任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话
任正非在行政流程责任制试点进展汇报会上的讲话
任正非在行政流程责任制试点进展汇报会上的讲话2015-01-12黑马华为特训营导读本文是任正非于2014年11月在华为公司行政流程责任制试点进展汇报会上的讲话。
他特别指出，公司所有流程的改革都要为客户服务，为客户服务生产价值，凡是绕了一大弯、不产生价值的流程都要砍掉；行政管理要简化，同时，不主张行政成为全球化组织。
公司所有流程的改革一定要为客户服务，为客户服务产生价值，凡是绕了一大弯、不产生价值的流程都要砍掉。
行政管理也要简化，该管的要管，不该管的不管。
一切为客户服务，简化所有不是为客户服务的东西。
为员工是提供基本服务，不考核员工满意度，由伙委会代听员工反映。
行政，不主张成为全球化组织，成本太高，只有主作战部队才是全球化管理。
[我们还要在深圳设分总部，这也应是行政化组织。
建议深圳部分在供应链管理相关的、营销相关的应做大；以保证前面扩张时的同步供应能力；仅个人看法]一、国家行政业务分为两类，生活服务类提倡自治，业务保障类重点标准化。
第一，生活服务类提倡自治，实行基线牵引管理。
我们不设全球基线、地区部基线，就以国家为单位，按前三年滚动平均值分别建立基线。
基线不一定要很精准，相对合理，给他们自己一个参考数据。
每个代表处可能就有几十条生活基线，比如汽车基线、住房基线、白菜基线……，代表处对比这些基线改进，若没有改进，我们就去查原因。
我认为自治的组织不要有垂直上级，但要有稽查，可以由当地CFO带队。
你们（机关）建的就是大流程，比如“吃、住、行”留给代表处自治，自治里面再有小流程，流程责任自己背。
机关只出标准，按标准补贴，伙委会想怎么操作都可以。
第二，业务保障类重点是标准化，机关建立标准、提供IT工具平台及技术支持，各代表处按标准执行。
我们海外基地生活设施和办公设施的管理要提上日程，行政要对标业界，学习他们的管理方法，加强标准建设，通过标准控制成本和质量。
第三，建设员工餐厅，对全体员工开放。
食堂的改革就是中外员工要共餐，将来各代表处员工食堂对全体员工开放，中外员工都可以到食堂用餐。
任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话内容
任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话内容日前，华为以电邮讲话【2016】094号文签发在本次讲话中，任正非提醒内部：一是金融危机可能即将到来，一定要降低超长期库存和超长期欠款。
以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。
二是以流程撑大流量的拍马屁行为，一律免职。
对质量与流程IT的下一步工作，任正非要求工作思路要围绕夯实IPD/ISC/LTC/IFS的目标来展开，要集中精力消除流程断点，打通信息流。
能力要和流程解耦，能力模块化，并要实现统一接口。
三是流程管理上川普的“日落法”。
减少变革项目数量，要聚焦做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，使用“日落法”，每增加一个流程节点，就要关闭两个流程节点。
以下为任正非讲话全文：首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞，大家不要认为这只是一次简单的搬迁，而是一次升级换代，将在公司未来发展中发挥重要作用。
过去几年，质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展，取得了一些成绩，比如：建成了覆盖全球业务的网络，构建了8个100ms业务圈，建立了IT服务质量承诺，接受业务监督;通过“三朵云”部署，面向客户首次实现体验式营销;结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的帐实准确率99.89%，站点存货的帐实一致率98.17%;业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好，IT 需求端到端交付周期也下降了3倍……。
虽然还有不满意，华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持，而且现在部分领域已经支持单兵作战，是我们很大的进步，一定要肯定。
金融危机可能即将到来，我们强调，一定要降低超长期库存和超长期欠款。
以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。
现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史，货款记录开始清晰，进步很大。
华为公司质量目标质量方针质量战略
华为技术有限公司公司文件华为司发公司政策【2015】231号签发人：任正非华为公司质量目标、质量方针、质量战略一、目的明确公司质量目标、质量方针、质量战略，指引公司相关业务规定与流程制定、业务运作和组织文化建设，推进公司质量管理，支撑公司实现持续有效增长、成为ICT 行业的领导者的战略目标。
