 常用手段建立战略联盟 ➢减少不确定性：
✓ 有效地预测（长期预测+短期预测、合作预测），
常用手段建立基于Internet的供应链信息共享系统
供应链的协调课件
效率。
人工智能可以通过机器学习和模式识别 大数据可以帮助企业了解客户需求和行
技术，自动识别供应链中的问题和瓶颈， 为模式，为产品开发、市场营销和销售
提出优化建议和解决方案，降低成本和 策略提供有力支持，实现精准化、个性
风险。
化的服务。
区块链技术在供应链协调中的潜力
区块链技术可以提供不可篡改 的交易记录和透明度，保障供 应链的可靠性和安全性。
配送管理
根据客户需求和配送网络 情况，制定合理的配送计 划，确保准时送达。
信息共享与协同计划预测补货（CPFR）
信息共享
通过供应链各方的信息共享，提 高供应链透明度和协同性。
协同计划
共同制定供应链计划，协调各方的 生产和需求预测，确保供应链的稳 定性和连续性。
预测补货
利用历史数据和市场趋势进行需求 预测，提前安排生产和补货计划， 降低缺货风险。
供应链协调的目标是实现整个供应链的优化，包括降低成本、提高效率、增强灵活 性、减少风险等。
供应链协调的原则包括信息共享、合作共赢、风险共担、持续改进等。
供应链协调的重要性
提高供应链的效率和竞争力 通过协调供应链各个环节，可以减少资源浪费，提高物流、 信息流和资金流的效率，增强整个供应链的竞争力。
降低成本和风险 有效的供应链协调可以降低库存成本、运输成本和交易成 本等，同时也可以降低供应商和制造商之间的风险，提高 整个供应链的稳定性。
信息共享与数据安全
挑战
信息共享的不对称性和数据安全问题可能导致供应链的混乱和合作困难。
解决方案
建立信息共享平台和机制，促进各环节之间的信息交流与协同。同时，加强数据安全保 护，采用加密技术、访问控制等措施确保数据不被泄露或滥用。
人工智能可以通过机器学习和模式识别 大数据可以帮助企业了解客户需求和行
技术，自动识别供应链中的问题和瓶颈， 为模式，为产品开发、市场营销和销售
提出优化建议和解决方案，降低成本和 策略提供有力支持，实现精准化、个性
风险。
化的服务。
区块链技术在供应链协调中的潜力
区块链技术可以提供不可篡改 的交易记录和透明度，保障供 应链的可靠性和安全性。
配送管理
根据客户需求和配送网络 情况，制定合理的配送计 划，确保准时送达。
信息共享与协同计划预测补货（CPFR）
信息共享
通过供应链各方的信息共享，提 高供应链透明度和协同性。
协同计划
共同制定供应链计划，协调各方的 生产和需求预测，确保供应链的稳 定性和连续性。
预测补货
利用历史数据和市场趋势进行需求 预测，提前安排生产和补货计划， 降低缺货风险。
供应链协调的目标是实现整个供应链的优化，包括降低成本、提高效率、增强灵活 性、减少风险等。
供应链协调的原则包括信息共享、合作共赢、风险共担、持续改进等。
供应链协调的重要性
提高供应链的效率和竞争力 通过协调供应链各个环节，可以减少资源浪费，提高物流、 信息流和资金流的效率，增强整个供应链的竞争力。
降低成本和风险 有效的供应链协调可以降低库存成本、运输成本和交易成 本等，同时也可以降低供应商和制造商之间的风险，提高 整个供应链的稳定性。
信息共享与数据安全
挑战
信息共享的不对称性和数据安全问题可能导致供应链的混乱和合作困难。
解决方案
建立信息共享平台和机制，促进各环节之间的信息交流与协同。同时，加强数据安全保 护，采用加密技术、访问控制等措施确保数据不被泄露或滥用。
供应链管理--供应链运作的协调管理(33页)
按需求的特点划分
➢ 需求确定型供应契约 ➢ 需求不确定型供应契约
25
3.3 几种常见的供应契约
回购契约 收益共享契约 其他契约
最低购买数量契约和最低购买价值契约 柔性分期购买契约 带期权的分期承诺契约
26
3.3.1 回购契约
回购契约的基本过程 ：
➢ 销售季末，零售商可以以一定的价格把未售出的产品全部退 还给供应商
➢ 当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时， 即产生需求放大现象
b) 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强
➢ 批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库 存尤其是安全库存的增加
➢ 批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价 格折扣所获得的利益
c) 分摊订货成本
1. 供应链中“需求变异放大”现象
➢ 供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信 息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应 链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。
8000
6000
4000 2000
0
零售商
配送中心
供应商 制造商
时间
5
6
需求变异放大现象的原因
a) 需求预测修正
➢ 带柔性的最低购买数量契约是供应商对厂商以折扣价购买 的数量上限加以限制，通常表现为最低购买数量契约的一 个百分比
