发展策略分析模式的目的
发展战略的主要途径
发展战略的主要途径发展战略是企业在竞争激烈的市场环境中实现长期增长和成功的关键因素之一、它涉及到对市场需求、竞争对手、资源配置以及企业核心竞争力的深入分析，以制定出适应市场变化的长期规划。
以下是发展战略的主要途径：1.环境分析：企业必须了解市场的需求和竞争环境。
环境分析包括对宏观经济、政治、法律、市场趋势、竞争对手行为等因素的研究，以便为发展战略提供准确的背景信息。
2.SWOT分析：SWOT分析是一种评估企业内外部环境的方法。
它包括评估企业的优势、劣势、机会和威胁，并通过识别和利用企业的优势，克服劣势，利用机会和避免威胁来制定发展战略。
3.定位战略：定位战略是企业选择在市场中的定位方式。
它可以通过差异化、成本领先等多种方式来选择。
定位战略关注企业如何在竞争激烈的市场中找到一个独特的位置。
4.分析竞争对手：了解竞争对手的优势和劣势能够帮助企业更好地制定发展战略。
竞争对手分析可以通过调查竞争对手的产品、定价、市场份额、消费者反馈等来进行。
5.制定目标和策略：制定发展战略的关键是确定明确的目标和策略。
目标可以是增加市场份额、提高利润率、扩大产品线等。
策略则是实现这些目标的具体计划，包括市场营销策略、产品开发策略、渠道战略等。
6.资源配置：发展战略需要适当的资源支持。
企业应评估自身资源的可用性，并决定如何分配这些资源以实现战略目标。
这包括人力资源、财务资源、技术资源等。
7.实施和监控：发展战略的实施是关键的一步。
企业应确保战略可以落地，由相关人员负责执行，并通过有效的监控机制来评估战略的执行情况。
必要时，需要对战略进行调整和修正。
总的来说，发展战略的制定需要企业在内外部环境的基础上，通过分析竞争对手、定位战略、制定目标和策略，以及进行资源配置和实施来实现长期的增长和成功。
这些途径可以帮助企业更好地适应市场变化，抓住机会，有效应对竞争，实现可持续发展。
产业园的盈利模式、发展策略与规划框架
产业园的盈利模式、发展策略与规划框架自20世纪80年代以来，我国园区建设和规划逐渐向精准化、专业化方向转型。
近年来，产业园区越发成为区域经济发展的重要推进器。
其在区域经济和产业经济之间形成一个联动，承载区域产业体系的组成与补充，以及片区主导和配套产业的连接功能。
目前园区经济发展日趋完善与成熟，已形了产业园发展的特有形式。
1、产业园区的盈利模式纵观国内产业园区的经营状况，可以看出园区的盈收主要来自两部分：地产增值和产业增值。
客观来说，现阶段大多数园区主要依靠地产增值，其通过建设厂房、物流仓库、办公楼等并以出租或出售的方式供企业使用，这同传统的商业地产模式相类似，是大多数园区的主要收益来源。
目前，中国有各类产业园区15000多个，国家级开发区数量从2011年的219家增长到2015年的364家，年均复合增长率达13.5%。
国家级开发区数量在2012-2013年间快速增长后，进入到平稳增长阶段。
在如此高度增长的势态下，我国的产业园区普遍走新兴工业化道路，而在我国产业园区已取得一定成就的同时，产业园存在的问题也越渐明显。
（1）重复建设，形成恶性竞争。
如此“千园一面”的形势造成产业资源难以合理分配以及有效利用等问题，并且园区之间竞价明显，招商困难，难以成就共同发展，前期产业定位就出现问题，直接导致后面招商运营难。
（2）偏重地产开发，轻视产业环境，产业聚集效益不明显。
目前有近三分之一的产业园为房企联合开发建设，出售物业坐等收益，却不注重产业园区发展的核心——产业环境培养、产业链搭建以及产业配套的完善。
如此随之而来的是项目的空置、地方产业的流逝，产业新城变“鬼城”，盲目引进产业导致“有企业无产业”的局面，如此“大杂院”无法实现良性的产业发展，导致片区没有产业竞争力和发展源动力，前期产业定位出现问题，后期的招商运营自然出现方向性错误，直接导致园区集聚性差。
