库存产生的原因word.doc
库存的名词解释
库存的名词解释库存是指企业在经营活动中积累的、尚未销售出去的产品或原材料。
在商业领域，库存是企业运营过程中必然产生的。
一、库存的产生原因库存的产生有多个原因。
首先，为了满足客户需求，企业需要保持一定的存货量，以避免因供应不及时而失去销售机会。
这种库存称为安全库存。
其次，企业常常面临订单突然增多或生产周期长等情况，为了保证生产正常进行，必须提前生产一定数量的产品，这部分库存称为预售库存。
再次，供应链上的各个环节可能存在不稳定的因素，如天气、交通等，导致物流延误，为了保证供应连贯性，企业需要维持一定的供应库存。
最后，库存也可以是企业的战略选择，比如某些名牌商品的限量发售，企业故意控制库存，以提高其稀缺性和市场价值。
二、库存的分类库存可以分为三类：原材料库存、在制品库存和成品库存。
1. 原材料库存：指企业用于生产过程中的各种原材料，如矿石、原油、半成品等。
原材料库存的数量直接影响到企业的生产能力和供应能力。
2. 在制品库存：指正在生产过程中的产品，还未达到最终的成品状态。
在制品库存是企业生产过程中的中间产物，其数量与生产效率和流程密切相关。
3. 成品库存：指企业生产出来的最终产品，已完成加工并且可以进行销售。
成品库存的数量反映了企业销售能力和市场需求。
三、库存管理的重要性库存管理对企业的运营和盈利能力至关重要。
1. 增加销售或生产风险：库存量的合理控制可以避免销售和生产过程中的风险，保证供应链的顺畅。
如果库存过高，会增加积压风险和资金占用成本。
如果库存过低，无法满足市场需求，导致订单延误或错失销售机会。
2. 优化资金利用效率：高库存意味着企业将大量资金用于货物采购和储存，而无法释放这些资金去投资其他项目。
适度控制库存可以提高资金的周转效率和利用率，减少资金占用成本。
3. 提高客户满意度：库存管理的好坏直接影响到企业的交付能力和客户满意度。
及时交付能够增强客户对企业的信任度，提高客户满意度，进而带来更多的订单和口碑推广。
库存产生的原因
库存产生的原因营销管理问题1、市场预测错误2、市场变化超出营销预测能力3、订单管理和客户管理衔接失误生产管理问题1、生产批量与计划吻合不严密2、安全库存量的基准设定太高3、生产流程产能不均衡4、各道生产工序的合格率不均衡5、产品加工过程较长，例如外加工物料供应来源问题1、供应商L/T过长，供应不及时2、供应商产能不稳定3、担心供应商的供应能力，增大库存以规避风险中国的服装品牌企业目前的营销方式中，代理制还是占主要地位。
代理商在传统的供应链体系中担任的是对品牌服装企业的零售业务负责的角色，其与品牌企业的关系既互相依存，也相互博弈。
博弈1 谁的库存越来越多的服装企业意识到，独立地进行生产和销售己经不能适应快速发展的市场和不断变化的顾客需求，保持长远竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立，把主要精力放在本企业的关键业务上，将非关键业务转由优秀的其他企业完成。
这样形成一条从供应商到制造商再到分销商和零售商的贯穿所有企业的供应链，通过优势互补来获得整体竞争优势，从而达到双赢的目的。
因此，20世纪八十年代发展起来的供应链管理这种新的管理思想和管理方法日益成为关注的热点。
供应链管理体现出了全局性战略管理、快速反应市场需求、高度柔性、低风险等优势。
服装供应链是基于服装行业的供应链运作模式。
它是传统的服装制造企业、面辅料供应商、服装分销商和零售商为了快速响应顾客的不确定性需求，获取最大化利润而结成的一种动态联盟。
在以顾客为中心的供应链运作过程中，即使在同一个销售旺季或淡季期内，服装制造企业所获得的关于顾客对某款型服装产品的订单波动也相当大；或者当服装制造企业按照订单在最短的时间内生产出产品发往各分销商处，又会面临着大量的退货、换货。
这样不可避免地增大了服装供应链的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致了生产、供应、营销的混乱。