最低购买价值契约
➢ 最低购买数量契约主要用于单个产品的购买，而最低购买 价值契约适用于多种产品购买
30
柔性分期购买契约
对契约期限内各时间段的购买都有要求，根据分期承诺和 柔性的特征，这类契约采用不同的方式 厂商获得了柔性就必须付出额外的成本 柔性分期购买契约模型的计算相当复杂，在实际中应用的 难度很大 柔性分期购买契约模型使得购买方在各期期初给出了下期 的预期承诺，供应方的风险有所降低，同时也迫使购买方 加强市场决策，与供应商的信息交流亦得到加强，供应链 的效率得到提高
➢ 需求确定型供应契约 ➢ 需求不确定型供应契约
25
3.3 几种常见的供应契约
回购契约 收益共享契约 其他契约
最低购买数量契约和最低购买价值契约 柔性分期购买契约 带期权的分期承诺契约
26
3.3.1 回购契约
回购契约的基本过程 ：
➢ 销售季末，零售商可以以一定的价格把未售出的产品全部退 还给供应商
➢ 当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时， 即产生需求放大现象
b) 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强
➢ 批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库 存尤其是安全库存的增加
➢ 批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价 格折扣所获得的利益
c) 分摊订货成本
1. 供应链中“需求变异放大”现象
➢ 供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信 息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应 链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。
8000
6000
4000 2000
0
零售商
配送中心
供应商 制造商
时间
5
6
需求变异放大现象的原因
a) 需求预测修正
➢ 带柔性的最低购买数量契约是供应商对厂商以折扣价购买 的数量上限加以限制，通常表现为最低购买数量契约的一 个百分比
最低购买价值契约
➢ 最低购买数量契约主要用于单个产品的购买，而最低购买 价值契约适用于多种产品购买
30
柔性分期购买契约
对契约期限内各时间段的购买都有要求，根据分期承诺和 柔性的特征，这类契约采用不同的方式 厂商获得了柔性就必须付出额外的成本 柔性分期购买契约模型的计算相当复杂，在实际中应用的 难度很大 柔性分期购买契约模型使得购买方在各期期初给出了下期 的预期承诺，供应方的风险有所降低，同时也迫使购买方 加强市场决策，与供应商的信息交流亦得到加强，供应链 的效率得到提高
供应链运作的协调管理教学课件
供应链运作的协调管理教 学课件
目录
• 供应链协调管理的关键要素 • 供应链协调管理的实施方法 • 供应链协调管理的实际应用案例 • 未来供应链协调管理的发展趋势与展望
01
供应链协调管理概述
供应链协调管理的定义与重要性
定义
供应链协调管理是指通过有效的协调 和整合供应链中的各个环节，实现整 体最优化的过程。
总结词
建立完善的风险管理体系，降低供应链中断 风险
详细描述
某物流企业建立了完善的风险管理体系，通 过识别、评估、控制和监控供应链中的潜在 风险因素，有效降低了供应链中断风险。该 企业还建立了应急预案，确保在突发事件发 生时能够快速响应，最大程度地减少损失。
案例四
总结词
通过信息共享和计划协同，提高供应链响应 速度和灵活性
04
供应链协调管理的实际应用案例
案例一：某电商企业的供应链协同管理实践
总结词
通过信息共享和流程优化，实现快速响 应市场需求
VS
详细描述
某电商企业通过建立供应链信息共享平台， 实现了各环节的实时数据交换，优化了订 单处理、库存管理、物流配送等流程，提 高了整体运营效率，缩短了产品上市时间， 增强了市场竞争力。
商业模式变革
通过供应链管理的创新，推动企业商业模式的变革和 升级。
感谢您的观看
THANKS
重要性
随着市场竞争的加剧，供应链的协调 管理对于提高企业竞争力、降低成本、 优化资源配置以及提升客户服务水平 具有重要意义。
供应链协调管理的目标与原则
目标
实现供应链整体效益最大化，提高供应链的敏捷性、可靠性和可持续性。
原则
合作、共赢、协同、信息共享、风险共担等。
供应链协调管理的挑战与机遇
目录
• 供应链协调管理的关键要素 • 供应链协调管理的实施方法 • 供应链协调管理的实际应用案例 • 未来供应链协调管理的发展趋势与展望
01
供应链协调管理概述
供应链协调管理的定义与重要性
定义
供应链协调管理是指通过有效的协调 和整合供应链中的各个环节，实现整 体最优化的过程。
总结词
建立完善的风险管理体系，降低供应链中断 风险
详细描述
某物流企业建立了完善的风险管理体系，通 过识别、评估、控制和监控供应链中的潜在 风险因素，有效降低了供应链中断风险。该 企业还建立了应急预案，确保在突发事件发 生时能够快速响应，最大程度地减少损失。
案例四
总结词
通过信息共享和计划协同，提高供应链响应 速度和灵活性
04
供应链协调管理的实际应用案例
