目标管理法
目标管理法
目标管理法目标管理法是目标管理理论在人力资源绩效考核中的应用。
目标管理MBO（Management By Object）是美国著名管理学家德鲁克的首创。
大师彼得·德鲁克率先提出了“目标管理”的概念，并提出了目标激励的方案。
1954年，他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
将目标管理组织与自我控制结合起来。
高层管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制定出一定时期内经营活动所要达到的总目标，通过目标对下级进行管理，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖惩。
只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。
德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。
目标管理模式的实施可分为4个阶段：确定总体目标、目标分解、资源配置、检查和反馈。
目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导员工自己制定工作目标，自觉采取措施完成目标。
目标管理的最大特征是通过激发员工的潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
这种做法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。
目标管理把工作和人的需要统一起来，它能使员工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工作来满足其自我实现的需要，组织的目标也因之而实现。
目标管理法的名词解释
目标管理法的名词解释目标管理法，也称为目标管理系统，是一种管理工具，用于明确、设定和追踪组织和个人的目标，以实现更高的生产力和卓越的绩效。
它通过将目标转化为具体的行动步骤和实施计划，帮助管理者和员工更加明确地知道他们的方向和努力的重点。
目标管理法通常与绩效评估、反馈和激励机制结合使用，以促进个人和组织的发展和成长。
一、目标的定义和分类目标是明确的、可度量的、有规定截止期限的预期成果。
它们指导着我们所做的一切，是我们努力的方向和衡量绩效的标准。
目标可以分为长期目标和短期目标。
长期目标通常为组织或个人的愿景和使命，是实现成功的长期计划。
短期目标是为实现长期目标而设定的具体、可操作的临时目标，通常分解为更小的目标和任务。
二、目标管理的步骤目标管理法可以分为以下几个步骤：1. 制定目标：制定明确、具体、可衡量的目标是目标管理的基础。
目标可以从组织的整体战略或个人的职业规划出发，结合SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关和时限性）进行设定。
2. 拆解目标：将长期目标拆解为短期目标和具体的行动步骤，以便更好地实施和追踪。
拆解目标可以帮助我们将复杂的任务变得更具可操作性，有助于组织和个人逐步实现大目标。
3. 设定关键绩效指标：设定关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPIs）用于定量衡量目标的达成情况。
KPIs应与目标相关、可度量和可追踪，能够提供及时和准确的反馈信息。
常用的KPIs包括销售额、市场份额、客户满意度等。
4. 监测和反馈：目标管理法强调监测目标的进度和结果，及时进行反馈和调整。
通过定期审查和比较实际表现与目标设定，可以发现困难和问题，及时采取措施进行调整和改进，确保目标的实现性和有效性。
5. 回顾和总结：目标管理不仅关注目标的达成，还重视对过程的回顾和总结。
通过总结经验教训和成功经验，可以提高组织和个人的学习能力和适应性，进一步优化目标设定和管理的过程。
三、目标管理法的优势和应用案例目标管理法具有许多优势和应用价值。
目标管理的五大方法
目标管理的五大方法目标管理是一种管理方法，旨在帮助组织和个人设定明确的目标，并通过计划、执行和监控来实现这些目标。
在目标管理中，有几种常见的方法，以下是五大目标管理方法：SMART目标法： SMART目标法是目标管理中最为广泛应用的方法。
SMART是一个缩写词，它表示具有以下特征的目标：Specific（具体性）：目标应该明确具体，具备清晰的描述和明确的指向。
Measurable（可衡量性）：目标应该可以量化和测量，以便监控进度和达成情况。
Achievable（可实现性）：目标应该是现实可行的，能够通过合理的努力和资源实现。
Relevant（相关性）：目标应该与组织或个人的愿景、使命和价值观相符，与整体发展方向一致。
Time-bound（有时限性）：目标应该设定明确的截止日期，以便于跟踪和评估。
OKR目标法： OKR代表目标与关键结果（Objectives and Key Results）。
它是一种由谷歌公司推广的目标管理方法，旨在确保组织和个人的目标与整体战略保持一致。
在OKR中，Objective是目标的具体描述，Key Results是衡量目标完成情况的关键结果指标。
KPI目标法： KPI代表关键绩效指标（Key Performance Indicators）。
KPI目标法侧重于设定关键的绩效指标，用于衡量组织或个人的绩效和成果。
这些指标通常与组织或个人的战略目标直接相关。
MBO目标法： MBO代表管理目标法（Management by Objectives）。