（3）园区运营以及配套服务偏差大。
如今很多园区的硬件载体建设都被过分地关注，而园区的核心竞争力是软性服务，可这正是国内的全区最为欠缺的一环。
发展策略分析模式的目的(1)
发展策略分析模式的目的本文整合了Pｏrｔer的竞争策略矩阵、企业价值链,及Scｈuｍanｎ的「创新矩阵」的模型,并融入Hａmｅｌ与Prａhalad核心能力的概念,建立一套具备完整性、系统性且具创新观念的科学分析方法,有助于企业经营者对企业内、外环境，有一较系统性并且清楚的了解。
在所提出的分析架构中,提出了产业关键成功因素的分析重点。
针对此产业构面的分析，本书针对个人计算机产业来进行调查研究,期望能确认台湾个人计算机产业成功的关键成功因素，以研究分析台湾个人计算机厂商的机会及优势。
除此之外,本书并以宏碁计算机公司为个案,进行企业核心资源的分析及探讨，以验证此一策略分析模式之实用性及可行性。
具体而言，发展此策略分析模式的目的有下列三项:(１）综合各理论模型及管理概念,构建一套具备整体性、系统性及具有创新概念的科学分析方法。
（2)运用此一策略分析方法，选择个人计算机产业，主机板产业及宏碁计算机公司来进行实证的研究,以验证此策略分析模式之可行性与有效性。
(3）归纳台湾个人计算机产业的关键成功因素,协助个人计算机厂商进行企业定位。
(4）针对模式的创新SWOＴ矩阵与差异矩阵分析结果，对宏碁现阶段的经营策略及现况提出说明及分析。
第3節模式建构方法在模式建构方法上，主要有定量与定性分析二大项目。
一般统计分析之定量方法，对理论架构清楚且欲分辨显著变量、或变量之间的因果关系时，较为适用。
但对于分析不在于说明变量之间的关系,而是将具有复杂关系的变量综合成最佳类型,或是对所发生的现象、事件情境加以归纳的研究，则以定性分析为主。
由于建构模式的目的,在于归纳与整理策略分析的理论观念来发展一套科学性分析方法,而此原创性的理论，往往需要由深入的个案研究发展而得。
作者所提出的分析架构处于尚待验证之探索性阶段，所以在模式建构上,采取「个案研究」的方式来进行研究论证。
作者针对宏碁计算机公司，进行各个营运部门管理人员的详细访谈，并辅以文献档案资料、实地参观及问卷等方法,来进行分析，以验证所提出策略分析模式之实用性。
如何进行策略规划
如何进行策略规划策略规划是指通过对环境以及竞争对手的分析，确定企业的战略目标和应对策略，以实现企业长远发展的目的。
策略规划对于企业的成功至关重要，可以确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
在本篇文章中，我们将探讨如何进行策略规划，以确保企业的长远发展。
战略规划流程1. 环境分析在进行企业策略规划之前，首先需要进行环境分析。
这包括对内部和外部环境因素的分析，例如公司的资源、能力和竞争环境等。
内部环境因素包括公司的资源、能力以及市场表现等。
这些因素对于制定企业策略具有重要影响。
通过分析内部环境因素，可以确定公司的优势和劣势，并为企业制定适合的应对策略。
同样地，外部环境因素也具有重要的作用。
这些因素包括政治、经济、社会和技术等多个维度。
外部环境因素对于企业的成功至关重要，因为它们可以直接影响企业的商业模式，并且对企业在市场上的表现产生影响。
2. 确定目标目标的制定是企业策略规划的关键步骤。
企业需要在考虑其内部和外部环境因素的基础上，对其目标进行明确的规定。
目标可以包括长期和短期的目标，一般来说，长期目标在5-10年之间，而短期目标则在1-3年之间。
要确保制定的目标具有可执行性，可衡量性和可达成性。
此外，目标需要与企业的价值观和愿景相一致。
通过确立目标，企业可以提高员工的动力和团队合作，为企业的长远发展奠定基础。
3. 选定策略选定策略是企业策略规划中最复杂的部分。
对于每个目标，企业需要制定相应的战略，并确定如何实现这些目标。
