关于员工绩效管理的思考
关于矩阵式组织中人员绩效管理问题的思考
，职 能部 门负责 人 的 评 分所 占权 重为 Ｗ％，发 展 目标 产 生 关 联 。绩 效 考 核 的 激 励作 用 有 限 。 所 以 ，如 何 协 调职 能部 门 的评 分 为Ｗ １ 负 责 人 和 项 目负责 人 的 绩 效管 理 权 利 、 解决 项 目的 临 时性 与员 工 方 面项 目负 责 人 给 出 的绩 效 评 价 仅作 为 参 考 ，最 终 评 定 结 果 要 由 。则 绩 效 分 在 企 业 中的 长远 发 展 对 业 绩认 可 与 积 累 的要 求 之 间的 矛盾 是 提 升 职 能 部 门负 责 人 决 定 。职 能 部 门负 责 人 的评 分 为 Ｍ ｌ 矩 阵式 组 织 人 员绩 效 管 理 水 平 的 关键 。企 业 可 以通 过 确 立 绩效 考
分 成 三 项 ，即 工 作 目标 、能 力 目标 和发 展 目标 。 其 中 ，工 作 目标
梁 、立 交等 多 个 工 程 项 目。单 位 的 前 期工 作 部 门、 工程 部 门 、合
同预 算 部 门和 征 迁 等 部 门都 会 分 别选 派 员工 参 与 到各 个 项 目 中 ， 从 而 形 成 矩 阵式 组 织 结构 。就 以前 期 部 的一 名 职 员 来 讲 ，他 同时
方 面 的 问题 。 一 是 由于 项 目负 责 人 和 职 能 部 门负 责 人 的 权 力 存 在 着 不 平 衡 的 问题 ，项 目 负 责 人 往 往 对 员 工 的 绩 效 考 评 没 有 多 少发 言 权 ，不 能对 成 员 进 行有 效 的 激 励 。 而对 于 职 能 部 门 负责 人 来 讲 ， 由于平 时接 触 较 少 ，很 难 真 正 了 解员 工 完 成 项 目工 作 的情 况 ，所 以 ，很 难 对 员 工 进 行客 观 的 评 价 ，难 以较 好地 完成 绩 效 管 理 工 作 。 二是 在 考 核 完 成 后 ，大 多 数企 业没 有 制 定 与 考核 相 对 应 的有 效 激 励机 制 ，员 工 的 考评 结 果 与 其 未来 发 展 、职 业晋 升 没 有
绩效考核的实践与思考
绩效考核的实践与思考绩效考核是现代企业管理中必不可少的一个环节，它能够有效地激发员工的工作热情和活力，推动企业实现更好的发展。
但是，绩效考核过程中也经常存在一些问题和挑战，需要我们认真思考和实践，以达到更好的效果。
一、实践中的问题1.考核指标不合理。
一些企业往往只考虑业绩和利润，而忽略了员工的其他努力和贡献，这种考核方式不仅容易造成员工的反感和疏远，也不利于企业的长期发展。
2.评价标准不清晰。
绩效考核需要有明确的评价标准和量化指标，但是一些企业却没有建立起完善的考核体系，导致评价标准不清晰，考核结果难以让员工接受。
3.缺乏公平性。
一些企业的绩效考核中存在着任性主观性和不公正的情况，这不仅会导致员工的抵触情绪和不满，还可能造成企业内部的纷争和矛盾。
二、解决问题的思考1.制定合理的考核指标。
企业需要针对不同的岗位和角色制定出合理的考核指标，对员工的工作绩效进行全面评估，以确保绩效考核的公正性和有效性。
同时，企业也可以将员工的工作经验和能力纳入考核指标的范畴内，更好地激励员工的积极性。
2.建立完善的考核体系。
企业需要建立完善的绩效考核体系，明确考核流程和标准，并为员工提供相应的培训和支持。
同时，企业也需要在考核过程中充分尊重员工的意见和建议，让员工对考核结果有更好的认同感和信任感。
3.注重考核公正性。
企业需要通过建立有效的制度和流程，避免任性主观性和不公正的情况出现。
例如，引入多人评估、匿名评估等方式来确保考核过程的公正性和客观性。
此外，企业也需要在考核结果公示和反馈过程中及时发布反馈信息、认真处理问题和投诉，加强员工的信任和支持。
三、总结。
论国有企业员工绩效考核的思考和建议
论国有企业员工绩效考核的思考和建议随着中国政府推进国企改革，国有企业员工绩效考核变得越来越重要。