二、适用范围适用于华为投资控股有限公司及其各类子公司。
三、华为公司质量目标让HUAWEI成为ICT行业高质量的代名词四、华为公司质量方针时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由。
我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量；我们尊重规则流程，一次把事情做对；我们发挥全球员工潜能，持续改进；我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展。
华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值。
五、华为公司质量战略（1）华为视质量为企业的生命。
质量是我们价值主张和品牌形象的基石，也是我们建立长期及重要客户关系和客户粘性的基石。
（2）打造精品，反对低质低价。
以最终用户体验为中心，从系统、产品、部件、过程四个维度构建结果质量、过程质量和商业环境口碑质量。
（3）借鉴德国、日本质量文化，与华为实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。
（4）把客户要求与期望准确传递到全球合作伙伴并有效管理，与价值链共建高质量和可持续发展。
（5）尊重专业，倡导工匠精神，打造各领域世界级专家队伍。
（6）人人追求工作质量。
不制造、不流出、不接受不符合要求的工作输出；不捂盖子、不推诿、不弄虚作假、基于事实决策和解决问题。
（7）落实管理者质量第一责任，基于流程构建质量保证体系，建设能适应未来发展的大质量管理体系。
六、责任人与解释人本政策由公司总裁批准，管理责任人为公司质量与运营部部长。
对本政策有任何问题，请咨询公司质量与运营部部长。
七、生效日期本政策自签发之日起生效。
华为对员工的16条要求
华为对员工的16条要求1.重在参与，敢于向自己挑战任正非告诫员工，做一件事无论是否成功，你都要找到自己的那份感觉。
只要你参与并与之拼搏过，你就是成功了，“胜负无定数，敢搏成七分”。
2.重视向别人学习，取长补短任正非说，做人要积极吸收别人的优点，对伙伴则应积极指出他的缺点。
别人指出你的缺点，批评你的缺点实际上是在帮助你，希望你进步，如果你把这种帮助也放弃了，那就太亏了。
3.要善于归纳总结任正非与员工座谈时说，现在给你一把丝线，你是不能把鱼给抓住的。
你一定要将这把丝线结成网，这种网就有一个个网点。
人生就是通过不断地总结，形成一个一个的网点，进而结成一个大网。
如果你不善于归纳总结，就会像猴子掰玉米一样，掰一个，丢一个，你将没有一点收获。
大家平时要多记笔记、写总结，不想进步的人肯定就不会这么做。
不进步还不安分，牢骚怪话满腹，这样的人我们不接受。
如果你不善于归纳总结，你就不能前进。
人类的历史就是不断从必然王国走向自由王国的历史。
如果没有平时的归纳总结，结成这种思维的网，那就无法解决随时出现的问题。
不归纳你就不能前进，不前进你就不能上台阶。
人是一步步前进的，你只要一小步一小步地前进，过几年当你回头总结时，就会发现你前进了一大步。
4.实事求是地做职业生涯设计强调员工要“爱一行，干一行”，你不爱就别干。
同时“爱一行，干一行”也要实事求是，要结合自己的专长和专业设计自己的职业生涯。
员工进行了实事求是的自我职业生涯设计之后，就要用设计的目标去严格地要求和约束自己，使自己朝着目标走。
例如你设计要当总统，那你就得用总统的标准去严格要求自己，注意自己的一言一行。
否则人言可畏，禁不起人家的攻击、揭底，自己是很苦的。
5.培养专家，不要“万能将军”要求每一个人要对自己从事的一行热爱、精通、超越，在条件许可、有充沛精力的情况下，可以多了解一些与工作相关的周边的其他业务的运作状况与技能。
华为强调，没有基层工作经验的人不能提拔，学历只是选拔干部的参考因素，主要依据实际才干选拔干部。
任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话内容
任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话内容日前，华为以电邮讲话【2016】094号文签发在本次讲话中，任正非提醒内部：一是金融危机可能即将到来，一定要降低超长期库存和超长期欠款。
以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。
二是以流程撑大流量的拍马屁行为，一律免职。
对质量与流程IT的下一步工作，任正非要求工作思路要围绕夯实IPD/ISC/LTC/IFS的目标来展开，要集中精力消除流程断点，打通信息流。
能力要和流程解耦，能力模块化，并要实现统一接口。
三是流程管理上川普的“日落法”。
减少变革项目数量，要聚焦做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，使用“日落法”，每增加一个流程节点，就要关闭两个流程节点。