使企业无法准确地把握市场需求信息，难以准确地制定企业的能力需求计划和生产计划，容易造成生产能力过剩，库存过多或者缺货现象，从而使整个供应链的运作成本居高不下，顾客的满意度低。
库存产生的原因是什么如何处理
库存产生的原因是什么如何处理库存，是仓库中实际储存的货物，但库存占用大量资金，产生一定的库存成本，掩盖了企业生产经营中存在的问题。
企业如果出现库存很有可能会出现资金短缺。
下面店铺给大家分析库存产生的原因，希望能帮到大家。
库存产生的原因1.为缩短交期2.投机性的购买3.规避风险4.缓和季节变动与生产高峰的差距5.其它诸如营销管理缺失，生产管理和制程不合适，供应来源不稳定等原因。
但是从总体运作来看，高库存投资意味着高额的现金流，高财务风险，和低效率的运作系统。
库存产生的对应方法大力发展团购业务逢节假日，诸如保暖内衣、羊毛衫、羽绒服、西服、童装等有一定共性的产品都适合发展团购业务。
很多大的服装经销商在当地都拥有一定的人脉关系，可以充分利用这些关系开展团购业务，因为服装是生活必需品，所以必然存在有团购市场。
而团购能产生批量销售，对清理库存很有帮助。
寻找特殊的销售渠道当现有的销售渠道不够用，无法消化库存的时候，我们可以考虑针对目标消费群体，是否还存在其他形式的销售渠道。
出现了一些专业收购库存产品的公司，设置专业的卖场进行库存品销售，经销商也可考虑与这些公司合作。
用库存品来交换广告毫无疑问，投入广告肯定可以给经销商带来某些效益，而且经销商做广告很多时候还可以获得厂家的一定支持，甚至很多媒体广告在操作过程中其实是可以用货品来充抵的。
很多广告公司会为了获取价格优势，常常买断一些媒体时段，然后再进行转手。
但当时有些时候没有及时转手出去时，广告公司为收回成本常常会同意企业用部分或全部产品来充抵广告费，而广告公司则可以获取产品作为公关礼品或者公司的福利产品来发放给员工。
不仅仅是广告公司，一些媒体也愿一些多余的广告时段来换取实用的产品自主营销店铺库存上边比较适合大的商场处理库存，而对于个别店家有些方法并不适用，下面说说专柜和品牌自主营销店铺的处理方法。
商场低价零售低价零售和促销能够给自己带来一部分的客户群体，虽然销售不大，但是好的销售方法还是能够带动很多的购买欲望。
“库存是万恶之源”库存积压背后的真相
“库存是万恶之源”库存积压背后的真相库存，积压了企业的⼤量资⾦，尤其是呆滞库存，长期占⽤仓库空间，浪费⼤量的⼈⼒、物⼒及财⼒，对企业现⾦流及管理运作带来严重影响，受到企业⽼板的深恶痛绝，甚⾄还有句说法——“库存是万恶之源”。
库存过多确是问题，但有些企业在关注库存过多的同时却忽视了库存背后的真相，是什么原因导致出现这么多的库存？笔者认为主要有以下因素：⼀、⽣产部门随意⽣产。
在很多粗放型企业中，“随意性”的事情屡有发⽣，如随意回复客户，随意下单，随意变更，随意交货等。
随意⽣产也是常见现象，有些企业⽣产什么由车间甚⾄是员⼯说了算，车间员⼯不按⽣产计划⽣产，哪款产品单价⾼、做起来简单就会多做。
笔者辅导某家五⾦企业管理变⾰时调研发现车间堆积了约20万件超计划⽣产的产品部件，因该车间是计件⽣产，员⼯只要⽣产⼀件产品就有相应的提成，因此员⼯就专挑易做易赚钱的产品做，如此造成了呆滞物料的增加。
⼆、采购员多下订单。
有些企业物料需求计划及物料采购由⼀⼈担当，物料请购及采购没有审核及确认，采购员为减少⼯作量及采购频次、满⾜⽣产的紧急需求结合最⼩采购量往往就会多下订单，再加之个⼈利益原因，使得供应商投机取巧、见缝插针，由此就导致⼤批量提前于采购⽇期到料及超出订单需求数量的物料进⼊企业，如此就带来库存物料的增加，万⼀客户订单出现变更就会导致呆滞物料的产⽣。
三、仓库管理混乱，任意收货。
按照订单数量收货本是仓库管理运作的基本常识，但有些企业却连这基本的管理动作都做不到，仓管员随意签单收货，供应商送多少就收多少。
笔者曾经辅导过多家企业的管理变⾰，在调研时发现多起这样的例⼦，甚⾄有的仓管员连物料数量都不清点，供应商送货单上写多少就是多少。