然而，绩效考核在实际操作中面临一些挑战和问题。
在本文中，笔者将探讨国有企业员工绩效考核的思考和建议。
一、考核指标绩效考核的第一步是明确考核指标。
通常，国有企业的绩效考核指标包括但不限于：销售额、利润、客户满意度、员工满意度等。
然而，这些指标仅仅反映了企业短期的经营状况和员工对企业的满意度，不能客观反映企业绩效的长期稳定性和员工的能力提升。
因此，应该紧密对接企业发展战略，设计能够反映未来经营和员工成长的绩效指标。
根据企业发展方向，可以将创新能力、行业影响力、员工培训、绩效管理能力等指标加入考核体系中，提高考核指标的全面性和准确性。
二、考核周期国有企业绩效考核由于公司规模庞大，考核周期较长，通常为一年或半年。
长周期考核可以有效检验企业战略的长期实施效果，但也有可能导致考核结果不可控。
还有的公司采用短周期考核，如月考核或季度考核，可以快速发现管理问题并及时调整。
但短周期考核的缺点也很明显，容易导致员工短视的行为，并不能反映出企业长期的发展趋势。
因此，公司需要根据自身情况和战略选择考核周期。
特别是在转型期，企业战略变化较快，不能一概而论，需要根据具体情况灵活处理。
三、考核结果的使用绩效考核目的是为了激励员工积极工作，提高企业绩效。
然而，实际上有时考核结果并没有得到充分运用。
一些国企的绩效管理部门只将绩效考核结果用于发放年终奖金，而不注重员工工作的激励和优化管理。
这样的结果会导致员工积极性下降，企业绩效水平停滞不前。
为使考核结果得到充分运用，管理者应该认真分析考核结果，及时发现短期失误和长期趋势，及时调整企业战略和员工管控策略。
同时，应该建立反馈机制，或者加强考核结果的宣传，让员工知道企业对绩效的重视和对他们的认可，进而增强其工作动力和归属感。
综上，国有企业员工绩效考核需要在考核指标设计、考核周期选择和考核结果运用等方面提高科学、灵活和创新性。
企业员工绩效管理存在的问题及改进策略
企业员工绩效管理存在的问题及改进策略一直以来，企业员工绩效管理一直是企业管理中非常关键的一环。
员工绩效直接关系到企业的发展和效益，如何有效地进行员工绩效管理一直是企业管理者们面临的难题。
目前在员工绩效管理中仍然存在着一些问题，严重影响了企业的发展。
本文将讨论企业员工绩效管理存在的问题，并提出相应的改进策略。
一、问题分析1. 绩效评定标准不够公平公正目前很多企业的绩效评定标准存在着不公平不公正的情况。
有的公司可能出于种种原因对某些员工进行偏袒，评定标准相对较低；而对于一些其他员工，评定标准却相对高些。
这样一来，不仅影响了员工的积极性，也使得整个绩效管理制度丧失了公正性，难以达到预期的效果。
2. 绩效考核过程缺乏科学性在一些企业中，绩效考核过程缺乏科学性，主观因素较大，容易受到各种非业绩因素的影响。
比如部分主管可能对某些员工有好感，从而在绩效评定时给予更高的评分，而对于其他员工则会采取严苛的态度。
这就容易导致绩效考核结果的不公平，从而严重影响员工的积极性和工作效率。
3. 绩效考核结果利于一时之成绩在一些企业中，绩效考核结果往往过于看重一时之成绩，忽略了员工的长期发展潜力和创新能力。
这样一来，会让员工感到压力较大，只为了争取短期成绩而忽略了长远发展，对企业未来的发展将会产生不利影响。
4. 缺少有效的绩效激励机制在一些企业中，缺少有效的绩效激励机制，导致员工对于绩效管理产生了抵触情绪，失去了发挥自身潜力的动力。
员工没有得到应有的回报，也就不会有太大的工作积极性，甚至影响工作质量和效率。
二、改进策略1. 建立科学公正的绩效评定标准企业需要建立起科学公正的绩效评定标准，通过对业绩、能力、表现等方面进行全面综合评定。
避免因为个人情感因素导致评定不公，确保员工的公平性和公正性。
2. 引入科学化的绩效考核工具企业需要引入科学化的绩效考核工具，根据员工的具体表现，进行客观评价，避免主观因素的干扰。
可以通过设置详细的指标和量化考核标准来规范化绩效考核过程。
