合伙人制度设计与最佳实践(杨少杰)
构建跨部门、跨功能的横向拉通机制——集成业务管理模式设计逻辑(2022版)
集成业务管理设计逻辑（2022版）——构建跨部门、跨功能的横向拉通机制杨少杰：高级合伙人、资深顾问、培训讲师，第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化规律提出者。
著有《进化》三部曲：《进化：组织形态管理》（2014年、2019年）《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》（2020年）《人力资源管理演变：揭示组织管理与变革基本规律》（2021年）等著作；在《哈佛商业评论》《企业管理》《商界评论》《中国银行业》《中国工业与信息化》《首席人才官》《人力资源》等期刊发表专业以下新组织都必须集成业务管理方式，否则无法体现出其新组织的特征◼自2014年《进化：组织形态管理》一书出版以来，一直探索理论与实践结合的路径，经过这几年的实践与摸索，终于形成了一套完整的新组织设计基本方法；◼方案中涉及的核心方法论，未经授权严禁使用。
说明◼目前中国企业变革最需要的是一场轰轰烈烈的流程革命，通过流程再造彻底转变传统管理方式；◼流程再造之后，将形成集成业务管理方式，这是转型企业核心竞争力的体现；◼项目管理是集成业务管理的初级形式，而流程管理则是集成业务管理的高级形式；◼中国企业所熟悉的IPD也是一种集成业务管理方式，虽然集成的功能有限，但已对企业的发展起到了明显作用；◼由于项目管理理念较早的被引入到中国企业中，导致项目管理在很多企业中有了特指含义，然而这些项目管理却没有体现出跨部门、跨功能的集成特征，反而对企业转型进程产生了极大的阻碍；◼集成业务管理将成为企业一项基本管理方式，对组织变革的意义非比寻常。
一、项目背景二、项目设计思路三、项目服务方式——LWC模式经过多年的研究与实践，我们提出了转型阶段企业管理模式设计方法论：一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”，集成业务管理是其中一项重要内容◼CRSM模型是一个环形结构，相互贯通，可以从任何一个领域都可以进行新组织变革；中国企业并不缺乏对战略的理解，而是缺乏战略实现能力，一直以来并没有打通从战略端到员工端的通道，当市场环境相对稳定时尚能应对，一旦客户需求变化加快，这一问题就会显露这与传统企业采取的产品管理方式有关，产品管理特点是“分工”与“协作”，虽然能够生产出规模化、标准化的产品，但也容易使战略实施过程出现断层◼产品管理是一种格式化、固定化的价值创造程序，每个环节都已经被“锁定”；◼不同的环节通过“分工”与“协作”完成价值创造活动，虽然可以生产规模化、标准化的产品，但容易在战略实施过程出现断层；◼任何程序上的改动，都将增加成本，因此产品管理无法进行个性化、差异化的价值创造；◼产品管理虽然提高了专业化程度，但并不利于产品创新，甚至在特定时期还会阻碍创新。
薪酬体系设计四部曲(杨少杰)
组织结构 业务流程
使命 远景 战略 文化
3 3
…
企 业 核 心 竞 争 力
工作分析
职位评价
职位等级
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不久的将来激励机制的五大趋势
市场竞争越激烈，越强调薪酬外部竞争性 产业发展格局越不确定，越强调薪酬长期性、捆绑性 关键人才必须进行股权激励（获得产权） 整体向宽带薪酬转变（从职位等级向能力差异转变） 个人成长将成为激励机制中必要组成部分
岗位分布信息 部门岗位分布 岗位定编人数 ……
直接上级 直接下级
岗位基本信息 岗位基本信息 工作内容 工作内容 任职要求 任职要求 岗位性质 岗位性质 权限与责任 岗位特征情况 岗位特征情况 岗级职责范围 岗级职责范围 工作设备与工具 工作设备与工具 工作环境 工作环境 素质模型 素质模型 培训计划 培训计划 考核计划 考核计划 招聘测试项目 招聘测试项目 …… ……
占 全 部 薪 酬 的 比 例 传统
长期激励
奖金 福利 基本工资 现状 未来
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解决问题需要引入适合的薪酬设计理念——4D与4E薪酬模型
现代企业薪酬设计的基本目标是体现四个差异，实现四个公平 Difference of position
职位差异
Difference of conditions
最终企业的薪酬体系是一个薪酬矩阵
从薪酬矩阵图中审视4D与4E的薪酬设计理念
（定范围）
以市场定位
