《企业转型与人力资源管理变革》(杨少杰)
转型企业组织结构变革方略(杨少杰)
——依据企业进化规律剖析传统企业转型之道转型企业组织结构变革方略文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 传统企业转型是一种企业进化现象，遵循企业形态进化规律。
组织结构演变规律是企业形态进化规律重要组成部分，本文将依据企业组织结构演变规律阐述转型企业组织结构的特点企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
见作者《企业形态进化规律》当企业形态不断进化时，组织结构也发生演变，不同企业形态采取不同组织结构形式。
在企业进化过程中，组织结构经历直线型组织结构、职能型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构等四种形式。
目前多数中国企业组织结构属于职能型，职能型组织结构又分为三种：直线职能型、事业部型、矩阵型。
互联网时代的最佳企业形态是客户价值形态，采取的是流程型组织结构，因此矩阵型组织结构将是传统企业转型必然采取的组织结构。
组织结构演变规律一、直线型组织结构直线型组织结构一种比较简单的组织结构形式，便于企业进行垂直管理，企业内部尚未出现职能分工，职能部门尚未形成，中国微小型企业多采用这种组织结构。
直线型组织结构形如三角形，一般采取单人决策模式，最高决策者处于三角形顶部，这种组织结构形式容易形成“能人管理”，只有具备明显独特资源的企业才可以采取这种组织结构形式，因此这是股东价值形态的首选。
这种组织结构虽然管理灵活，但受制于“能人”的能力边界，不利于企业规模扩张。
从市场发展规律来看，这将是工业1.0时代的企业主流组织结构形式。
二、职能型组织结构随着市场生态的发展，直线型组织结构逐渐演变为职能型组织结构。
职能型组织结构又分为三种形式：直线职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵型组织结构。
这三种组织结构形式分别处于精英价值形态的不同阶段。
直线职能型组织结构是初期形式，事业部型组织结构是巅峰状态，而矩阵型组织结构则是一种过渡形式。
杨少杰：从“金字塔”到“扁平化”
——文章观点基于组织形态管理理论——本文发表于《人力资源》杂志2016年2月，转载请注明出处从“金字塔”到“扁平化”文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 传统企业形如“金字塔”，提到“金字塔”，一副生动的画面立刻浮现在脑海中。
“金字塔”最大特点是“稳定”，虽然经数千年岁月风霜，却依然屹立不到，之所以被称为世界奇迹，必然凝聚着人类高度智慧，这种稳定性主要源自其独特的构建原理。
而“金字塔”形的传统企业同样具有惊人的稳定性，而其稳定性也是由于独特的内部构造，可谓殊途同归。
虽说传统企业形态非常“稳定”，但“稳定”与“发展”却并非表达同一个含义。
当市场变化不明显时，“稳定”是一种优势，“稳定”能够促进企业不断“发展”，越稳定竞争力越强，此时企业往往追求“做大做强”。
当市场频繁变化时，“稳定”就变成一种劣势，越稳定越容易受到市场的冲击，此时“灵活”才能促进企业不断“发展”。
互联网时代的到来让“稳定”从优势逐渐变成了劣势，越强调“稳定”，越难以在市场中可持续性发展。
对于企业而言，“发展”才是硬道理，为了追求“发展”，企业必然要通过转型，演变成为一种高度灵活的企业形态，这也是“适者生存”法则的体现。
“扁平化”仅仅是灵活性的一种表现形式，此外还有无边界、柔性化、去中心、创新性等一系列与转型相关的关键词，然而这些关键词均无法在“金字塔”中实现，传统企业要想顺利转型必须先探寻“金字塔”的奥秘。
“金字塔”的奥秘在哪里？“金字塔”稳定的奥秘在于企业形态建立在“职位管理”基础之上，职位管理体系成为传统企业的管理基础，其特点是在企业内部出现不同职能单元（部门），职能单元中存在不同职位层级，彼此之间通过“分工”与“协作”完成价值创造活动。