这一步骤需要综合考虑环境因素、目标和企业的能力，以选出最优策略。
在制定策略时，企业需要考虑如何在行业中获得优势，以及如何区分自己的产品和服务。
它还必须考虑如何管理资源以实现制定的目标。
这需要谨慎地选择可行的策略并进行实施。
4. 实施策略制定好的策略需要在企业中得到广泛实施。
实施策略是企业策略规划的最后一步。
通过实施策略，企业可以确保其各项战略迭代的有效执行，并确保战略的一致性和持续性。
分析发展现状目的
分析发展现状目的
分析发展现状的目的是为了深入了解某一领域或某一事物的目前状况，以便制定相应的发展策略或采取必要的措施。
通过分析发展现状，可以了解到该领域或事物的当前状态、存在的问题、面临的挑战以及潜在的机遇，为未来的发展提供重要的参考依据。
通过对发展现状的分析，可以帮助决策者制定可行的发展目标和策略，为制定相应的政策和措施提供依据。
同时，分析发展现状还能帮助企业或个人了解市场需求和趋势，判断行业竞争力，为企业战略调整做出决策。
分析发展现状的过程中，需要收集和研究大量的数据和信息，对相关的统计数据、市场调查报告、研究论文、专家意见等进行综合分析，揭示潜在的发展趋势和问题。
同时还需要通过与相关人员进行交流和访谈，了解他们对于发展现状的认知和看法，进一步完善分析结果。
在进行分析时，需要采用科学的方法和工具，例如SWOT分析、PESTEL分析、五力模型等，帮助系统性地评估现状，并形成准确的结论和建议。
同时，也需要借鉴历史数据和国内外的成功经验，从中找到对应的经验教训，为未来的发展提供更好的指导。
总之，分析发展现状是一项重要的工作，对于政府决策、企业战略、个人发展等都具有重要的意义。
只有通过全面深入的分
析，才能真正了解事物的本质和现状，为未来的发展提供有效的参考。
发展趋势策划书3篇
发展趋势策划书3篇篇一发展趋势策划书一、策划书概述随着社会的不断发展和进步，人类对于各种事物的需求和期望也在不断变化。
因此，了解和预测未来的发展趋势对于个人、组织和社会都具有重要的意义。
本策划书旨在探讨未来可能出现的发展趋势，并提供相应的应对策略。
二、发展趋势分析1. 与机器学习：随着技术的不断进步，和机器学习将在各个领域得到更广泛的应用。
这将对劳动力市场、医疗保健、交通等产生深远的影响。
2. 气候变化与可持续发展：气候变化将继续成为全球关注的焦点，可持续发展将成为未来发展的重要方向。
这将推动能源转型、环境保护和资源管理等方面的发展。
3. 生物技术与基因编辑：生物技术和基因编辑领域的发展将为医学、农业和环境保护带来重大变革。
这也将引发伦理和法律等方面的争议。
4. 虚拟现实与增强现实：虚拟现实和增强现实技术将继续普及，在游戏、教育、医疗和娱乐等领域得到广泛应用。
5. 物联网与智能家居：物联网技术将使家居设备更加智能化和互联化，为人们的生活带来更多便利和舒适。
三、应对策略1. 培养创新能力和跨学科思维：未来的发展趋势往往需要创新和跨学科的解决方案。
因此，我们需要培养创新能力和跨学科思维，以应对不断变化的挑战。
2. 持续学习和自我提升：未来的发展趋势变化迅速，我们需要不断学习和自我提升，以适应新的技术和知识。
3. 关注社会问题和环境可持续性：未来的发展不应该仅仅追求经济增长，还应该关注社会问题和环境可持续性。
我们需要推动可持续发展，解决社会不平等和环境问题。
4. 加强国际合作与交流：未来的发展趋势往往是全球性的，我们需要加强国际合作与交流，共同应对全球性挑战。
5. 关注伦理和法律问题：随着技术的发展，伦理和法律问题也将变得越来越重要。
我们需要关注这些问题，并制定相应的政策和法规。
四、通过对未来发展趋势的分析，我们可以看到、气候变化、生物技术、虚拟现实、物联网等领域将成为未来的重点发展方向。
为了应对这些趋势，我们需要培养创新能力和跨学科思维，持续学习和自我提升，关注社会问题和环境可持续性，加强国际合作与交流，关注伦理和法律问题。