MBO是一种目标管理方法，通过制定明确的目标，并与员工共同确定完成目标的行动计划，促进员工的参与和责任感。
Balance Scorecard目标法：平衡计分卡（Balance Scorecard）是一种综合性的目标管理方法，它通过四个维度来衡量组织的绩效：财务、客户、内部流程和学习与成长。
通过平衡计分卡，组织可以综合考虑不同维度的目标，从而实现战略的平衡和协调。
目标管理的方法
目标管理的方法目标管理是指通过设定明确的目标，并采取相应的策略和方法来实现这些目标的过程。
有效的目标管理可以帮助我们更好地计划和组织工作，提高工作效率和成果。
在本文中，我们将介绍几种常用的目标管理方法，帮助你更好地实现个人和团队的目标。
一、SMART目标法SMART目标法是一种常用的目标管理方法，它强调目标的具体性、可衡量性、可达性、相关性和时限性。
具体来说，SMART目标法要求目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、与其他目标有关联，以及有明确的完成时间。
这种方法可以帮助我们更好地定义目标，并制定具体的行动计划，使目标更有实现性和可操作性。
例如，假设我们有一个目标是提高销售额。
按照SMART目标法，我们可以将目标设定为：“在下个季度提高10%的销售额。
”这个目标具体明确，可以通过具体的销售计划和策略来实现，并且有明确的完成期限。
二、OKR目标法OKR目标法是一种源自谷歌的目标管理方法，它强调目标的目标（Objectives）和关键结果（Key Results）。
目标是对期望的结果进行描述，关键结果是衡量目标达成程度的指标。
OKR目标法要求目标具备高度的激励性和挑战性，并且需要设定具体的关键结果来对目标进行衡量。
通过OKR目标法，我们可以更好地激励团队成员，促使他们朝着目标努力工作。
举个例子，假设我们的目标是提高产品用户满意度，我们可以设定一个目标：“提高用户满意度至90%”。
关键结果可以是：“开展用户调研，获取用户满意度反馈”和“根据反馈改进产品功能和用户体验”。
这些关键结果可以帮助我们衡量目标的达成程度，并指导我们的具体行动。
三、里程碑法里程碑法是一种常用的目标管理方法，它通过将目标分解为不同的里程碑来实现。
里程碑是目标实现过程中的重要节点，每个里程碑代表着一定的阶段性成果和进展。
通过设定里程碑，我们可以更好地管理目标的实现过程，确保按照计划推进工作，并解决可能出现的问题和挑战。
例如，假设我们的目标是开发一个新产品。
目标管理法及其应用
目标管理法及其应用目标管理法：理论与应用引言目标管理法是一种广泛应用的有效管理方法，它强调将组织的整体目标转化为各部门和个人的具体目标，通过激发员工的自我管理和自我控制能力，提高组织整体绩效。
本文将详细介绍目标管理法的概念、发展历程、实施步骤、应用案例以及总结，以帮助读者更好地理解和应用目标管理法。
背景目标管理法是由美国管理学家彼得·德鲁克在1954年提出的一种管理方法。
它之所以有效，是因为它把组织的目标分解为具体的、可操作的目标，使员工明确自己的工作内容和职责范围，从而提高工作效率和绩效。
同时，目标管理法还鼓励员工自我管理和自我控制，激发员工的积极性和创造性，促进组织与员工个人的共同发展。
步骤1、设定目标目标管理法的第一步是设定组织的目标。
这个目标应该是明确、具体、可衡量、可达成、有时间限制的。
在设定目标时，需要考虑组织的整体战略和实际情况，确保目标是可行和有挑战性的。
同时，还需要与员工进行充分的沟通和协商，确保员工对目标的理解和支持。
2、分解目标将组织的目标分解为各部门和个人的具体目标。
分解目标时，需要根据实际情况和员工的工作职责，将整体目标分解为具有可操作性的小目标，使每个员工都明确自己的工作内容和职责范围。
同时，分解目标的过程中还需要与员工进行充分的沟通和协商，确保员工对分解后的小目标有清晰的认识和理解。
3、制定计划各部门和个人在明确自己的具体目标后，需要制定相应的计划来达成这些目标。
计划应该包括具体的工作内容、时间安排、资源分配、方法策略等。
在制定计划的过程中，需要充分考虑实际情况和资源限制，确保计划的可操作性和可行性。
同时，还需要与员工进行充分的沟通和协商，确保员工对计划的理解和支持。
4、执行计划在计划制定完成后，各部门和个人需要按照计划开展工作。
在执行计划的过程中，需要密切计划的进展情况，及时发现和解决问题。
同时，还需要鼓励员工发挥自我管理和自我控制的能力，积极参与到计划的执行中来。
什么是目标管理法
什么是目标管理法目标管理法是一种实践和应用于个人生活、工作和学习中的管理方法。
它通过明确和设定具体的目标，制定合理的计划，并采取有效的措施来实现这些目标。
目标管理法的核心理念是：明确目标，分解任务，制定计划，执行行动，监控进展，追求成果。
通过这个过程，能够帮助人们更好地组织时间和资源，提高工作和学习效率，实现个人和团队的成长和进步。
目标管理法的基本步骤如下：1. 确定目标：明确自己想要实现的目标，目标应该具体、可衡量、可实现，并设定适当的时间限制。
2. 分解任务：将大目标分解为更小、更具体的任务，每个任务都应该有明确的要求和期限。
3. 制定计划：制定详细的计划，包括具体的步骤和时间安排。
合理安排时间，防止拖延和浪费时间。
4. 执行行动：按照计划进行实际操作，积极投入到工作和学习中，做到专注和有条不紊。
5. 监控进展：定期检查和评估目标的达成程度，及时调整计划和行动。
记录和分析过程中的问题和挑战，并进行修正和改进。
6. 追求成果：不断努力和持续追求目标的实现，通过持之以恒的努力和坚持不懈的精神，最终取得优异的成果。