级别 14 13 12 11 市场参照 75P 75P 75P 75P 50P 50P 50P 50P 50P 25P 25P 25P 25P 25P 级差 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 带宽 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 86% 重叠度 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 61% 1档 619,280 482,780 376,370 293,410 228,730 178,320 139,010 108,370 84,480 65,860 51,340 40,030 31,200 24,330 2档 707,750 551,750 430,130 335,320 261,410 203,790 158,870 123,850 96,550 75,270 58,680 45,750 35,660 27,800 3档 796,220 620,720 483,900 377,240 294,090 229,260 178,730 139,330 108,620 84,680 66,010 51,460 40,120 31,280 4档 884,690 689,690 537,670 419,150 326,760 254,740 198,590 154,820 120,690 94,090 73,350 57,180 44,580 34,750 5档 973,160 758,660 591,430 461,070 359,440 280,210 218,450 170,300 132,760 103,500 80,680 62,900 49,040 38,230 6档 1,061,630 827,620 645,200 502,980 392,120 305,690 238,310 185,780 144,830 112,910 88,020 68,620 53,490 41,700 7档 1,150,100 896,590 698,970 544,900 424,790 331,160 258,170 201,260 156,900 122,320 95,350 74,340 57,950 45,180 4：6 5：6 5：5 5：5 6：4 6：4 7：3 7：3 7：3 7：3 8：2 8：2 9：1 9：1
合伙人制度与最佳管理模式(杨少杰)
合伙人制度与管理模式变革在一些人眼中合伙人制度似乎就成了“股权+合伙人”，如果这么简单的话，中国企业岂不早就建立合伙人制度了。
合伙人制度并不是原来的关键人才华丽转身，赋予股权就会成为合伙人，也不是一份合伙人制度文件能解决的问题，很多企业实行合伙人制度后根本没有发生明显变化原因就在于此。
合伙人制度背后其实是一整套管理模式的变革，合伙人制度的难点在于建立与之相匹配的管理模式，否则对企业而言仅仅换了一个“马甲”而已。
从企业进化角度来看，合伙人制度转变了企业形态DNA，企业形态DNA是什么？是企业的价值创造能力，在社会学中，价值创造能力也称之为生产力。
建立合伙人制度的最终目的是为了让企业的价值创造能力发生了改变，从而改变传统企业形态特征，最后进化成为一个新组织。
理解合伙人制度，首先从企业形态DNA与进化规律谈起。
企业形态DNA与进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
企业形态进化规律股东价值形态是资本为企业创造主要价值，DNA是资本收益力，很多企业已经摆脱了这个阶段；精英价值形态就是人们常说的传统企业，形如金字塔形，精英领导力为企业创造主要价值，因此传统企业的DNA是精英领导力；而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，即新组织，团队创新力为企业创造主要价值，因此新组织的DNA是团队创新力；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来。
资本为企业创造领导力为企业创创新力为企业创品牌为企业创造资精团组本收益力英领导力队创新力织人格力主要价值造主要价值造主要价值主要价值转型企业形态DNA演变规律从传统企业转型迈向新组织首先要改造企业形态的DNA，从精英领导力转变为团队创新力。
如何才能实现顺利转变？合伙人制度是关键内容。
杨少杰：关于合弄制(Holacracy)的一个真相
关于合弄制（Holacracy）的一个真相文∣杨少杰（ID：yang-shaojie）很多读者经常会问到一个问题：如何才能构建合弄制？因为合弄制除了一个概念，以及对其特征描述之外，几乎没有提出任何方法论与可操作的工具，即便在《重新定义管理：合弄制改变世界》这本书中，依然找不到一些痕迹，这就是合弄制让人最困惑的地方，没有构建原理与方法，只有被人们传唱的神奇，或许这也是合弄制最吸引人的地方。