发展规划方案的精选策略
发展规划方案的精选策略标题：发展规划方案的精选策略导言：发展规划是一项重要而复杂的任务，它需要建立一个明确的目标，并确定如何实现这个目标。
在制定发展规划方案时，精选策略是关键的一环，它能够帮助我们理清思路、高效执行，并最大限度地实现预期发展效果。
本文将分享一些精选策略，为你在发展规划方案中提供指导和灵感。
一、明确目标和愿景：首先，在制定发展规划方案之前，我们需要明确目标和愿景。
目标应该是具体、可衡量和可实现的，并且与组织的使命和价值观一致。
在明确目标的基础上，我们可以通过制定明确的时间表和里程碑来跟踪和评估进展。
二、环境分析和SWOT分析：环境分析是了解外部环境和内部资源的过程，而SWOT分析则可以帮助我们确定优势、劣势、机会和威胁。
通过环境分析和SWOT分析，我们可以更好地理解目标实现的可行性，并为策划和选择未来的发展方向提供支持。
三、目标拆分和优先级排序：将宏大的目标拆分成可操作的任务和子目标是一种常用的策略。
同时，对这些任务和子目标进行优先级排序，可以帮助我们分配资源，并在有限的时间内专注于最具战略意义的事项。
优先级排序可以基于不同因素，如紧迫程度、重要性、资源需求等。
四、风险管理和应急预案：在制定发展规划方案时，要考虑到各种不确定因素，包括经济变动、竞争压力、法规变化等。
因此，进行风险管理和制定应急预案是非常重要的。
建立一个灵活、可应对变化的规划框架，可以帮助我们迅速适应外部变化，并应对风险和挑战。
五、跨职能合作和团队协作：实现发展规划方案需要不同部门和团队之间的密切合作。
跨职能合作和团队协作是关键的成功要素，它可以促进信息分享、资源整合和问题解决。
建立有效的沟通渠道和团队文化，能够增强团队合作，并提高方案的质量和可行性。
六、定期评估和调整：发展规划方案并非一成不变的，它需要定期评估和调整。
定期评估可以帮助我们了解方案的执行情况和达成目标的进展，并对方案进行必要的调整和改进。
评估过程中要收集反馈意见，倾听利益相关者的声音，并根据实际情况做出明智的决策。
制定企业发展战略的思路与方法
制定企业发展战略的思路与方法企业发展战略是企业经营中最重要的一环，准确的战略规划能够帮助企业在市场中谋求长足发展并确保竞争优势。
然而，制定企业发展战略是一项极具挑战性的任务，需要精确的分析和判断，及正确的决策思路和方法。
一、战略思路1. 环境分析制定企业发展战略必须先进行环境分析。
这是扫描市场及行业的过程。
SWOT（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）分析被广泛应用于企业的环境分析中。
在这个阶段, 企业对其内部财务、业务、市场和其它因素进行调查，并发布企业的行业动态和竞争情况的资料。
如此，就知道Enterprise 业务目标是什么，业务发展的前景。
2. 策略路线制定企业发展战略时，制定战略路线是相当重要的。
战略路线是指企业与竞争对手的区别和企业在市场中的位置。
例如，一家企业可以选择成为市场领导者或者是专业高品质制造商。
这门工作与企业的市场准备和对资源的处理更是有关。
3. 品牌战略品牌是一家企业长期发展战略的重要方面。
而品牌的识别度取决于业务、产品特性和产品质量。
由于品牌传递了企业的价值、理念和产品特性，制定品牌战略是非常必要的。
4. 运营战略制定运营战略是实现企业目标的重要一环。
运营战略与企业的会计、运作管理及节约成本密切相关。
制定运营战略的过程包括制定生产计划、管理供应链和物流、节约成本和优化管理等。
二、战略方法1. Porter 的五力模型Porter 的五力模型是近几十年来广泛应用于企业战略分析的方法。
这种模型是基于企业与其竞争对手之间的关系，通过竞争对手数量、交易购买者/市场数量、新进入市场的威胁、供应商数量以及替代品的威胁来判断企业的竞争优势。