以下为任正非讲话全文：首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞，大家不要认为这只是一次简单的搬迁，而是一次升级换代，将在公司未来发展中发挥重要作用。
过去几年，质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展，取得了一些成绩，比如：建成了覆盖全球业务的网络，构建了8个100ms业务圈，建立了IT服务质量承诺，接受业务监督;通过“三朵云”部署，面向客户首次实现体验式营销;结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的帐实准确率99.89%，站点存货的帐实一致率98.17%;业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好，IT 需求端到端交付周期也下降了3倍……。
虽然还有不满意，华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持，而且现在部分领域已经支持单兵作战，是我们很大的进步，一定要肯定。
金融危机可能即将到来，我们强调，一定要降低超长期库存和超长期欠款。
以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。
现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史，货款记录开始清晰，进步很大。
任正非关于流程的看法
任正非关于流程的看法任正非是华为公司的创始人和董事长，他是中国科技界的重要人物之一。
在他的领导下，华为公司成为了全球领先的通信设备供应商之一。
任正非在管理和流程方面有着独特的见解和看法。
任正非认为，流程是组织运作的重要基础。
他强调，一个良好的流程可以提高工作效率，减少错误和浪费，提高组织的竞争力。
他认为，流程应该是简单、清晰和高效的，能够帮助员工更好地理解和执行工作任务。
任正非对流程的看法可以从华为公司的管理实践中得到体现。
华为公司注重流程的规范和优化，通过建立一套完善的流程管理体系，确保各个环节的协同和高效。
任正非强调，流程应该是灵活的，能够适应不同的情况和变化。
他鼓励员工在执行流程的同时，要有创新和灵活性，能够根据实际情况做出调整和改进。
任正非还强调，流程管理应该是全员参与的。
他认为，每个员工都应该了解和掌握自己所在流程的规范和要求，能够主动地参与和改进流程。
他鼓励员工提出流程改进的建议和意见，通过集思广益，不断优化流程，提高工作效率和质量。
任正非对流程的看法还体现在他对员工培训和发展的重视上。
他认为，员工是组织的核心竞争力，他们的能力和素质直接影响着流程的执行和效果。
因此，他注重为员工提供培训和学习的机会，帮助他们提升专业技能和综合素质。
他鼓励员工不断学习和创新，能够适应和应对不断变化的市场和竞争环境。
任正非的流程管理理念和实践在华为公司取得了显著的成果。
华为公司的产品和服务在全球范围内得到了广泛的认可和应用。
华为公司的流程管理模式也成为了其他企业学习和借鉴的对象。
总之，任正非关于流程的看法强调了流程在组织运作中的重要性。
他认为，一个良好的流程可以提高工作效率和质量，提升组织的竞争力。
他强调流程的规范和优化，鼓励员工的参与和创新，注重员工的培训和发展。
任正非的流程管理理念和实践为华为公司的成功做出了重要贡献，也为其他企业提供了有益的借鉴和启示。
任正非与金牌员工代表座谈会上的讲话
任正非与金牌员工代表座谈会上的讲话任总：在探索人类历史的过程中，我们会发现每个人都会犯错误，没有错误、完全纯洁的人其实就是“瓷器”，一砸就碎，人往往是在与错误斗争的过程中不断前进。
你们被评为了金牌员工，但不要背上金牌员工的“包袱”，回家把金牌交给家人挂起来，自己忘了，继续往前奋斗。
别认为自己和别人不一样，说不定你就是未来的“接班人”。
我认为，人生应该是一步一步踏踏实实前进的，不要好高骛远，别给自己设定过高的目标，可能努力也达不到，一生都会失败。
《铃儿响叮当》的词曲作者皮尔彭特，他一生曾不断给自己订立的目标都太高，奋斗一生都没有实现，87岁还一事无成。
后来出去过圣诞节，坐在雪橇上随口哼了一首歌，却成为脍炙人口的歌曲。
所以，大家不要认为自己是接班人，从而背上一个沉重的包袱。
放下金牌的包袱，只管努力前进，很多东西就是自然而然的事。
1、程（人力资源管理部）：我现在负责公司人才堤坝项目，是一名职场老兵，但也是一位华为新人。
我加入华为两年时间，是在“5·16”前两个月加入的，在危急时刻加入公司奋斗，我觉得非常荣幸。
任总：我要祝贺你，才入职两年时间就获得了金牌奖，真了不起！你们最主要是将外部经验带入华为，对“游击队”进行整改，让我们逐步转为“正规军”。
因为华为公司这30多年是在摸着石头过河，建立了自己的体系。
虽然我们在向“猫”学习，但其实学得还不像，至少我们还不会“上树”，现在你们带来了职业经验，就要教我们“老虎”怎么上树。
这样三、五年以后，我们渡过困难时期，才有更强大的战略地位。
华为像蛭形轮虫一样是单基因文化，需要多基因的冲突、多基因的融合产生突变。
这些突变有利于潜力的爆发。