有些不良供应商发现这些漏洞就会⼤量的送货，买些饮料或⽔果与仓管员拉拉关系就能过关，如此累积下来，库存过多也就不⾜为奇了。
四、仓库数据不准。
有些企业仓库物料数据不准，物控员每做⼀次物料需求计划就跑去仓库清点，个别企业仓库物料标识管理混乱，点⼀次物料要找遍整个仓库，有时还点不清，或者今天此种物料没有，过⼏天⼜会⽆端的冒出来。
库存是怎样产生的
库存是怎样产生的？"我管辖的区域产品又断货了，另一区还有大量的库存积压。
总部那些做预测的，每天都在干什么啊？这做的什么预测？"大区经理们如此抱怨。
但事实上，销售预测不准只是产品断货或者产生库存积压的一个因素之一，或者可以说是最重要的因素之一，但绝不是唯一的。
区域经理们可以如此抱怨你的市场预测人员，但如果你是企业的总经理，你一定不会将问题考虑得这么简单。
生产企业因为库存没有及时消化，新品迟迟不能上市；产品价格因为行业库存压力太大而频频跳水，企业的分销机构和商家为消化库存铤而走险，不断窜货，导致分销体系失控；商家因库存压力，拒绝厂家新品，厂商关系恶化；厂家因库存占用资金太多，资金链濒临断裂。
在市场快速成长时期，这些矛盾也许可以被忽略，但市场由不成熟走向成熟、从不规范走向规范后，很多行业都面临着微利考验。
库存虚胖的企业将举步维艰，库存问题不再是个单纯的管理问题，更是一个营销问题、战略问题。
在企业的经营活动中，很多因素都会产生企业巨额的库存。
你必须认识到，你的那些巨额库存也许就是在不经意忽略的日常管理中发生的。
生产原材料的采购。
生产原材料的采购是企业库存产生的一个主要源头。
采购原材料的经济批量以及企业出于获取某些竞争优势等方面的考虑，可能形成库存。
经济批量采购形成一定的库存是必须的，也比较合理，通常它不会给企业带来太大的库存压力，但当企业希望采购稀缺性原材料资源以抑制竞争对手时，库存的风险就会变大。
当年长虹大规模囤积彩管，整个企业库存高达600万，就是出于这个动机。
此外，对原材料供应数量及价格波动的预期也是形成企业非常规库存的一个重要因素。
近期钢材供应的紧张局面及采购价格的上扬，就导致了部分以钢材为原材料的企业钢材采购量的大幅增加，从而导致企业库存的增加。
产品生产工序和周期。
无论是原材料，还是在制品、半成品、成品和商品，只要还没有流通到消费者手中去，对企业而言都是库存。
产品生产周期越长，生产工序越多，在制品、半成品库存就越多，公司库存也就会越多。
库存积压_精品文档
库存积压在商业运营中，库存积压是一个常见的问题。
它指的是商家或生产者在完成销售后，仍然持有大量未出售的产品，导致库存过高。
库存积压可能会对企业的现金流、利润率和营销计划产生负面影响，因此，及时分析和管理库存积压是非常重要的。
库存积压的原因可以有多种。
首先，过度订购是导致库存积压的主要原因之一。
商家往往担心库存不足，因此会过度预订产品，以确保能够满足客户需求。
然而，如果市场需求没有达到预期，那么未出售的产品就会积压在库存中。
其次，供应链管理不善也可能导致库存积压。
如果供应商无法按时提供材料或产品，那么生产过程就会受到延误，从而导致积压情况。
此外，不良的市场预测和慢销产品也是库存积压的原因之一。
如果企业无法准确预测市场需求，或者生产了市场不需要的产品，那么库存积压就不可避免了。
库存积压对企业有许多负面影响。
首先，库存积压会占用企业的资金。
购买和存储大量未出售的产品需要资金投入，并增加财务负担。
其次，库存积压也会增加仓库和物流成本。
长期积压的产品需要存储和运输，这将导致额外的成本支出。
另外，库存积压还可能导致产品质量下降。
长期存放的产品可能会受到损坏或过期，从而降低产品质量。
此外，库存积压还会导致过期产品的浪费，这对企业的可持续性也是一种损失。
为了解决库存积压问题，企业可以采取一些策略。
首先，定期进行库存分析是重要的。
通过分析库存情况，企业可以了解哪些产品在积压，以及积压产品的原因。
这种分析可以帮助企业找到解决库存积压问题的方法。
其次，改进市场预测能力也是解决库存积压的关键。