目标管理法的优点如下：1. 提高效率：目标管理法能够帮助人们合理安排时间和资源，避免无效的浪费，提高工作和学习效率。
2. 明确方向：明确的目标能够帮助人们更好地认识自己的需求和期望，清晰明确地定义个人的发展方向。
3. 提升动力：设定明确的目标和计划，可以激发个人内在的动机和积极性，增加对目标的投入和执着。
4. 实现突破：目标管理法通过持续的努力和积累，可以帮助人们不断追求突破和进步，实现更高的目标和价值。
5. 提高自律性：目标管理法要求人们有条不紊地执行计划和行动，培养了个人的自律性和抗压能力。
目标管理法的应用范围非常广泛，无论是个人生活中的学习、工作、健康，还是组织中的管理、项目实施等，都可以通过目标管理法来提高工作和生活的效率和质量，实现个人和组织的长远发展。
目标管理的方法
目标管理的方法
目标管理是指有效地设定、跟踪和达成目标的一系列方法和技巧。
以下是一些常用的目标管理方法：
1. SMART目标法：将目标设定为具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和
时限（Time-bound）的形式，以确保目标具有明确性和可衡量性，并设定合理的时间限制。
2. OKR法：OKR是Objectives and Key Results的缩写，是一
种目标管理方法，先设定明确的“目标（Objective）”，然后设
定实现该目标的“关键结果（Key Results）”，并通过设定可衡
量的成果指标来评估目标的达成情况。
3. 金字塔目标法：将目标分解成更小、更具体的子目标，逐级向下，形成一个目标层级结构，以便更有效地管理和跟踪目标的达成。
4. 里程碑法：将目标分解成一系列具有关键意义的里程碑，通过设定各个里程碑的达成时间点来监督和评估目标的进展情况。
5. 时间管理法：通过管理和优化时间的使用，使个人能够更有效地完成目标。
常用的时间管理方法包括番茄工作法、批处理法、时间日志法等。
6. PDCA循环法：PDCA是Plan-Do-Check-Act的缩写，即计划、执行、检查和行动。
通过不断地循环这四个阶段，不断调
整和优化目标管理的过程，以实现更好的目标达成效果。
以上仅是一些常用的目标管理方法，每个人在实际应用中可以根据自己的需求和情况选择适合的方法。
目标管理方法
目标管理方法目标管理是一种有效的管理方法，可以帮助个人和组织实现设定的目标，并提高工作效率和绩效。
本文将介绍几种常见的目标管理方法，包括SMART目标、OKR目标、5W2H目标和Pomodoro番茄钟法。
一、SMART目标SMART目标法是一种常见的目标管理方法，通过设定具体、可衡量、可实现、关联性和时间限制的目标，帮助个人和组织确保目标的可行性和实现性。
具体（Specific）：目标要具体明确，描述清晰，避免模糊和抽象的说法。
例如，不要将目标设定为“增加销售量”，而应设定为“提高每月销售量至500件”。
可衡量（Measurable）：目标要能够进行度量和评估，便于了解进展情况。
例如，可以设定目标为“每周新增100名用户”。
可实现（Achievable）：目标要有一定的挑战性，但又要保持可达性。
目标过于高远可能导致员工失去动力，目标过低则不能激发潜力和创新。
关联性（Relevant）：目标要与组织的整体战略和个人的职责相关联，确保目标的实现对整体目标有积极影响。
时间限制（Time-bound）：目标要设定明确的完成时间，便于监控和控制进度。
例如，可以设定目标为“在6个月内提升市场份额至10%”。
二、OKR目标OKR（Objective and Key Results）目标法是一种源自谷歌的目标管理方法，以推动组织和员工的成长和发展为核心。
目标（Objectives）：通过设定目标，明确组织和个人的发展方向和目标。
例如，可以设定目标为“成为行业领先的创新科技公司”。
关键结果（Key Results）：设定关键结果来衡量目标的实现程度。
关键结果应具体、可衡量和可验收。
例如，可以设定关键结果为“增加年销售额至5000万元”、“拓展新市场至10个城市”。
OKR目标法强调目标的公开性、透明度和可迭代性，激励团队成员共同努力，共同实现目标。
三、5W2H目标5W2H目标法是一种基于提问和解答的目标管理方法，通过回答问题来明确目标的具体内容和实施步骤。
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大目 标 小目 标 更小 目标 即时 目标
即时目标 更小目标 小目标
实现目标
大目标
与高层目标一致
部门目标与高层目标的错位
− 在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司 的总体目标向下得不到准确的分解，到最后一级已经严重扭曲变形。 − 为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持 一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。
目标管理 八字方针
授权、沟通、以人为本
授权：将目标设定与评价、奖罚权交给各级管理者，实 现权责利对等，一级对一级进行管理，上级领导不可越 俎代庖；
沟通：存在于目标设定、实施辅导、评价及结果应用的
整个环节。只有充分的沟通，才能保证目标设定充分合
理。
以人为本：关心员工，帮助员工成长。
目标管理 四种属性
应运而生 由管理专家德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》 中最先提出。
现代管理学大师——德鲁克