案例一：某电商企业的供应链协同管理实践
总结词
通过信息共享和流程优化，实现快速响 应市场需求
VS
详细描述
某电商企业通过建立供应链信息共享平台， 实现了各环节的实时数据交换，优化了订 单处理、库存管理、物流配送等流程，提 高了整体运营效率，缩短了产品上市时间， 增强了市场竞争力。
商业模式变革
通过供应链管理的创新，推动企业商业模式的变革和 升级。
感谢您的观看
THANKS
重要性
随着市场竞争的加剧，供应链的协调 管理对于提高企业竞争力、降低成本、 优化资源配置以及提升客户服务水平 具有重要意义。
供应链协调管理的目标与原则
目标
实现供应链整体效益最大化，提高供应链的敏捷性、可靠性和可持续性。
原则
合作、共赢、协同、信息共享、风险共担等。
供应链协调管理的挑战与机遇
供应链运作的协调管理
（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强
产品的定价策略可分为两种情况： 1）批量折扣：
❖ 极有可能扩大供应链内订单批量规模,进而引起供应链 上各阶段库存尤其是安全库存的增加。 2）由于批发、预购、促销等因素引起的价格波动。
❖ 因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得利益，销 售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真是反映需 求的变化，从而产生需求变异放大现象。
❖ 协调是供应链稳定运行的基础。供应链协调的概念随着供 应链体系的发展其内涵在不断地丰富。鉴于供应链体系在 全球的飞速发展，供应链成员间的协调成为困扰众多企业 的一个问题，大量缺乏合作或利益冲突的具体问题造成整 个供应链效率低下。
❖ 在供应链的日常运作过程中,供应链上的企业之间发生着频 繁的物流、资金流、信息流交换，彼此之间的运作协调性对 供应链的整体绩效影响很大。
❖ 由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更 高的库存水平。
❖ 这种现象反映了供应链上需求的不同步，它说明供应链库存管理中的 一个普遍现象：看到的是非实际的。
单位/周
10000 8000 6000 4000 2000 0
顾客
配送中心
供应商 工厂
时间
图4-1 “需求放大效应”示意图
❖ 对供应链的管理不可能采用行政手段，因此，供应链的管理 只能通过共享利益来调控。
供应链运作缺乏协调的损失
❖ 2001年4月16日,思科公司引以为豪的供应链发生“大事故” ——称将报废价值25亿美元的过剩原材料
❖ 是思科当季销售额的一半，美国商业史上金额最大一次库存注销
❖ 措施：奖励迅速交货的供应商，使供应商有极大的动机建立缓
1-28 2-25 3-25 4-22 5-20 6-17 7-15 8-12 9-9 10-7 11-4 12-2 12-30
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??
亚洲经销商
图6-3 惠普公司Deskjet打印机SC系统
??
消费者
双重边际效应
Double Marginalization
? 当某一成员以最大化供应链利润为目标而作出决策时， 其活动往往对其它成员的收益产生影响。
分散化决策机制
批发价w
零售价p
制造商
零售商
消费者
供应商
定单 支付 信息 产品
制造商
? 各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时， 需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象
供应商
8000
6000 4000
零售商
配送中心
制造商
2000
0
时间
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
3
需求变异放大现象的原因
? 系统原因：订货周期和供应链层次结构， 供应链自身无法克服
? 即使供应链中的每一个成员都采取能使自己利益 最大化的行动策略，但供应链获得的总利润要比 一体化决策下的供应链的整体利润要低。
第二节 提高供应链协调性的方法
? 缓解“需求变异放大”效应的方法 ? 缓解曲棍球棒现象的方法 ? 缓解物料齐套比率差的方法
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
19
缓解“需求变异放大”效应的方法
销售
价格
$70 $2
$120
资料来源 : 摘自 Douglas M. Lambert, and Mark L. Bennion, “New Channel Strategies for the 1980's,” in Marketing Channels: Domestic and International Perspectives, ed. Michael G. Harvey and Robert F. Lusch (Norman: Center for Economic and Management Research, School of Business administration, University of Oklahoma, 1982), p. 127.