通过改进对市场需求的预测，企业可以更准确地计划生产和订购。
此外，及时与供应商进行沟通，确保材料和产品的准时交付也是解决库存积压的一种方法。
最后，企业可以考虑采取促销活动，以推动积压产品的销售。
特价销售、套餐优惠等促销策略可以吸引顾客购买积压产品，减少库存积压。
总之，库存积压是一个常见的商业问题，对企业的运营和利润率产生负面影响。
通过定期进行库存分析、改进市场预测能力、加强供应链管理、以及采取促销策略等方法，企业可以有效解决库存积压问题，提高运营效率，实现良好的商业运营。
库存的原因
理由一：“时代错误”的库存以往的市场是属于卖方市场，物资较缺乏，产品的变化较少，产品的寿命周期较长，东西只要能够生产出来，早晚都会卖得出去，因此，生产的观念是以大量的生产为主，认为多做出来的产品放在仓库里慢慢的卖出也没有关系，然而，现在市场已经走向买方市场了，产品变化多，寿命周期也变短了，生产的需求已经走向多样少量（品种多，需求量少，产品换代快）的时代，如果企业的经营者没有体验出这样的时代而转变趋向，仍然迷恋以往大量生产的方式，那么多做出来的产品要卖出去的机会也就越来越少了，当然库存也就越来越多，最后不得已产品只能当作废品来处理了。
理由二：“积习难改”的库存对市场少量多样生产的趋势虽然已经有了认识，但是长久以来已经习惯了原有的批量生产方式，以为一切已非常上轨道了，担心改变生产方式会产生一些困扰，如为适应小批量的生产方式需重新设计新的生产计划控制方式，为图方便只好一动不如一静，沿用原来的大批量生产方式的观念，继续做下去。
理由三：“产能不均”的库存由于传统生产效率的改善均说着重于个别制程的改进及设备生产能力的提高，因此，在生产线上很容易看到前后相连制程产能不均衡的现象。
前制程的产能很大，下制程的产能很小，生产速度不一致，当然会产生堆积的库存，就像是一条平静而缓流的河川一样，一旦大雨来临，上游水量大增，下游河道不变，宣泄不及，于是四处泛滥，积水成灾。
理由四：“制程集结”的库存像涂装制程或清洗制程，通常其设备都很庞大，产能大，价格也昂贵，一般的工厂也只购买一台就够用了，因此，为了运用设备的产能，就会将数个不同的制程所作的产品，一起汇集在此，等待集结到某一个适当大的批量，才开始投入生产，因此就在此一制程中产生了等待堆积的库存。
理由五：“消化不良”的库存此种库存造成的原因，刚好与理由四“制程集结”的库存正好相反，由于类似像涂装或清洗的大型设备的大批量生产，与下一制程的产能较小的矛盾形成必须在此一制程出口的地方，等待分配，因而产生了库存。
仓库管理出现库存是什么原因
仓库管理出现库存是什么原因引言在仓库管理中，库存是指存放在仓库中且尚未出售或使用的物品数量。
库存管理是提高业务运营效率和客户满意度的关键之一。
然而，仓库管理过程中常常会出现库存堆积的问题，影响企业的正常运作。
本文将探讨仓库管理出现库存过多或库存不足的原因，并提供解决方案。
1. 供应链问题供应链是影响库存水平的重要因素之一。
下面是一些可能导致库存过多或库存不足的供应链问题：1.1 供应商延迟交货如果供应商未按时交付所需物品，仓库库存可能会出现不足的情况。
这可能是由于供应商内部问题、物流运输问题或供应链中其他因素导致的。
无论原因如何，延迟交货都会使库存水平出现短缺。
1.2 供应商供应过剩供应商供应过剩是导致库存过多的另一个主要原因。
当供应商过多地提供物品时，仓库可能无法及时销售或使用这些物品，导致库存过剩。
这可能是由于供应商之间的沟通问题、需求预测不准确或采购量过大等因素导致的。
1.3 物流问题物流问题也可能导致库存管理中的库存异常。
例如，货物运输过程中可能发生损坏、丢失或延误，导致供应链中断。
这种情况下，仓库将无法及时获得所需物品，可能导致库存不足或无法满足客户需求。
2. 需求预测问题需求预测是仓库管理中关键的一环。
如果需求预测不准确，仓库可能会出现库存过多或库存不足的情况。
2.1 需求过高估计需求过高估计是导致库存过多的一个常见问题。
如果企业过于乐观地估计了市场需求，采购了大量物品，但实际需求并不足够，就会导致库存过多。