2、冯（集团财经）：我一进公司就去到海外，在尼日利亚常驻了八年时间，今年刚回国参加财经两类CFO战略预备队培训。
请问任总，针对我们两类CFO工作有什么指导要求？任总：你是在拉各斯吗？那是一个非常漂亮的地方。
现在我们的海外政策是垂直提拔，来自国内外财经、审计等专业毕业的优秀学生，大多数都到海外从担任PFC开始，通过PFC熟悉公司的业务，滚一身泥巴，洗个热水澡，从外行变成内行。
任正非跟员工说的话
任正非跟员工说的话
任正非跟员工说的话
亲爱的员工们：
作为华为的创始人与董事长，我很荣幸有机会给大家分享我的想法和
信念。
首先，我想说的是，我们的目标不是成为世界上最大的企业，而是成
为世界上最好的企业。
我们坚信，只有提供全球最优质的产品和服务，才能赢得客户的信任和支持。
我们不是在追逐短期的利润，而是在追逐长期的发展。
华为始终坚持
以客户为中心的价值观，我们相信客户的成功就是华为的成功。
因此，我们将继续不断创新和改进，以满足客户不断变化的需求。
我们的员工是我们最宝贵的财富。
我们重视员工的发展，提供广泛的
培训和发展机会，鼓励员工学习新知识和技能。
我们鼓励员工坚持创
新精神，挑战自我，不断提高工作效率和质量。
我们的工作环境充满活力和创造力。
我们鼓励员工沟通交流，尊重彼
此的观点和想法，营造开放、包容的氛围。
我们注重团队协作，相信共同努力可以创造更好的成果。
我们的未来充满挑战和机遇。
我们将继续坚持本土化战略，发挥本地优势和专业能力，与全球客户合作，共同发展和进步。
最后，我想感谢每一位员工的辛勤工作和贡献。
华为的成功离不开每一个人的付出。
我相信，在我们共同的努力下，华为一定能成为世界上最好的企业。
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首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞，大家不要认为这只是一次简单的搬迁，而是一次升级换代，将在公司未来发展中发挥重要作用。
过去几年，质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展，取得了一些成绩，比如：建成了覆盖全球业务的网络，构建了8个100ms业务圈，建立了IT 服务质量承诺，接受业务监督；通过“三朵云” 部署，面向客户首次实现体验式营销；结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的帐实准确率99.89%，站点存货的帐实一致率98.17%；业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……虽然还有不满意，华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持，而且现在部分领域已经支持单兵作战，是我们很大的进步，一定要肯定。
金融危机可能即将到来，我们强调，一定要降低超长期库存和超长期欠款。
以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。
现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史，货款记录开始清晰，进步很大。
你们还做出了很多成绩，我就不一一陈述。
你们自己去评奖，想表彰多少人都行，奖牌可以从道德遵从委员会领取。
今天我们主要谈谈下一步工作的要求和期望。
一、变革和IT也要聚焦，减少变革项目数量，IT不能遍地开花。
每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点。
面向一线，要做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况。
从需求管理与结果评估入手来加强IT应用开发的有效性。
对于生产IT，业务部门要承担决策责任，投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。
对于办公IT，流程IT部要承担责任，并基于使用量来评价。
我们要学习川普，每新增加一个流程节点，必须关闭另两个流程节点。
流程必须持续简化，IT应用及文档文件要有日落法。
第一，不产粮食的流程是多余流程，多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化。
回顾过去五年的变革，看看到底哪些流程使用量大。
没有使用量或者使用量很少的流程，能否先把带宽供给压缩一半，支持流程的人员也减少一半；再过三个月，如果没有投诉，把带宽再压缩一半；如果还没有投诉，就只留下一名人员支持。
不想升职升薪的人可以守在那里，希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。
流程是为作战服务，是为多产粮食服务。
使用量少的流程是不是多余流程？当带宽不断减少时，可能会有人投诉，你们就去访谈，看看这个需求有无可能合并在其他流程中。
当然，不能简单直接减掉一个流程，因为可能会产生断裂带，引发矛盾冲突，就不会成功。
不可持续的就不能永恒，繁琐的管理哲学要简化。
有人说，已经走了很多复杂化道路。