2. BCG 矩阵波士顿咨询公司（BCG）矩阵是企业战略，尤其是产品组合战略的最常见工具之一。
矩阵的目的是将产品分为四个类别：明星产品、现金奶牛、尔虞我诈的产品和狗（即未来）。
明星产品有高市场份额和增长率，现金奶牛是高市场份额，低增长率，尔虞我诈的产品在低市场份额和高增长率之间，而狗的市场份额和增长率都很低。
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发展策略分析模式的目的本文整合了Porter的竞争策略矩阵、企业价值链，及Schumann的「创新矩阵」的模型，并融入Hamel与Prahalad核心能力的概念，建立一套具备完整性、系统性且具创新观念的科学分析方法，有助于企业经营者对企业内、外环境，有一较系统性并且清楚的了解。
在所提出的分析架构中，提出了产业关键成功因素的分析重点。
针对此产业构面的分析，本书针对个人计算机产业来进行调查研究，期望能确认台湾个人计算机产业成功的关键成功因素，以研究分析台湾个人计算机厂商的机会及优势。
除此之外，本书并以宏碁计算机公司为个案，进行企业核心资源的分析及探讨，以验证此一策略分析模式之实用性及可行性。
具体而言，发展此策略分析模式的目的有下列三项：(1)综合各理论模型及管理概念，构建一套具备整体性、系统性及具有创新概念的科学分析方法。
(2)运用此一策略分析方法，选择个人计算机产业，主机板产业及宏碁计算机公司来进行实证的研究，以验证此策略分析模式之可行性与有效性。
(3)归纳台湾个人计算机产业的关键成功因素，协助个人计算机厂商进行企业定位。
(4)针对模式的创新SWOT矩阵与差异矩阵分析结果，对宏碁现阶段的经营策略及现况提出说明及分析。
第3節模式建构方法在模式建构方法上，主要有定量与定性分析二大项目。
一般统计分析之定量方法，对理论架构清楚且欲分辨显著变量、或变量之间的因果关系时，较为适用。
但对于分析不在于说明变量之间的关系，而是将具有复杂关系的变量综合成最佳类型，或是对所发生的现象、事件情境加以归纳的研究，则以定性分析为主。
由于建构模式的目的，在于归纳与整理策略分析的理论观念来发展一套科学性分析方法，而此原创性的理论，往往需要由深入的个案研究发展而得。
作者所提出的分析架构处于尚待验证之探索性阶段，所以在模式建构上，采取「个案研究」的方式来进行研究论证。
作者针对宏碁计算机公司，进行各个营运部门管理人员的详细访谈，并辅以文献档案资料、实地参观及问卷等方法，来进行分析，以验证所提出策略分析模式之实用性。
此外，在产业构面各关键成功因素的研究上，为使所提出的关键成功因素能更为客观及有效，所以采取结构式问卷之设计方式，以多变量统计及因素分析等客观的定量分析统计来进行分析。
第二章策略规划与分析策略分析源自于策略规划的概念，因此在本章中，将首先针对策略规划的概念做一概括性的探讨。
竞争优势策略分析模式的理论基础，是根据Porter，Schumann，及Hamel 与Prahalad等学者，所提出的策略分析模型、管理概念等学说加以整理而成。
第1节策略规划的概念策略(Strategy)这个名词本是军事上的用语，最早源起于希腊文Strategos，指统帅运队的将领。
一九六二，美国著名的管理学者陈德勒(Chandler)【i】发表其名著「策略与组织结构」(Strategy and Structure)，策略管理才逐渐受到重视。
学者McNichols【ii】认为，策略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。
至于策略规划(Strategy planning)，则是从企业基本目标与使命、侦测外在环境、订定公司资源分配原则，此策略规划之结果将决定生产、行销、财务等功能性政策。