这可能是由于缺乏市场调研、客户需求变化或竞争对手策略变化等因素导致的。
2.2 需求过低估计需求过低估计是导致库存不足的另一个问题。
如果企业低估市场需求，采购量不足以满足客户需求，就会导致库存不足。
这可能是由于市场变化、订单处理错误或需求预测方法不准确等因素导致的。
3. 仓库管理问题仓库管理问题也是导致库存异常的一个重要因素。
3.1 仓库操作不当仓库操作不当可能导致物品堆积、拣货错误或物品过期等问题，从而导致库存异常。
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库存产生的原因
营销管理问题
1、市场预测错误
2、市场变化超出营销预测能力
3、订单管理和客户管理衔接失误
生产管理问题
1、生产批量与计划吻合不严密
2、安全库存量的基准设定太高
3、生产流程产能不均衡
4、各道生产工序的合格率不均衡
5、产品加工过程较长，例如外加工
物料供应来源问题
1、供应商L/T过长，供应不及时
2、供应商产能不稳定
3、担心供应商的供应能力，增大库存以规避风险
中国的服装品牌企业目前的营销方式中，代理制还是占主要地位。
代理商在传统的供应链体系中担任的是对品牌服装企业的零售业务负责的角色，其与品牌企业的关系既互相依存，也相互博弈。
博弈1 谁的库存
越来越多的服装企业意识到，独立地进行生产和销售己经不能适应快速发展的市场和不断变化的顾客需求，保持长远竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立，把主要精力放在本企业的关键业务上，将非关键业务转由优秀的其他企业完成。
这样形成一条从供应商到制造商再到分销商和零售商的贯穿所有企业的供应链，通过优势互补来获得整体竞争优势，从而达到双赢的目的。
因此，20世纪八十年代发展起来的供应链管理这种新的管理思想和管理方法日益成为关注的热点。
供应链管理体现出了全局性战略管理、快速反应市场需求、高度柔性、低风险等优势。
服装供应链是基于服装行业的供应链运作模式。
它是传统的服装制造企业、面辅料供应商、服装分销商和零售商为了快速响应顾客的不确定性需求，获取最大化利润而结成的一种动态联盟。
在以顾客为中心的供应链运作过程中，即使在同一个销售旺季或淡季期内，服装制造企业所获得的关于顾客对某款型服装产品的订单波动也相当大；或者当服装制造企业按照订单在最短的时间内生产出产品发往各分销商处，又会面临着大量的退货、换货。
这样不可避免地增大了服装供应链的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致了生产、供应、营销的混乱。
使企业无法准确地把握市场需求信息，难以准确地制定企业的能力需求计划和生产计划，容易造成生产能力过剩，库存过多或者缺货现象，从而使整个供应链的运作成本居高不下，顾客的满意度低。
代理商大部分是以建立、提升自身销售业绩为目标，注重对终端消费者的消费习惯、消费行为、消费需求的研究，并根据这些研究结果展开订货、销售等营销过程，因此在与供应链的关系中存在着博弈的关系。
当品牌企业发展到某个阶段，营销在供应链上越来越占有支配地位，因此作为营销的代表之一，代理商的地位也越来越重要，代理商在整个经营的过程中就会有将库存的风险转移给服装生产品牌企业的趋势。
代理商经常会要求品牌企业对自己开展业务进行支持，要求不再是在销售季节前购买大量的商品，而是订少量的产品，然后定期根据销售情况，决定补货量。
从而引起了制造和物流的改变，这种改变，代理商可以使降低库存的风险，却增加了品牌企业的风险。
服装品牌企业为了规避库存风险，最佳解决方案就是快速反应。
快速反应是在纺织服装行业中，快速有效地满足消费者的变化需求。
品牌企业将服装供应链上的成员（纱线制造商———面料制造商———服装制造商———服装代理商）有效地维系在一起，提供柔性制造，满足代理商的要求。
它强调商品和信息的双向流动，首先将信息传输到供应链的上游，可以降低生产、运送服装产品到客户的提前期，因此，能够快速地对变化的市场需求做出反应。