对于中国企业而言，合弄制难道只能停留在概念层面吗？显然不能，还必须通过理论、方法把概念进行具体化，前提需先弄清楚合弄制为何不是一套理论？为何合弄制不是一套理论？合弄制的提出者在《重新定义管理：合弄制改变世界》一书中反复强调：“合弄制首先是一种实践方法，而不是一种理论、观点或哲学，没有亲身经历是很难真正理解这种实践方案，合弄制的实践本身也来源于实践——经过试错法、进化调整，以及不间断的实验才达成，旨在让企业释放更多创造性，从而更好的实现其目标合弄制并不是那种坐在书桌前，然后根据特定的观点或原则设计出来的系统，所以要通过语言和概念来传递它就变得更加困难……”为何合弄制不是一种理论、观点或哲学？这个问题非常重要，直接关系到如何中国企业如何构建合弄制。
例如合弄制需要采取流程型组织结构，管理机制建立在能力素质基础上，管理方式是流程管理，最小价值单元是团队……所有这些在西方管理学中都是成熟的理念，对于西方企业而言并非新的知识，甚至很多企业正在应用中，关键在于如何把这些管理理论、方法有效的集成在一起，变得更加高效，因此实践就变得至关重要。
但是，对于中国企业则不然，合弄制中的很多理念尚属新知识，或者有些方法正在错误的使用中，实践反而处于次要位置，因此在理解合弄制时需要有集成过的理论或方法论，能够把那些理念之间关联关系阐述清晰，才能涉及未来到如何构建。
用组织形态管理理论解读合弄制组织形态管理就是一种集成过的管理理论。
作者有幸在2013年建立了组织形态管理理论知识框架，2014年《进化：组织形态管理》一书出版，那时还没有像今天这样铺天盖地的新概念，由于没有受到新概念的影响，因此在书中保留了对组织形态进化的最原始的认知。
全面解读“合弄制”管理模式(杨少杰)
——本文观点基于组织形态管理理论全面解读“合弄制”管理模式文/杨少杰（ID：yang-shaojie） 如果说目前世界上最前沿的管理理念、最新的管理模式是什么，恐怕要数“合弄制”了，英译为Holacracy。
2007年才提出来，2009年开始被个别企业推广，时至今日成为硅谷创新型企业的一种新潮流。
坦率的讲“合弄制”这个名称实在不够高大尚，可惜并非本土原创，只有理解与接受。
为什么要解读合弄制？并不是因为其时尚，而是因为这种组织管理模式代表着一种趋势，代表着企业发展的“未来”，只有看到了“未来”，才不至于困于“现在”。
虽然中国企业目前很难建立这种先进的管理模式，但是却对企业转型具有较强的指导意义，不积跬步何以至千里？合弄制之所以能够名声在外，与亚马逊旗下的鞋类电商Zappos（捷步）有关。
Zappos是目前为止全面实行合弄制管理模式的规模最大的公司。
Zappos成立于1999年，尼克·斯威姆和谢家华是创始人，2009年被亚马逊收购，但一直被允许独立运营，这让谢家华能够对Zappos进行全面合弄制改造，由于这种管理模式的独特魅力，很快被硅谷的创新型企业所接受。
合弄制到底是什么？大致可以总结为四点：，目的是适应未来的市场变化。
如果用传统企业的眼光来看，“任何公司实行这套管理模式如同给电脑安装一套完全不同的操作系统”。
让我们用10S企业形态分析模型对“合弄制”进行解构，看看合弄制的“构造”。
10S企业形态分析模型1、价值创造能力结构——创新力合弄制公司的价值创造能力体现在创新力，也就是说合弄制最终就是要发挥出企业的创新力。
“未来事物变化的速度比十年前要快的多，幅度要夸张的多。
因此我认为在这个年代，工作制度的弹性和适应性对于一家创新公司来说将会是其竞争力的来源。
合弄制赋予了我们（Zappos）更大的弹性和适应性”，这是谢家华对合弄制价值的看法。
合弄制管理就是要最大程度的挖掘员工的创新力。
“如果某个员工承担着某种角色，他将被赋予尽可能的权力，可以随意按照自己的想法来完成这个角色的任务，除非他的执行方式必然带来恶果”。
新组织设计工具大全(杨少杰)
工具35：人才管理演变规律
1、用于理解不同组织形态人才管理特点与演变轨迹； 2、用于理解新商业时代对人才管理功能的基本要求； 3、用于理解传统企业转型人才管理变革的目标。
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工具36：股权激励演变规律
1、用于理解不同组织形态股权激励特点与演变轨迹； 2、用于理解新商业时代对股权激励的基本要求； 3、用于理解新组织变革过程中多层次股权激励的必然性；
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工具6：企业进化—危机路线图
1、用于理解企业危机的基本特征与形式； 2、用于理解新商业时代企业面临的主要危机。
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工具7：价值创造能力结构
1、用于分析不同组织形态的价值创造能力特点及变化轨迹；