以下就分别从策略规划的涵意及模式，予于说明。
第2節策略规划的涵意1.策略规划的意义由于学者对「企业策略规划」之意义看法分岐，使得各学说虽然在定义上、原则上极为相近，但在策略规划的程序、方法上仍略有差异。
本书从规划之性质、程序、哲学及结构等四个观点来探讨「企业策略规划」之意义。
(1)策略规划的性质(Nature)「策略规划之性质」是指它的一般性、普遍性及共同性。
事实上，所有规划都是在考虑「未来」，也就是说策略规划是用于解决未来的问题。
因此，规划之性质可用以下两种定义来说明。
a.「规划」之目的在于检讨企业未来永续经营与发展之可行方案。
b.「规划」是检定目前决策所可能产生之因果关系，同时说明企业如何来达成其所想要完成的目标。
由此可知，「企业策略规划」是把管理者所预期在未来发生之事项，透过「规划」呈现于现在。
所以「规划」无法脱离评估未来及为未来做准备之工作，而它的工作着重于发掘未来之机会与威胁，并审视自己的优势及弱势，进而加以利用或克服。
(2)策略规划的程序(Process)概念「规划」是一种「程序」(process)。
此程序的第一步骤为设定「目标」；第二步骤为进行企业内外环境的分析了解，即所谓的「SWOT」(Strengths ,Weaknesses ,Opportunities, Threats)分析；第三步骤为决定「策略」、「政策」以及细步之「计划」来达成该目标；第四步骤为设立「组织」来执行「策略」、「政策」以及「计划」；第五步骤为考核绩效并将资料回馈到新的规划循环里。
由于企业经营环境之变动是持续不断，而企业规划必须因应环境之变迁而加以修正，所以规划活动应为持续不断之程序，而非单仅执行一次即可停止。
(3)策略规划的哲学(Philosophy)概念企业策略规划是一种「哲学」，也是一种工作态度。
规划必须致力于思考未来之行动，决定去作不断的、系统化的计划。
此种规划过程不仅是一套预定之程序、结构或技术，而且是一种思想程序、一种心智的演练。
为了获致最佳成果，管理者及其幕僚必须相信策略规划值得去做，而且必须竭尽所能去做。
(4)策略规划之结构(Structure)企业策略规划之结果，可反映于一组多种「计划」之结构系统上。
它是一种整合策略与长短程作业计划之结构，在考虑环境可能改变的前题下，企业必须拟定其企业整体之长期目标，并进一步拟定具体计划以达成此等目标。
此企业策略规划之具体意义，包括下列四种方面：a.在时间方面：企业策略规划包括长期、中期、短期等不同期间之规划。
b.在组织方面：企业策略规划包括企业总公司、分公司、各部门及其它分支机构之规划。
c.在实质方面：企业整体规划包括生产、研究与开发、新产品发展、财务、市场、人力资源开发及设备等企业机能之规划。
d.在形式方面：企业策略规划包括公司章程、基本信条、目的、策略、政策、计划、程序、规、预算、办法及规定等。
第3节策略规划的思维程序(1)先有策略再行动的意图性策略(Intended Strategy)传统的策略规划是以理性为基础，在策略的规划程序依照「使命与目标→内外部环境分析→策略选择→组织配合→策略执行」等一定的先后次序关系(图1)。
举例来说，在Glueck【iii】等学者的规划模式中，其规划的程序从目标的制定开始，进而分析与了解企业之相对优劣势、外在环境的机与与威胁等条件限制，而最后再拟定出策略方案、与执行和评估的配合。
这是一种先进行策略构想、规划，产生策略执行活动的过程，即所谓由上而下(top-down)的策略规划思维程序。
(2)先有行动才有策略的突发性策略(Emergent Strategy)在实务应用上，策略的形成常与理性模式并不一致，策略的拟定并非遵循由上而下的策略规划的程序，而是先有策略行动，再对所采取的策略行动进行组织目标、外部环境机会与威胁、组织内部优势与劣势的评估。