因为库存降低了，价格就可以得到降低，并维持整个供应链上适当的生产水平。
博弈2 谁的赢利
由于销售环境的变化，代理商想要获得更多的赢利，而获得赢利，就要保证低库存率、高更换率以及快速反映力，因此必须遵循少量、多款的产品策略。
同时这种方式可以认为是在创造一种稀缺，从而诱发对顾客的无形购买的吸引力，越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。
对于同一种款式的服装，代理商零售店的库存最好只有几件，这样即能减少可能形成的库存，又能换来顾客再次光顾时果断的购买速度，培养一大批忠实的追随者。
小批量供应和预示供货紧张的做法，都刺激提高了顾客访问店铺的频率，对于代理商的销售即赢利是很好的策略。
而这种小批量、多款式的经营策略对于服装品牌企业而言无疑增加了企业赢利的难度。
在这一点上，代理商与品牌企业间也存在着博弈关系，尤其是中小品牌或是渠道没有完全建立好的新品牌，一到订货会就头痛，都说现在小批量、多款式是趋势，但对于有加工环节的服装企业来说，从订货开始，就增加了他们的采购成本。
而之所以会这样，是因为代理商要将自己的风险减到最低。
博弈3 如何双赢
代理商与品牌企业的关系犹如两个人的恋爱一样，开始时都是把自己最好的一面展示给对方。
但随着合作的深入，各自的利益导致各种博弈的开始。
取得双赢，应该是这种关系得以维系的最佳解决途径，这就需要在很多时候代理商和品牌企业的视线要向同一个方向。
这个方向就是最终消费者。
供应链运作成功的基本点在于切实地为最终消费者提供优质的、令人满意的消费环境，因为供应链的最终结果应该是将产品送到相关的消费者手中，并获得最高的客户满意度。
最终且最大限度地惠及消费者，才能真正给企业和代理商带来收益。
工业化大生产，大规模的零售业态，给消费者带来了琳琅满目的服装产品，提供了越来越多的选择，但消费者用于消费的时间和精力却越来越少，而且消费过程中出现的各种各样的问题往往把人搞得筋疲力尽，不胜其烦。
因此，合理的供应链系统，应该简化顾客的购买和使用过程，做到这一点不仅可以降低成本，而且还能节约双方的时间，从而获得最好的供应链绩效。
因此代理商的小批量、多款式的需求是零售的趋势。
以顾客为中心既是营销管理的精髓，也是企业的根基和出发点。
成功的企业离不开成功的营销管理，离不开成功的以顾客为中心的顾客关系管理。
在这个顾客为王的时代，以顾客为中心又是一门识别顾客、满足特定消费群、精准供应品定位进而实现企业利润目标的艺术。
既然供应链管理是一种资源组织方式，通过供应链的整合为顾客创造价值，顾客需求就是决定是否采取供应链管理模式及采取什么形式的供应链管理模式的首要因素。
正确的目标市场选择和供应品定位能使企业处于有利的、与自己资源能力相匹配的竞争地位，目标市场选择和供应品定位的改变也会改变对企业经营系统的要求，运营管理模式也需要做出相应调整。
随着消费的升级，客户在消费中考虑的主要因素已经不仅仅是服装产品本身或者产品价格，而是为整个产品所提供的一系列配套服务。
看上去再合理的供应链体系，如果不能带给消费者最好的效率和最少的麻烦，则这个供应链体系是不成功的。
企业在供应链上明确定位，专注于核心业务，建立核心竞争力，在核心竞争力构建的基础上，将非核心业务外包给其他专业的企业，能更有效地集中利用资源，强化主业，并通过企业间的合作，增加业务的弹性。
供应链协同强调供应链内成员改变经营观念，紧密合作，共担风险，共享利益。
随着全球化经济和国际化市场的形成，以及信息技术的高速发展和广泛应用，企业无边界经营的趋势越来越明显。
市场竞争日益加剧，而企业间的竞争规则也开始被改写。
原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形式，以顾客为中心的现代经营理念已逐步取代了以生产和产品为中心的经营理念。
谁能够以敏锐的洞察力发现顾客的需求并在最短的时间内以最低的成本、最满意的服务满足这种需求，谁就会在竞争中获胜。