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
12
??
供应商
??
供应商
??
供应商
??
集成电路 制造
??
印刷电路板组 装与测试 （PCAT ）
在温哥华完成
??
美洲经销商
??
消费者
??
总机装配 （通用打印机）
（FAT ）
??
分销中心 （欧洲代理商）
??
欧洲经销商
??
消费者
??
供应商
??
打印机箱 制造
??
分销中心 （亚洲代理商）
? 提高供应链企业对需求信息的共享性 ? 科学确定定价策略 ? 提高营运管理水平，缩短提前期 ? 提高供应能力的透明度
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
20
缓解“曲棍球棒”现象的方法
? 天天低价 ? 采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式 ? 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 ? 与经销商共享需求信息和改进预测方法 ? 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折
物料齐套比率差现象
? 基于分布式的供应商供应模式
? 零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零 部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式
? 供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系
? 基于分布式的供应商供应模式存在的问题
? 供应商投资巨大 ? 后期管理成本高 ? 导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系 ? 供应商各自为政而导致的严重缺料的现象
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
2
第一节 供应链协调问题的几种表现形式
? 供应链中的“需求变异放大”现象
? 这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品 的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程 度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更 大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应 ”(the Bullwhip Effect)。
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
31
扣方案
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
21
缓解物料齐套比率差的方法
? 基于集配中心的运作模式
? 集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、 运输并中转入库
? 集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输 （拆箱、拼箱业务）
? 集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造 装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的 各个工位
定单 支付 信息 产品
批发商
定单 支付 信息 产品
零售商
产品的变动
成本
$5
完全 制造成本 $7
销售 价格
$10
材料 变动成本 $10
采购
成本
$1
其他 变动成本 $14
产品的总 变动成本 $25
完全 制造成本 $40
销售
价格
$60
产品 变
动成本 $60
其他 采购
成本
$2
销售
价格
$70
产品 变 动成本 其他 采购 成本
? 用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其 订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。
? 这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导 致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。
曲棍球棒现象
? 在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有
一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需 求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球(HockeyStick)现象
? 周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来 一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采 用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。 考虑补给供货期的需求
? 订货批量决策加剧了需求放大。考虑订单处理成 本和运输成本高
价格波动
? 价格波动反映了一种商业行为：“预先购买 (Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手段造 成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。
? 曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能
力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺
300000
2006
2005
250000
200000
150000
100000
50000
0 1-28 2-25 3-25 4-22 5-20 6-17 7-15 8-12 9-9 10-7 11-4 12-2 12-30
27
供应链激励问题的提出（续）
? 基于供应契约的激励模式
￥130,000
￥110,000
期 ￥90,000 望 ￥70,000 利 润 ￥50,000
￥30,000
￥10,000
-￥10,000
200
400
600
800 1000 1200 1400
制造商的激励措施： 零售商增加订货量 而没有销售出去情 况下，制造商以80 元/件的价格将未销 售出去的产品回收。
图4-2 2005年、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
10
曲棍球棒现象（续）
? 曲棍球棒现象的原因
? 公司对销售人员的周期性考评及激励政策
? 公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为 总量折扣 (Volume discounts) 的价格政策
消
制造商
批
零售商
费
者
发
价
图 由一个制造商和一个零售商组成的供应链
表 市场需求概率分布
需求量（件）
需求概率密度
300
0.00
400
0.01
500
0.04
600
0.10
700
0.20
800
0.25
900
0.22
1,000
0.12
1,100
0.05
1,200
0.01
1,300
0.00
供应链激励问题的提出
? 非系统原因：成员有限理性和非理性原因
需求变异放大现象的原因
美国斯坦福大学的李教授（ Hau L. Lee）对需 求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原 因归纳为4个方面： （1）需求预测修正 （2）订货批量决策 （3）价格波动 （4）短缺博弈
注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中
需求预测修正
传统供应链运行机制与风险分担情况
固定生产成本 =$100,000
可变生产成本=$35 批发价格=$80
制造商
制造商 DC
零售价格=$125 残值=$20 零售商 DC
商店
传统合作方式下的风险转移
采购价
出厂价
批发价
风险 聚集
供应商
制造商
批发商
零售商
风险转移
风险转移
风险转移
供应链双重边际效应带来的问题
集配中心 JIT
Supply-hub
制造商 Manufacturer
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
23
第三节 供应链的激励机制
? 供应链激励问题的提出 ? 供应契约 ? 基于供应契约的激励模式
《供应链管理》第3版 马士华 林
– 传统供应链合作机制存在的问题
? 商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大 于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变 化，从而产生需求放大现象。