关于绩效管理学习心得体会
通过学习培训，我对绩效和绩效管理的目的，内容和方法有了基本的了解和掌握，明白了什么是绩效以及绩效对每一个组织和员工的重要性。通过绩效考核，员工可以更好地发现自身的优势与劣势，了解自己的发展程度，更好地扬长避短，改进不足。每一个组织都需要关心绩效，每一个员工和管理者都需要绩效管理，通过绩效考核和绩效管理，使企业可以合理地定位员工，员工也可以更合理地找准自己的角色与定位，明确自身的任务所在。影响个人绩效的主要因素有态度、技能和知识。一个人对待工作的态度直接决定着他在工作中的积极性与主观能动性;技能的高低决定着工作质量的好坏和工作效率的高低;知识的丰富程度决定着工作中的创造与发展。因此，只有端正工作态度，提高工作技能，丰富理论和业务知识，才能充分展示自己的才能，更全面地提升个人绩效。
在讲解员工如何提高职业化素养时，陈方博士提出了一个冰山理论：他把员工的职业素养比作一座冰山，处在海平面之上的部分比作看得见的技能知识(即会做的、能做的)，而处于海平面之下的是职业意识、职业态度和职业道德(即为什么而做)，提升员工职业化素养即要解决为什么而做的问题，只有树立起良好的职业道德、确立正确的思维观念，保持良好的职业情绪，才能取得最好的职业效果。作为一名员工，要对自己的行为实施有效管理，努力提升自己在组织中脱颖而出的核心竞争力。由此，必须经常思考以下几个问题：即自己在团队中的价值是什么?除钱以外的工作动力是什么?什么可以成为自己下一步的目标?为了达到目标我必须进行哪些准备?一旦出现问题我该怎么办?
管理人员绩效考核的几点思考
钱明 （ 中国冶 金地质总局一局 五二０ 队）
摘要 ： 我们 在发现人 才、 选拔优秀管理人 才的重要途径就是进行 方针。 在 考核期 间 ， 考核 机 构与 各组 织部 门 之间 要 密切合 考核 制度 ， 因为考核 是对管理人员 实施激励机制的主要依据和评价。 作， 根 据 不 同 岗位 的 特 点 ， 对各 岗位 工作 人 员 进行 不 同 的
１完善管理制度
提 高管理 需要从 明确绩 效管理 和绩 效考核 两个 不 度 是根 据 五级标 准 进行 的， 是较 为科 学
的分级 方式 ， 如 出色 、 非常好 、 好、 满意、 比较 满意 、 不满 意 概 念进行 ， 因为两 者 为两个概 念 ， 因此需 要 由浅 入深 进行 管 等来 划 分。如 果 分级较 少 ， 只 能用 “ 优 秀和 合格 ” 两 个 等级 理， 就需 要改正绩 效考核 与 绩效管 理相 分离 的观念和 做 法。 区分， 因此绝 大 多数 的公务 员都要 按职 能来 划 分 到合格 的 而 绩效考核 的广 义考核 主要从 全 方位定位 ，考核 的过程 主 队列 中 ， 导 致他 们 的 绩效 无 法得 到有 效 区分 ， 因 此无 法 根 要 包括考核 和评 估绩效 成绩 两 方面 进行 ，也通 过考 核过程 据绩 效 结果来 参 与相 关 的晋 升等 。 由于 区分度 不 大 ， 所 以 中上下级和 同事 之间 对话 和讨 论 ，来完 善相 关 的绩 效管理 在 一定 程度 上会 打 击到 员工 的工作 积 极性 。 因 此 ， 五级 的 制度 。 所以， 为 了完 善绩效 考核 中的成功 ， 并加 以运用 ， 就 需 考核 标 准可 以有 效地 区 分好 与差 之 间 的各层 次绩 效表 现 ， 要 以战略 、 管理和 开发 为 目标。 一般 绩效考核 都有 一个 时间 又 不会过 于繁 琐。 段， 我 们称 为考核 期来进 行 ， 而绩效 管理 则是 贯穿员 工整个 ５ 有 效应 用 工作 生涯 过程 ， 对 员工 的绩效考核 也是全 方位 、 全 面进行 。 进行 绩效 考核 是 很有 必 要 的 ， 因 为绩效 考核 的结果 与 我 们 在 绩效 考 核 体 系 中一 般 容 易 出现 区 分 不 开 的两 而且考核结果与薪酬也直接挂 个概 念 即缋 效管理 和 绩效 考核 。