最后，验证此策略行动是否能符合组织的需求及组织是否具备有执行的能力，是一种由下到上(bottom-up)的策略规划思维程序。
先有策略再行動的意圖性策略精品先有行動才有策略的突發性策略圖1兩種策略規劃不同的思維程序精品文档，資料來源：Hill,C.W.L. & Jones, G.R., Strategic ManagementTheory-an integrated approach , 3rd ed. , HoughtonMifflin , Boston, 1995, pp10此外，在组织目标、外在环境、内部三项条件的评估过程中，其顺序上经常没有先后的关系，而是互动的关系。
尤其是在目标的制定上，往往是组织内部利益的协调结果，而使得目标其实是一种「限制条件」，而非企业追求的标的。
另外在环境及条件的检验上，若企业没有先构思未来可能执行的策略，则对环境及条件的检验项目将无从下手。
因此先有各种可能的策略方案，再对各种可能策略方案所要求的环境及条件前提做检验，再逐一与各项目标之要求做比较，以决定最后的策略，是较符合实务上的策略规划思维程序。
第4节策略规划的模式传统上的策略规划以理性为基础。
举例来说，在Glueck的规划模式中，策略分析的逻辑及理性的规划是其精髓，包括从目标的制定、环境之机会与威胁评估、企业条件之相对优劣势评估、策略之评估与选择、发展组织结构及中短程计划、结果之评估与控制等一连串合乎「目标-环境-条件-策略-组织-执行-回馈」逻辑观念的理性过程。
然而，由于学者对企业整体规划之定义不尽相同，因此各学者所提出的企业策略规划模式也在形式上略有不同。
以下我们以较为完整且被广范的使用与接受的Hill & Jones及Boar所提出的策略规划模式，来予以简单说明。
1.Hill & Jones策略规划模型Hill & Jones【iv】以整体面的角度，提出一套完整的策略规划架构(如图2)，并将此一策略规划程序区分成五大部份：(1)组织使命与目标的选择；(2)组织外部环境机会与威胁的分析；(3)组织内部优势与劣势分析；(4)策略选择；(5)策略执行。
以下针对此五大策略分析部份予以说明：(1)组织使命与目标策略规划的第一部份在于清楚的明白组织的使命与目标。
使命确立组织存在原因及目的，而目标则说明组织中、长期的所欲达成的期望与目标。
(2)外部环境分析策略规划的第二部份在于对企业所面对的外在营运环境进行分析，其主要的目的在于辨别企业所面对的策略性机会与威胁，包括总体环境、产业环境、及竞争环境等三大外部环境。
(3)内部环境分析策略规划的第三部份为企业组织内部优势与弱处之分析，也就是组织资源与能力的分析。
在组织的分析中，Hill & Jones特别提出组织独特性专长(distinctive competencies)观点，认为企业独特性专长的建立，有赖于组织的资源(resources)与能力(capabilities)的累积与培养，以形成企业的竞争优势。
除此之外，Hill & Jones并提出以效率、品质、创新程度、反应顾客需求等四大组织能力的衡量指针，管理者可藉由此四大衡量指标，了解并判断出企业在其价值链所具有的竞争优势。
他们认为，唯有在价值链上各阶段均能满足效率、品质、创新、反应顾客需求等四大要求，企业才能真正建立起所专属的竞争优势(Competitive Advantage)。
圖2 Hill & Jones的策略規劃架構資料來源：Hill,C.W.L. & Jones, G.R., Strategic Management Theory-anintegrated approach , 3rd ed. , Houghton Mifflin , Boston, 1995, pp1精品文(4)策略选择当企业藉由内、外环境分析，了解企业所面临外部环境机会、威胁及企业内部优势与劣势后，便可对此机会、威胁、优势与劣势进行比较分析，也就是SWOT分析【v】。