不经过复杂，也简化不了，如果一开始就能做出简化方案，那你是神仙。
第二，集中精力消除流程断点，打通信息流。
目前公司的架构流程乱、数据断点多。
甚至有些业务流程，操作人员要跳过四、五段流程，才能达到最后目的。
举一个例子，以前深圳有很多断头路，之所以堵车这么厉害，因为没有微循环，后来交通改革打通了断头路，让一些车辆不用绕到主干道上，交通就比原来通畅一些。
现在我们公司的流程也比以前好了一些，但还要精简无效流程，将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。
重点打通合同信息流，目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。
第三，IT应用开发投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。
对于五年内的无效流程清理，能否敢于实行问责制?谁提议开发这个流程，能否追溯他的责任?如果他提议开发，一直在使用这个流程，可以赦一半罪;如果他自己也不使用，能否狠狠处分两个人?有人在命令高级干部看无效视频，以撑大流量，这种人就是拍马屁的，一律免职。
我们不能满足客户需求多元化，每个人都会有需求也无法都满足。
如果把所有个性需求上升到很重要的地步，那公司会乱成一团麻。
二、主业务流程和能力解耦，能力模块化、微服务化是方向。
第一，流程和能力解耦，IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，打通到前线、到战壕。
能力要和流程解耦，包括财务能力的优化。
从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服务相结合，把应用分类，涉及核心信息的应用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的应用大胆使用公有云服务，以此来提升资源使用效率，减少运营、运维人员。
有部分领域已经在支持单兵作战，这点非常好，我们要巩固。
IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，至于路上跑的是“轿车”、“卡车”、“牛车”……跟IT部门无关。
如果流程和能力纠结在一起，“路”不通，能力也就不能用。
我们一定要聚焦主航道，以合同信息流为中心全打通，合同信息包括从合同生成到交付回款，其他先放一边。
我在LTC会议上说过，我们就是将合同信息流打通，其他优化模块、能力模块，先放一边。
现在GTS流程基本打通了，企业网流程阎力大也基本打通了。
我们打不通的是做了几十年的系统，为什么?因为不聚焦在主航道上，什么乱七八糟的都往主航道上放。
流程要支持主航道主干体系，这个系统的人多提拔，优秀儿女都涌过来，怎么可能会打不通?打通了，再去挖小沟、小渠。
大禹治水，如果大江大河都没有打通，难道把小沟挖完后就没有水灾了?现在流程IT之所以困难这么大，就是因为主航道没打通，导致投入了很多兵力，做几百个项目都没有用。
第二，能力要模块化。
我们不要有完美主义思想，流程与能力解耦。
能力模块化以后，单个能力能及时、快速优化，不要因为这块能力优化，把其他能力也给拖住。
以前华为
公司存在那么多问题，也发展到了今天，所以能力即使达不到最优化，公司也不会活不下去。
如果今天的能力能做到完全优化，那五年后我们做什么? 第三，所有能力要有统一接口，IT应用坚持软件包驱动。
IT部门要与业务部门形成合力，重点突破，为一线作战队伍提供集成的IT平台。
一线人员登录IT系统后，能够获得作战所需的资源、能力和服务，使得一线能够灵活作战，后方有力支撑前方，业务过程透明可视并监管有效。
公司各种数据(如GTS数据、供应链数据、三朵云的数据等)要制定统一的规范接口，拉通互用，才能多维度关联建模分析，提升作战效率，数据资产价值最大化。
建立业务部门与IT部门的联席会议，重要问题在联席会议上讨论，一定要打通各个业务模块、信息模块、信息共享。
IT部门是“万里长城”的主要建设者，需要建立自己的能力中心，坚持购买软件包驱动变革、驱动流程，不强调自主开发。
前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了，你们要学会当甲方，他们是乙方。
如果你们自行开发出一个软件，无法想象五年、十年后还能不能使用，而且算算开发人员的股票、分红……，成本多高，还不如从国外或企业BG购买。
一方面他们已经构建了软件包的生命周期，另一方面他们会不断维护生命周期的循环。
所以我们强调改变模式，减少自主开发，用美国砖、欧洲砖……来修建“万里长城”。
三、未来五年，华为要自己实现ROADS，实现数字化转型，变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。
公司提出了ROADS计划，要沿着这条路持续走下去。
使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战，在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接)。