然而现 在 我们 的考核 模 式 个人的实际利益息息相 关， 钩， 所 以能够 一定 程度 上 对 员工起 到 激励作 用 。领 导会 根 就 是在 考核 进 行 的过 程 中 ，考核 管 理 人 员 对表 格 进 行 填 据 考核 结果来 对 专业 素质 高 、 能力 潜质 好 的个人 进 行定 向 写 ，考核 结 束 后所 统 计 出来 的数 据 又 被 相 关人 员 搁 置很 培训 ， 也 可 以根 据 绩效 考核 的结果 知道 个人 平 时付 出 的多 久， 这样 一 定 意 义上 耽 误 考核 进 度 ， 并 不 能有 效 结 合 考核 少来 划分 薪酬 等级。因此为 实现 岗位 与人 员 的合理 配置 提 结 果和工作 绩效。因此 ， 绩 效考 核制 度就 会 只流于 形 式 ， 考 供 了有效 途径 ， 所 以在 培养 对 象 的时候 根据 绩效 考核 结 果 核制 度管 理如 同虚 设 。因此 ， 为 了完善制 度 ， 就不 能单 独把 来 选拔 。 绩效 结 果 能体 现 出个人 素质 的高低 ， 也 能对个 体 绩效 考核 从整体 的绩效 管理 系统 中单 独 分 出来 。因为绩 效 进 行 定 向培训Ｉ ， 也 能根 据 个体 不 同的 自身 特 点 ， 安 排相 应 管理 是 一个 完整 的系统 过程 ， 就 需 要把 相 关 的管理 措 施如 的岗位 ，这样 能够 有力 实 现人 力 资源 的合理 利 用和规 划， 指导 、 评价 、 区 分、 激励、 沟通 等 落 实到位 ， 这样 也 能提 高现 对员工 的职 业生 涯发展 也 很有 帮助。 有员 工 的绩效 ， 也 能持续 改 善绩效 的资 源开发 力度 。 绩 效考核 结果很重 要 ，但是 在选拔 人 才的时候 只是 占 ２ 强 调 沟通 并 不会 成为选 拔人 才的最 终依据 ， 考核 的 缋效 管理 的核 心在于 沟 通。绩效 考核 沟通 是 重要 的一 据 一小部 分原 因， 个环 节 ， 怎样 实现 有 效 的沟 通 ， 是 我 们 认 真思 考 的一 个 问 结 果能够 对员工起 到激励作 用 ，也能够 在安排 工作 时候合 但是 为 了防止 考核过程 与 目的相 悖 ， 避免 考核制度 题 。绩 效管理 工作 一般 都 不是 上级 对下 级单 向实施 的。主 理 运用。 就 需要保重绩 效考核在 组织 中的重要地位 。 要是 各部 门之 间和 同级 之 间的 互相 考核 ， 一 般 主要 是 自上 只 是一个 形式 ， 参考文献： 而下 、 自下到 上 的顺 序进 行 考核 。绩 效 考核 必须 要 得到被 … 廖 红兵 ． 对 高校 员 工绩 效 考 核 的著 干 思 考 【 Ｊ ］ ． 韶关学院学报（ 社 考核人 的认 可和 支持 才 能发 挥 自身 的作 用 ， 因为考 核管理 会 科 学 版） ， ２ ０ ０ ５ （ ０ ８ ） ． 制度是 需 要双 方互相 配 合才 能完 成任 务。 在 考核 的每一 个
事业单位人力资源管理中绩效管理的思考
是事业单位 中的管理者 ，其素质 的高低 直接 影响着一 个单位发展 的程 度 。但是 ，在大部 分 事 业 单 位 中 ，从 事 人 力 资 源 管 理 工 作 的 人 员都是 非专业科班 出身人员 ，没有 过硬的专 业理论 知识，大多都 是从其他 岗位 调转到 岗 位上 ，所 以对于事业 单位 人力资源 管理基本 上没有形成明确的管理理念 。 （ 三）事业单位 人力资源管理 部门绩效 反馈应用不 当 绩效 反馈是事业 单位人力 资源 部 门进行 工 作提 升的重要环 节 。由于 受一些主客观 因 素的影响 ，其干 部管理人 员只是注重最后 的 绩效成绩 ，往往忽视 了绩效管理 的真正用意。 这种绩效管理 的考核指端 并不仅仅是一 种追 求最后结果 的手段 ，而是 以激励员工 、监督 员工 、考核 员工为 目的。