2、用于体现所有组织变革的根本目标；
中国企业转型是从精英领
3、用于理解新商业时代对组织形态DNA的基本要求。 导力迈向团队创新力
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工具4：10S企业形态分析模型
1、用于系统性分析组织形态的构成 2、从10个角度分别阐述组织的基本特征
文化结构
股权结构
治理结构
价值单元结构
价值创造能力结构
管理基础结构 客户结构
产品结构
组织结构 人才结构
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工具5：四种典型组织形态假说
1、用于理解人类组织的基本形态特征； 2、用于理解四个工业时代的最佳组织形态； 3、用于理解企业组织的基本形态。
一些文章中，感兴趣的朋友可在公号（组织形态管理）中寻找； 还有一些研究成果没有收录，主要原因在于实用性受到局限，只选择一些应
用范围交广的成果 随着我们的研究与实践活动的不断推进，将会继续完善。
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本文所列示工具适用于构建以下新组织
高管与合伙人到底有什么区别？(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略高管与合伙人到底有什么区别？文∣杨少杰? 高管与合伙人到底有什么区别？这个问题看起来有些简单，在网上居然没有找到什么线索，也许人们对这个问题不屑一顾，然而很多时候越是简单问题背后反而越有东西。
在一些人眼中股权似乎就成了区分高管与合伙人的区别，即高管+股权=合伙人，前一段时间就遇到这样的事情，如果这么简单的话，很多企业岂不早就建立合伙人制度了。
合伙人并不是高管的华丽转身，有了股份也不一定是合伙人，文件制度更不能说明问题，很多企业实行合伙人制度后，并没有发生什么明显变化，因此有必要把高管与合伙人进行一次区分。
合伙人制度背后其实是一整套管理模式的改变，合伙人制度的难点在于建立与之相匹配的管理模式，否则对企业而言仅仅换了一个“马甲”而已。
理解高管与合伙人的区别，首先从企业形态进化规律谈起。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是传统企业形态，利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织。
从精英价值形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处于这个阶段。
企业形态进化规律高官与合伙人背后涉及到了三种管理模式，出现在精英价值形态到客户价值形态这段进化历程。
仅从管理基础这个角度来说明两者的区别。
三种管理模式典型特征精英价值形态是以“职位”为基础，强调人岗匹配，高官是职位管理基础的产物，而客户价值形态则是以“能力”为基础，强调行为匹配，合伙人是能力管理基础的产物，当传统企业转型迈向客户价值形态时，就会出现两种管理基础（二元管理基础）并存的现象，高管与合伙人也会同时出现在企业中。
新组织变革：从“双重人格”迈向“独立人格”(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织变革：从“双重人格”迈向“独立人格”文∣杨少杰今年以来很多读者问起合伙人制度如何建立？而且这个问题变得越来普遍。
其实在我看来合伙人制度是转型企业必然要建立的一种过渡机制，能够有效的让企业从“双重人格”转变为“独立人格”。
企业也有人格？有！由人类构成的组织都具有人性，企业自然也有人性，认知人性必然要从人格入手，人格是人性的具体化形式，如果以前人们没有注意的话，新商业时代企业人格对理解企业管理将会越来越重要。
企业人格将如何体现？由价值创造能力决定，谁为企业创造主要价值，就会体现谁的人格特征。
什么是价值创造能力？是人性的一种体现形式，人类之所以能够满足价值需求是因为人类具备创造价值的能力，创造价值的能力即价值创造能力，也是满足价值需求的能力，这是人类从事价值创造活动的本质。
在社会学中，人类的价值创造能力也称之为生产力。
理解企业人格变化与合伙人制度之间关系需要从企业形态进化规律说起。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。
人们常说的传统企业则是精英价值形态，客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织。
而利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来。
企业形态进化规律在企业价值形态进化过程中，企业的价值创造能力历经资本收益力、精英领导力、团队创新力、企业人格力四个阶段。