有效的管理者并非为工作 而工作，而是为成果而工 作。他们首先就问：“期 望于我的是什么？”企业 的目的和任务必须转化为 目标。如果一个领域没有 特定的目标，则这个领域 必然会被忽视。
不能排除万难，坚持到底：
到困难就退缩，这一类定义
为想要，但十有八九不成功！ 的差别不是1%而是100%！
0
20-30
50%
70-80
99%
100%
一定要： 空想+瞎想：整天做白日 很想要，真正的目标： 其表现特征不惜一切代价，不达 梦，光说不做，不愿付出， 改变自己的决心不够，等待 目的誓不休，没有任何退路可言， 不知从何开始，连自己都 机遇，靠运气成功，即使得 对于他们来说，达不成目的的后 不敢相信会变为事实。 不到也会转为安慰自己：曾 果很严重，达不成比死还可怕。 其结果是过不了几天就会 经努力过，也算对得起自己， 这一种的定义是一定要，所以他 忘记自己曾经这样想过。 马上再换另一个目标。运气 们一定有办法得到 决定结果。
SMART原则
S——明确具体的(Specific)
− 目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的 职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是 一定的，可以明确的。
M——可衡量的(Measurable)
− 如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。 如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作 量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须 做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现 在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解 具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产 生争执。
与高层目标一致
公司目标 产品部目标 编辑部目标 日照中心目 标 编辑组目标 1组目标 …… 运营组目标 运营部目标 业务运营部 目标 销售部目标 …… ……
…… ……
在以上目标中，下级的每一项工作 目标都来自上一层工作目标的分解， 下一层工作目标必须严格与上一层 工作目标保持一致。
分解目标——剥洋葱法
R——现实可行的(Realistic)
− 目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当 前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、 硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可 能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能 够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最 基本的出发点就无法使目标管理进行下去。
有的部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论怎么付出
心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额
外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。
直接上级最有资格确认目标是否设定合理。
两大问题
使用“目标管理法”要解决以下两大问题： ★ 管理幅度问题 管理幅度过大会导致沟通不到位
两大问题
层次
网络
目标
维度
动态
层次
体系
组织的宗旨和使 命
高层管理人员
战略目标 Goal 多个具体目标 Objectives （分公司）部门目标
中层管理 人员
基层管 理人员
组织成员个人的目标
网络 体系
已核 准的 产品 设想
产品研究
生产工程
制造 规划
分配和 仓储
包装 设计
销售 规划
广告 实施 规划
产品 的商 品化
SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。
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定量目标
定量目标是可以用数字明确下来的目标。
定量目标 ◆ 销售额的增长 ％ ◆费用降低 ％ ◆ 市场份额的增长 ％ ◆人员增长 ％ ◆ 新增代理为 家 ◆产品合格率达到
％
定性目标
定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。
定性目标 ◆ 年内制定新的报销制度（财务） ◆ 年内建立新的考核制度（人力资源） ◆ 年内公司管理规范化（总经理办公室） ◆ 年内改善文档管理的状况（行政部）
让编辑能清楚分辨一个单子的优劣，强化对页面的责任感。
明确目前线后问题的处理方法，同步线后专员和值班人员；质检 数据表格准确记录，无问题。
提升主图设计水准，强化附图排版逻辑
学好、做稳、做好
三、具有挑战性
要点：不能太高或者太低。
否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，
打击员工的积极性。
据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标没