绩效反馈 的 目的是 使得员工增 强对于工作 的热情 以及成 就感 ， 不要最后变 成只是形式 的敷衍 ，导致 事业单 位的工作人 员人心涣 散，无法正 常的进行 日 常工作 。 （ 四）事业单位 人力资源绩效考 核不科 学 有些事 业单位人 力资源的绩 效考 核部 门 只是一味的墨守成规 ，使用传统的、固定 的、 单一 的考核制度 ，并没有根据 具体单位 的实 际情 况制定灵活 的考核管理制度 。因此 ，有 可 能使得最终 结果没有达到预 期的 目标 ，这 样 的不科学 的考 核制度是没有 办法调动干 部 职 工的积极性 的，人力资源绩 效管理部 门应 根据 自身特 点，制定适合本 部 门的绩效 管理 考核制度
一
、
人 力资 源绩效管理 的内涵及特
。
．
点
对 于人 力 资源 绩 效 管 理 内涵 理 解 的前 提 ，是必 须明确人力 资源与绩效分 别具有 的 涵义 。其 中人力 资源 是指一个 国家或一个所 有 具 有 劳 动 能 力 的人 口 ，在 事 业 单 位 中 的人 力 资源 则是指那 些被 单位所录 用的 ，并且 可 以为单位 创造价值 的人 口，其 中这个价值 包 括教 育、能力 、技能等等 。绩效从学科角 度 的定义是在特 定时间 内，组 织中的个人或 群
关于绩效管理工作的思考
绩 效考核 中 ，主要 是 以定量 指标 为主 ，但公 司职 能部 门不能 以单纯 的定量指 标来 恒量 ，因此对职 能部 门的考核 以各部 门日常承担 的主要 工作职 责 、月 度主
身于社 会市 场 经济竞 争环 境 中 。不仅 使公 司 的干部 、
员工对前途 未 卜 的改革 产生迷 茫和恐慌 ，也使 公司优
持性工 作等进 步项指 标 。在 进步项 指标上 ．我们 有严 格 的申报程Байду номын сангаас 。每 月初 ．各 单位 要将此 类计划 经主管 领导 审批后报企 管部 审核 ，企管部 将依据 各单位 工作
二 、实施绩效 管理的特点
２ ０ 年 ８ ．山西 焦化企 管部 以公 司领 导提 出的 ０７ 月
“ 标准化 工作 ， 细化管理 ”的理念 为指导 以平衡计 精
最新的市场 信息不 能及 时收 集 ， 收集 回的信息不 能及
时反馈 到有 关部 门 ，即使 反馈 回来也 不能 有效 消化 ，
根据知 识的层次 和工作 的能力进 行设定 而是 通过 员 工在管理 岗位 的年限进行评 定薪酬 ．这其 实仍 然是一
种变相 的论 资排 辈 ，仍然 不能有效地 激发 员工的工作
展 ．对公 司 现有 管理 模 式及 员 工都 产生 了深 刻 的影
响 。对于企 业而 言 ．企 业结构 发 生了根 本性 的变化 ． 管理者 的管理幅度 及管理层次 发生 了变化 ． 这就 意味 着要承担 更重 的责任和义务 ，同时 ．变化的环境 要求 公司建 立员工 的职 业发展通 道 ．让 员工 拥有更 多的发 展机会 和广 阔的发展空 闻实现个人 的价 值 。因此 ，企 业就不能 延用 以往 的经验对 员工实行优 胜劣 汰 ．而必 需建立 客观 、 公平 公正 、公开 的绩效考核 管理体 系。 从而 留下忠实 、富有 责任感 的员工 ，实现公 司的可 持续发展 ．达 到公 司 目标和员工 个人发展 的平衡 。解 决这一 问题 的关键就是要 有一套完善有效 的管理体制 和管理 方法 。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
关于员工绩效管理的思
考
Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
企业员工绩效管理，是很多客户在人力资源管理咨询中的需求焦点。
曾经有同事这么说“谁说那个企业绩效考评做的很好我跟谁急”，调侃中也反映了一个现实：基本没有企业能够将绩效管理做好。
一、应该采取怎样的考评手段对员工进行考评
绩效考评与传统的人事考评的区别在于绩效考评的主要对象是“事”而人事考评的对象是人。