股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态价值创造能力演变规律不同的价值创造能力特点导致企业人格特征不同，股东价值形态体现出股东（资本）人格，精英价值形态体现出双重人格，客户价值形态体现出独立人格，利益相关者价值形态体现独特人格。
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合伙人制度设计与最佳实践
主讲老师：杨少杰
这几年，合伙人制度虽然在中国企业中发展迅速，然而却始终没有形成一套标准，这也让合伙人制度设计有了广阔的空间，导致每个企业的合伙人制度各具特色。
其中，有些企业合伙人制度就成了“合伙人=高管+股权”，如果这么简单的话，中国企业岂不早就建立合伙人制度，为何这些企业实施合伙人制度后并没有发生明显变化？
合伙人制度背后其实是一整套管理模式的改变，合伙人制度的难点在于建立与之相匹配的管理模式，否则对企业变革而言无非只是换了一个“马甲”而已。
从企业进化角度来看，合伙人制度转变了企业形态DNA，企业形态DNA是什么？是企业的价值创造能力，建立合伙人制度的最终目的是为了让企业价值创造能力发生转变，从而适应新商业时代市场发展的要求，摆脱目前企业发展的困境。
【课程对象】
“双创”企业创始合伙人
企业变革者、主要执行者
【课程时间】
2天
【课程目标】
1.理解合伙人的价值定位
2.理解合伙人制度的特点
3.掌握合伙人制度的管理模式设计方法
4.掌握合伙人的绩效管理机制设计方法
5.掌握合伙人的薪酬管理机制设计方法
6.掌握合伙人的人才培养机制设计方法
【课程内容】
一、合伙人制度与中国企业转型
1.辨析：合伙人制度与合伙公司区别
2.合伙人的产生背景
3.研讨：如何理解中国企业转型的关键词
4.中国处于？.0时代
5.企业形态进化规律
6.企业形态DNA演变规律
7.合伙人制度的本质——改变企业DNA
8.合伙人制度与中国企业发展
二、合伙人制度的最佳管理模式
1.合伙人制度背后是一套全新的管理模式
2.管理模式的演变规律
3.“三支柱模型”：职能型结构、产品管理机制、职位管理基础
4.新“三支柱模型”：流程型结构、流程管理机制、角色管理基础
5.“三引擎模型”：矩阵型结构、项目管理机制、二元管理基础
6.合伙人制度与“三引擎模型”
7.合伙人的两大特点与四个条件
8.合伙人的定位——最佳拍档
9.案例分享：万科的事业合伙人制度
10.案例分享：某生产制造型企业的合伙人制度
三、合伙人管理模式特点之一——矩阵型组织结构
1.研讨：职能型结构能否支持合伙人制度？
2.组织结构演变规律
3.矩阵型结构决定合伙人责、权、利配置原则
4.矩阵型组织结构特点
5.合伙人会议的职责
6.职能部门与合伙人的关系
7.业务单元与合伙人的关系
8.传统管理模式如何向合伙人管理模式转变
9.组织形态管理案例库
四、合伙人管理模式特点之二——全流程业务管理
1.研讨：“合伙”关系体现在哪里？
2.管理方式演变规律
3.重新定义项目管理——全流程业务管理
4.全流程业务管理决定合伙人的价值实现
5.流程管理委员会运行机制
6.项目分类管理机制
7.全流程业务管理的三阶段——价值创造、价值评价、价值分配
8.价值创造：启动、计划、实施与控制、结束
9.价值评价：项目评价、客户评价、团队评价
10.价值分配：项目损益与项目奖励机制
11.全流程业务管理工具包
五、合伙人管理模式特点之三——角色管理
1.研讨：合伙人团队如何管理？
2.管理基础演变规律
3.合伙人制度中的两套头衔系统
4.合伙人与高管有何区别？
5.合伙人团队管理的基础：角色管理（职业能力系统）
6.合伙人的职业能力标准体系——资格标准
7.合伙人的职业能力标准体系——素质标准
8.合伙人的职业能力评价
9.案例分享：合伙人的职业能力体系标准
六、合伙人的人才培养
1.合伙人制度是为了百花齐放而不是一枝独秀
2.合伙人的培养目标——让员工尽快取得成功
3.合伙人的类型与选拔
4.合伙人的成长阶梯
5.合伙人资格的审核机制
6.合伙人的进入与退出
七、合伙人的绩效管理
1.研讨：传统绩效管理是否适合合伙人制度
2.绩效管理演变规律
3.传统绩效管理两大硬伤
4.合伙人绩效管理特点——OKR(全流程绩效管理)
5.OKR的基本原理
6.合伙人绩效考核特点——过程与结果并重
7.案例分享：绩效管理工具包
八、合伙人的薪酬与长期激励
1.研讨：为何要对合伙人实施股权激励？
2.股权结构演变规律
3.股权激励演变规律
4.合伙人的短、中、长薪酬组合
5.股权激励的本质——长期价值的实现
6.合伙人激励原则：贡献在哪里，激励在哪里
7.合伙人制度需要一套股权激励系统
8.股权激励要素设计
9.案例分享：万科的项目跟投制
10.案例分享：某公司多层次股权激励系统设计。