所谓“管理基础”是指企业管理思想、制度、措施等实现的基础，是各项管理机制建立的依据，缺乏管理基础，任何经营管理活动无法有效进行。
不同管理基础将会构建出不同的企业形态及管理模式，“金字塔”只是其中之一。
转型企业绩效管理变革方案——PIC模型(杨少杰)
杨少杰：转型企业绩效管理变革方案（PIC模型）在以前的文章介绍了转型阶段企业薪酬管理变革方案——BLT模型、人才管理变革方案——RMP模型，本文将介绍绩效管理变革方案——PIC模型，即流程再造（P）+集成业务管理（I）+客户满意度管理（C）, PIC模型也是一套绩效管理集成解决方案，同时也是转型企业战略实施与执行方案，承接战略规划，把战略意图贯彻在绩效管理系统中。
为何必须实施流程再造？在企业进入转型后，流程优化的频率其实远高于流程再造，但最终我还是选择了流程再造来体现，目的只有一个为了突出“创新”，因为流程再造一直以来都是管理方法上的最大创新。
在承接战略的过程中，绩效管理系统都要不断突破原来既定的程式，据客户需求重新对业务流程进行改造，力图获得最佳的战略实施路径，这是实施绩效管理的前提条件。
因此从一开始就把“创新”融入到整个价值创造活动中，这是市场的不确定性对企业发展的必然要求，只有这样才能在市场竞争当中具有一定优势，每一个项目都需要通过流程再造（优化）机制，实现比原来的业务流程效率更高、风险更低、收益更好、客户更满意，“优化”显然没有“再造”更能体现这种意图，而且要通过建立流程再造机制，确定流程再造方法与步骤，把这一重要环节通过制度固化下来。
为何必须实施集成业务管理（IBM）？进入转型期后，集成业务管理开始取代传统管理方式，这是一种集成化、系统化的管理方式，涵盖了价值创造、价值评价、价值分配三个环节，这在以前的文章中进行过详细介绍。
集成业务管理贯穿了整个业务流程，对再造（优化）后的流程进行统一管理，集成化是为了把客户需求与企业价值创造活动对接在一起，实现以客户需求为导向；系统化是为了便于衡量为客户创造了多少价值，体现企业的商业活动价值。
绩效管理流程就在集成业务管理活动中得到充分体现，至于传统绩效中的最看重的考核环节，早已融入到集成业务管理活动中。
如果说流程再造获得了战略实施最优路径的话，集成业务管理则成为一种战略实施最佳方法，使客户需求与企业战略紧密结合。
人力资源部的项目制变革(杨少杰)
人力资源部的项目制变革在《人力资源部的机构变革》一文中，提到了人力资源部将逐渐团队化，内部职位将角色化，这样的变化使人力资源部更加灵活，能够履行更强大的管理功能。
一旦职位角色化，人力资源部可以进行集成业务管理，现阶段也可以称之为项目管理（项目管理是集成业务管理的初级形式），即人力资源部将会进行项目制变革。
传统人力资源管理其实是一种产品管理方式，围绕着产品生命周期展开，绩效管理、薪酬管理、招聘管理、培训管理等都是人力资源部生产的产品，提供这些人力资源服务时，第一目标是让这一功能尽快履行结束，而不是客户感受，如招聘管理是为了尽快招到人才，绩效考核是为了尽快得到考核结果，薪酬管理是尽快把奖金发下去，培训管理是尽快顺利完成这次培训活动，这些都是产品管理的特点，至于对客户的理解，都体现在产品性能上，这些产品到底产生了多少价值，并不是产品管理的主要内容，这让人力资源管理功能弱化了很多。
很多时候HR们尽管非常忙，工作也很努力，但并未产生多少价值，相信很多HR能够感受到这一点，这时候一些企业认为人力资源管理功能缺失，于是开始构建“HR三支柱模型”或者引入OKR之类的新东西，试图解决这一问题，但效果并不明显，因为没有理解现阶段组织发展的基本逻辑。
尤里奇的“HR三支柱模型”是一种新的工作方式，并非是一种新功能，这种工作方式就是集成业务管理；而OKR本身也并非是一种绩效考核方式，而是与战略设想集成在一起，根本无法孤立的对待。
这个阶段无论是“HR三支柱模型”还是OKR都需要把原来的产品管理方式改变为集成业务管理方式，即人力资源部需要以项目管理的方式开展其各项工作。