绩效考评的方法从排序、强制分布到目标设置、行为量表等等不一而足。
在设计绩效管理系统的时候，往往会犯的一个错误是，过分追求“先进”方法的使用。
自己在咨询过程中也犯过这样的错误，现在自己的观点是，对于核心人员从发展的目的考虑用目标设置、行为量表等方法，而对于基层人员则从判断的目的考虑用排序、强制分布等方法。
比如有的客户，他的员工当中有很多人是保安，工作比较简单，人又很多，这时用强制分布的方法可能比较简单有效。
二、有了合适的手段是不是基本就大共告成了
没有不好的方法，只有不好的主管。
选择合适的方法是基础，但考评能否发挥作用，很关键的一点也要看主管的管理能力。
而在国内的很多企业中，这一点表现的尤为突出。
主管本身的管理能力欠缺，又要操作考评这样难上加难的事情，想不搞砸，基本不太可能。
所以现在很多企业在导入绩效管理的时候，非常注重对主管的培训，包括平时与下属要持续沟通，在绩效管理流程中要扮演好各种角色，包括在制定绩效计划、主持考评过程中要掌握，要避免考评中的典型误差等等。
三、合适的方法和具备能力的主管，是不是绩效管理就能够操作起来
这里面的影响因素太多了，一些客观的、主观的因素都会对绩效管理的执行产生很大的影响在导入绩效管理的过程中，对员工的宣传沟通也非常重要。
因为一般导入绩效考评的企业，考评结果基本都是和收入挂钩的，因此这时员工会变得比较敏感。
四、考核结果应不应该与薪酬挂钩
如果考核结果不和薪酬挂钩，考核往往成为形式，如果考核结果和薪酬挂钩，考核往往成为矛盾激发的导火索。
按照正常的逻辑，考评结果应当和薪酬挂钩，因为考评结果反映了员工对企业的贡献，挂钩使得员工收入与付出相对应。
这就引发了一个问题，如果挂钩，考评就应当能够准确地衡量员工的工作绩效。
而事实上，准确衡量员工的绩效几乎是“不可能的任务”，原因如下：1、衡量本身就是主观的过程，主观的“人”来衡量客观的“结果”，能保证一
定客观准确吗2、什么是绩效过程结果衡量结果还是衡量过程3、影响员工绩效的因素有很多是员工控制不了的，怎么办 4、很多员工的绩效是长期才能体现出来的，怎么办 5、越重要的东西越难衡量，你可以衡量前台是不是在铃响三声内接了电话，但是你能准确地衡量她接电话的态度和语气吗但态度和语气显然比前者更重要。
6、准确的衡量是需要很高的成本的，值得吗
五、“逻辑合理”的背后
看现在我们在设计绩效管理体系的时候，逻辑是否合理，我认为已经非常合理了，包括薪酬体系设计，职位分析、职位评价、薪酬调查，设计公平、竞争的薪酬体系，从而解决客户的问题，逻辑合不合理，当然合理，但是为什么实际上还是没有能够解决客户的问题呢
说的极端了一些，其实从体系本身而言，确实已经比较完善了，但是，如果从企业的问题出发，逻辑合理往往显得不堪一击。
逻辑的背后，是我们大堆的假设，而有很多假设基本是不现实的。
逻辑越合理，假设就越多，当假设不能成立，合理的逻辑将成为企业的梦魇。
六、绩效管理是否是适合我国企业的人力资源实践
尽管如此，绩效管理仍然广受争议，戴明就曾经对绩效管理大加批判，认为它是美国最失败的管理实践之一。
也有美国学者认为法律的约束导致了很多美国企业效率的丧失。
美国之外的很多关键，也并没有采取相同的实践，不过这方面自己了解的不是很多。
绩效管理目前在国内企业的运用，至少受到两个方面的因素的制约：1、整个社会环境的制约。
以交通为例，新街口很多路口的交通很混乱，从闯红灯的人来看，他的效率是提高了，但是却带来整体的效率的降低。
如果大家都遵守规则，某些人在某些时候的效率是降低了，但是整体的效率却提高了。
试想如果没有红绿灯，你能想象人群能够有序地移动吗肯定是乱成了一锅粥。
绩效管理也是如此，法律中人权意识也在逐步改善中，在没有制定相关规则情况下，企业在与美国企业不同的成本——收益框架下运作，肯定是“怎么有效怎么来”，想规范化，很难。
2、企业的制约。
绩效管理是与企业的其他人力资源管理活动相关的，如果招聘的时候就没有实现人员与岗位的匹配，绩效管理、薪酬管理怎么可能很顺利地操作。