有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同 的理解有关。
相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是 由目标的冲突引起的。
目标的确定要符合SMART原则
Specific（明确的）；
Measurable（可测量的）；
Action-oriented（行动导向的）； Realistic（务实的）； Time-related（有时间表的）。
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在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体 情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。可能 诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这 一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的 数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是， 对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起 来并不是一件容易的事，而且也不太现实。
目标管理法
2014-02-16
目录
什么是目标概念、作用、内容和特征
制定目标SMART原则
目标管理的概念和特点 实施目标管理的注意事项 目标管理的程序和实施
目标管理的起源
二战后西方经济的恢复发展, 企业急需采用新的方法调动员工的积极
性以提高竞争力。
“目标管理” (Management By Objective,MBO)
两种错误观点
认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。
• 事实上，不能量化不等于不能衡量。特别是工作的标准以及定性目标完
全是可以像定量目标那样进行衡量。如何考核的问题。行政部门的经理 在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提 出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、 激发下属工作积极性、创造性的目的。 【案例：制度的实际与期望】
制定符合SMART原则的目标
要干什么 结果是什么 条件是什么 什么时间
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在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目 标，它们是：
开发 完成 销售 解决 设 计 训 练 编写出 提 高 发 送 制作出 检验出 研 究 修 正 生产出 执 行 达 到
降低
维 持
运 输
修 建
而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是： 明 白 认识到 知 道 实 现 有效地 合理的 成 为 精确地
目标状态 目标模糊 有清晰但比较短期的目标 有清晰且长期的目标
成就状态 社会最底层 社会中下层 社会中上层 顶尖成功人士
什么是目标
组织和个人在一个时期内通过努力而期望
获得的成果。
目标的作用：
支配组织活动
指导计划编制
激励人员士气
人对目标的期望强度
真的不想要&找借口 真实原因是不敢想，害怕 付出和失败，害怕笑话。 当然他的结果是得不到！ 有最好，没有也罢： 努力争取一段时间之后便会 放弃，凡事3分钟热度，碰 付出100%的努力比达不到 目标更为痛苦，其实第99 步放弃与此时的100%之间
广告 与推 销规 划 招聘规划 销售培训
市场调查
开展销售
多维度
目标的内容应该是 多方面的，包括业
动态性
目标的确定要随着 环境的变化而调整，
务指标、责任、协
作、计划等……， 但要突出重点，分 清轻重不够慎重，而 且会导致员工无所 适从。
何为好的目标？
一、与高层目标一致 二、符合SMART原则 三、具有挑战性
定性目标无法制定，不如不要。
• 在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，客服、前 台等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。 • 但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或 者相关的管理制度进行工作。
根据SMART原则评价目标
质检错误环比下降20% 内容品质大幅提升，紧抓细节质量关。
SMART原则
T——有时间限制的(Timetable)
− 如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各 有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不 用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经 理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另 一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属 还会感到上司不公平。