所有的产品都能实现项目化，人力资源部的工作当然可以项目化，一旦职位角色化后，项目管理则水到渠成，关于项目管理的内容，在我以前的那些文章中有过详细介绍。
项目管理兼顾了产品价值与客户价值，使人力资源部开始关注产品功能对内部客户产生的效果，这是人力资源管理系统的一次升级，这也成为评估组织管理能力的一项重要标准，因为只有项目制才能实施更强大的人力资源管理功能，不仅如此，集成型人才也是通过项目管理才能脱颖而出。
《人才管理进化规律》课纲(杨少杰)
——基于组织形态管理理论人才管理演变规律【课程内容】第一部分 人才管理演变规律一、企业形态进化规律二、何谓人才？三、冰山模型对人才进行了深刻剖析四、人才管理的本质——管理价值创造能力五、人才管理的目标——价值创造能力与价值体现形式相匹配六、人才管理演变规律第二部分 基于产品的人才管理——人才选拔一、研讨：为何传统企业无法培养人才？二、人才选拔的核心是“评”三、传统企业人才结构特点四、人才管理的前提是“人岗匹配”五、需要“三支柱模型”支撑第三部分 基于流程的人才管理——人才成长一、新组织的人才结构特征二、新组织的人才管理——能力薪酬三、需要“三支柱模型”支撑四、人才沿着业务流程成长五、人才成长五级模型六、人才成长机制构建第四部分 基于项目的人才管理——人才培养一、转型企业人才管理的目标二、需要“三引擎模型”支撑三、两种管理基础共存四、人才培养通道建设五、多元化的人才评价六、人才结构优化策略七、合伙人将是人才培养的方向【培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者，致力于组织形态管理理论的研究与实践。
独立管理学者、咨询公司高级合伙人、资深顾问、培训讲师。
北大、清华、人大高级研修班特聘讲师，LG电子商学院特聘专家、现为多家企业担任变革指导顾问。
研究成果：《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》《DR.企业形态全景分析系统》，在《企业管理》《中国银行业》《首席人才官》《人力资源》等期刊杂志发表数十篇专业论文。
《进化：组织形态管理》：第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作；第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳企业形态以及最佳管理模式的专业著作。
公司治理与传统企业转型(杨少杰)
公司治理与传统企业转型
主讲老师：杨少杰
【课程目标】
1.了解企业形态演变规律
2.了解国有企业改革历程以及未来发展方向
3.理解股权结构演变规律
4.理解治理结构演变规律
5.理解董事会功能演变规律
6.了解中国公司治理结构特点
【培训对象】
股东及代表、董事会成员、监事会成员、经理人团队
【课程时间】
1天
【主要内容】
一、组织形态管理理论
1.研讨：如何理解传统企业转型的关键词
2.市场生态发展规律
3.企业形态进化规律
4.10S企业形态分析模型
5.何谓“转型”？
6.企业进化—危机线路图
7.国企改革历史与未来趋势
8.国有企业改革的核心——产权
二、国有企业产权改革——混合所有制
1.公司到底是什么？
2.市场生态的价值基础——财产所有权
3.财产所有权与企业人格
4.股权结构的演变规律
5.产权改革的方向——企业独立人格
6.混合所有制的本质是什么？
三、治理结构改革——调整管理原则
1.什么是公司治理？——企业内部价值管理原则
2.公司治理理论的逻辑起源——委托代理关系与两权分离
3.公司治理功能——维持价值系统的平衡
4.公司治理结构的演变规律
5.董事会改革方向——战略型董事会
6.权力治理演变规律——从权瘦身到权分身
四、中国公司治理结构特点——“三会一层”
1.股东会的职责
2.董事会的职责
3.监事会的职责
4.党委的新定位
5.中国公司治理结构的总体特征
6.国企治理结构改革核心——转变董事会角色。
转型企业最缺什么的人才,需要什么样的胜任力？(杨少杰)
杨少杰：转型企业最缺什么人才？需要什么样的胜任力？在最近的几年中，我们发现传统企业一旦进入转型期，无一例外都缺少一类人才——集成型人才，在以前的文章中曾多次提到随着新商业时代的到来，组织管理将进入“集成时代”，又称之为“芯片时代”，对人的要求自然是集成型人才。
这些人才通常分为两类，一类是承担某项战略任务的业务单元负责人或合伙人；另一类则是战略业务单元内部承担具体项目的负责人，都是由于市场变化导致新的战略任务纷纷出现，箭在弦上，却没有人，因此集成型人才就显得最为缺乏。
集成型人才也可以称为创新型人才或战略型人才，在转型阶段承担的工作性质相似，只是对这类人才的定义角度不同，但都不是传统意义上的专业型人才，如何获得集成型人才也成为了转型企业一项重要工作，甚至于决定着企业转型速度。
通常情况下，第一类集成型人才以外部索取为主，内部选拔为辅，而第二类集成型人才则以内部选拔为主，外部索取为辅，无论哪种方式，都需要了解这类人才的胜任力模型，才能做好人才的甄选、招聘以及后续的培养。
我们将从从以下五个方面描绘集成型人才胜任力模型：专业优势：具有至少一类专业领域的优势（如研发、营销、财务、人力等），并熟悉其他相关领域的知识技能以及工作经验，这是集成人才的基础条件，如果没有专业优势，根本无法进行任何专业领域的集成，也无法从擅长领域延展实现跨功能管理及开展创新活动。
集成型人才必须具有多领域的专业知识、技能以及相关经验，这是能力素质模型冰山之上的部分。
客户理解：对客户需求的理解是所有价值创造活动的前提，其中包含了内部与外部客户，尤其当客户需求越来越分散且多变时，通常很难全面掌握客户需求内容，因此需要不断的解析、过滤、澄清，市场变化越快，对这项能力的要求则越来越明显，集成型人才通常都将直接面对客户，如果连客户需求都没有清晰的话，无论进行创新还是落实战略都将是纸上谈兵，这是能力素质模型冰山之下的部分。
流程再造：流程再造是依据客户需求整合公司资源，重新设计价值创造活动的程序，实现客户需求与公司资源的最佳配置，当客户需求发生变化时，需要及时调整业务流程，或再造或优化，保持企业对外部环境变化的迅速反应，并提高公司资源的使用效率，集成型人才需要通过客户理解，进行持续的流程再造，这是能力素质模型冰山之下的部分。
人力资源管理的演变规律(杨少杰)
人力资源管理的演变规律现在来看，人力资源管理基本使命是提高人的价值创造能力，因为任何一个组织都是人构成，而且至少两个，提高人的价值创造能力，意味着提高组织的价值创造能力，其他都是辅助功能。
但是在不同企业形态中，人力资源管理的表现形式不同，四种组织形态就会有四种表现形式。
企业形态进化规律股东价值形态是资本为企业创造主要价值，资本价值掩盖了人的劳动价值，引发了诸多问题，因此这个阶段并没有独立的人力资源管理功能，或者说人力资源管理功能根本看不出来，大部分时间老板说了算，有和没有划等号，但是到了股东价值形态后期，内部开始有了“分工”，人力资源管理功能出现在行政管理功能中，逐渐有了行政人事部，甚至又有了人事岗，所有人力资源管理的活都是这个岗位来干。
在股东价值形态阶段即便把人力资源功能单独拿出来，也会形同虚设，因为这时人的价值全都被凝聚在产品中，根本看不到，能看到的只有资本或老板的价值。
这个阶段的人力资源管理功能主要提升老板或资本的价值创造能力。
精英价值形态是精英领导力为企业创造主要价值，这时人的价值开始得到体现，因此人力资源管理功能才会被独立划分出来，形成人力资源部，这是内部分工与协作的结果，这时的人力资源管理职能完全服务于精英领导力，随着企业发展，人力资源管理又不断被细分，如招聘管理、薪酬管理、绩效管理、培训管理、员工关系管理等功能，这些功能都是有利于精英领导力的发挥，人力资源管理规划不是，这是精英领导力的一部分，只有精英能胜任。
这时有些企业把人力资源部改成了人力资本部，意义不大，精英价值形态中绝大多数人的价值并没有体现出来，因此人才还不具备资本属性，名字改早了。
这个阶段的人力资源管理功能主要提升经理人的价值创造能力。
客户价值形态是团队创新力为企业创造主要价值，多数人的价值开始得到体现，这时人力资源管理部开始解体，人力资源管理功能却得到全面升级，由不同专业团队承载，人力资源管理职能不再“分工”，而是“集成”，能够为企业内部不同类型人才提供不同的人力资源服务，因为不同人才的需求动机不同，所有有效的措施都来自于对需求的理解与满足，只有打破部门限制才能把人力资源管理的价值充分体现出来，创新同样适用于人力资源管理团队，所有这些变化都是为了最大限度提升多数人的创造力，这时人才具备了资本属性，但是部门已经没有存在的意义。
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《企业转型与人力资源管理变革》
新商业时代到来，传统管理模式遇到了前所未有的挑战，这一次企业变革不再是修修补补，而是全面再造，是一次企业形态的进化，只有构建新的企业形态与管理模式才能满足新商业时代的市场要求，无论中国企业是否愿意，都将走向变革之路。
人力资源管理将在这次变革中扮演至关重要的角色，转变企业形态的DNA需要通过人力资源管理变革来推动，可谓任重道远，未来的组织变革必须系统化设计，这也让人力资源管理的转型与升级成为当务之急。
【课程对象】
企业变革者、HR专业工作者、OD
【课程时间】
2-3天
【课程目标】
1.理解组织形态进化规律
2.理解三种最佳组织管理模式
3.理解人力资源管理演变规律
4.掌握组织变革的基本逻辑
5.理解三种最佳人力资源管理形式
6.掌握人力资源管理变革策略与方法
主要内容
一、新商业时代对组织变革的要求
研讨：如何看待关于组织变革的关键词？
1.中国经济现处于？.0时代？
2.企业形态进化规律
3.决定企业形态的DNA是什么？
4.企业发展与变革的基本逻辑
5.人力资源管理的基本使命
6.人力资源管理价值链
二、人力资源管理演变规律
1.研讨：人力资源管理有哪些功能？
2.1.0时代最佳人力资源管理——人事管理
3.2.0时代最佳人力资源管理——专业管理
4.3.0时代最佳人力资源管理——战略管理
5.4.0时代最佳人力资源管理——价值管理
6.案例分享：海尔从OEC到“人单合一”经历了什么？
三、传统组织人力资源管理特点
1.研讨：人力资源与业务部门是什么关系？
2.人力资源专业管理的特点
3.建立职位管理基础之上
4.与传统管理模式相匹配
5.职业经理人制度最重要
6.传统人力资源管理缺陷
四、未来企业人力资源管理特点
1.研讨：何谓战略性人力资源管理？
2.人力资源战略管理的特点
3.建立在角色管理基础之上
4.与新组织管理模式相匹配
5.提升团队的价值创造能力
6.进入人力资源自管理时代
五、转型企业人力资源管理特点
1.研讨：人力资源管理如何创造价值？
2.“炸掉”与“分拆”背后的逻辑
3.HR的“四角色”与“三支柱模型”
4.COE、BP、SSC的定位与逻辑关系
5.“HR三支柱模型”在中国实践现状
6.“HR三支柱”如何才能发挥效果？
7.案例分享：IBM、腾讯的“HR三支柱”
六、人才管理机制的变革
1.人才管理的演变规律
2.传统人才管理的逻辑与缺陷
3.如何让人才尽快取得成功
4.再造人才价值观
5.人才结构优化与人才盘点
6.人才转型是最后一战
7.案例分享：某公司人才培养机制设计
七、绩效管理机制的变革
1.绩效管理的演变规律
2.传统绩效管理的逻辑与缺陷
3.绩效循环对中国企业的误导
4.绩效变革建立在第二条战略实施路径上
5.项目管理也是绩效管理
6.OKR的出现说明了什么？
7.案例分享：某平台型公司绩效体系设计
八、薪酬管理机制的变革
1.薪酬管理的演变规律
2.传统薪酬管理的逻辑与缺陷
3.角色薪酬是一套解决方案
4.宽带薪酬推动企业转型
5.薪酬组合的调整与优化
6.多层次股权激励系统
7.案例分享：某公司宽带薪酬设计。