EPC总承包项目中监理企业如何开展项目管理业务

EPC总承包项目中监理企业如何开展项目管理业务北京中岩工程管理有限公司杨松灿EPC总承包，即设计、采购和施工总承包，是工程建设项目管理的一种承包模式，十多年来逐渐在国内的大型工程建设中应用，尤其是上世纪90年代初，国家推行以设计为龙头的EPC总承包，大大活跃了国内的建设市场，催生并壮大了一批工程公司。

在石油化工建设领域，EPC总承包模式不断成为一种承包趋势，一时间，EPC总承包大有挤掉正处于成长阶段的项目管理服务的势头。

当监理企业正准备在政府部门政策推动下向项目管理公司发展时，碰到EPC总承包大成气候的时候，是利？是弊？是被挤掉了生存空间？还是存在难得的机遇？北京中岩工程管理有限公司经过两年来的项目实践，发现在EPC总承包模式下，监理型企业开展项目管理服务，有其特有的优势，可能还能成为难得的发展项目管理市场的切入点。

一、监理企业的几个特点众所周知，监理制度被引入国内起，基本被定位于施工现场的质量管理，其监理职能中的进度控制、费用控制和质量控制，合同管理、信息管理，综合协调（即原来的“三控”、“两管”、“一协调”），真正被市场广泛接受，被监理企业熟练应用的，也就是质量控制。

而进度控制由于设计、采购的进度无法约束，仅仅停留在施工月计划以下级别的进度控制与协调上；而对项目整体的进度，尤其是对设计、采购进度的把握、控制与协调上，显得非常无力。

费用控制由于受条件限制，对真正影响费用的设计阶段、采购费用无法控制，仅仅能控制现场的签证的费用，影响力非常小；监理企业能做的费用控制，更多是停留在根据预算定额或合同单价进行简单的计算或审核，对事先的控制、估算，既没有人力，也缺乏经验和手段。

合同管理，由于监理企业没有条件从项目策划阶段实质性地介入，所以合同管理只能停留在合同签约后程序上的管理，基本流于形式。

信息管理，除了按照监理程序，对其中一部分项目信息流进行管理外，对设计、采购和项目控制等大量的信息流，根本无法管理与控制，而且监理企业目前的人力配置格局，也缺乏对项目的大量信息进行处理。

事实上，由于工程公司单位人工时获得的收益大大超过监理企业单位的收益，因此监理企业很少有实力去构建信息管理的平台和技术，而工程公司为了适应不断增长的人工成本，以及为了与国外接轨，一般会耗巨资去构建类似的项目信息管理平台。

在缺少上述管理职能的前提下，监理企业的协调功能，基本失去了协调能力，最多是协调施工单位在现场施工工作时的界面，这与项目管理真正意义的项目协调相去甚远。

另外，监理企业由于一直被定位于施工质量的监督与管理，因此，在开展项目管理服务时，有以下困难：1. 人力资源。

监理企业的人员基本以从事施工型工作为主，对施工管理和施工质量管理的经验多，但结构比较单一，缺少设计管理与控制、采购与采购管理、项目管理与控制方面的人才。

2. 被约束在施工现场，业务面比较单一，对项目管理技术的应用较少；虽然大型项目基本都有监理企业的身影，监理企业的项目业绩也很多，但这并不能掩盖监理企业的工作经验基本是施工管理型的这一现实，直接从事项目管理有较大困难。

3. 企业规模小，人力资源较单一，偏向于施工管理型，基本类同于工程公司中的施工管理部门。

监理企业不同于工程公司，工程公司少则上百人，多则2-3千人，但大型的监理企业也就是上百人，人力资源的基数过小，高素质的人力资源更少。

4. 没有做好进入项目管理服务的准备。

包括管理技术的准备、程序的准备、制度的准备、核心人员的准备。

项目管理服务的程序是外向的、开放的，与我们平时见的总承包商、施工单位等企业的项目管理程序不一样，这些单位的管理程序更多是对内和对下一级层面的，不属于开放型的。

而项目管理服务由于不具备承包的实质，无法对工程实体承担主体责任，因此，没有费用的决定权与承担力，这决定了项目管理服务的程序是开放型的，需要同时向业主和被管理方开放，以取得他们双方的认可和接受。

同时，在进行项目管理服务时，前期的策划极为重要，基本要把项目整个管理的过程反映出来，因此，监理企业要转化到项目管理公司，必须有几个管理技术全面的核心人物，在项目管理策划时起到核心的指导和组织作用，才能把各专业人员的专业技能“串起来”。

如果没有统一的管理核心，拼凑出来的项目管理服务，将会是灾难性的。

（缺少管理技术的准备和制度的准备内容）但是，监理企业也有工程公司无法比拟的优势：1. 监理企业在现场施工管理与组织上经验非富。

把监理企业定位于现场质量管理，虽然约束了监理企业在项目管理上的发展，但却夯实了监理企业在现场管理上的经验，尤其是在质量、标准规范上的把握能力上，监理企业远比工程公司有经验。

2. 监理企业人员的现场经验，远远优于工程公司。

工程公司实施EPC总承包，也就十多年，基本与监理的推广同步，监理企业的人员本身就有丰富的施工或施工管理经验，而设计院在向工程公司转变前，基本没有施工管理方面的经验。

现场管理工作是监理企业中的主流业务，而在工程公司，施工管理永远是非主流的业务。

3. 在现场管理上，在质量管理上，业主更倾向于信任监理企业的人员，而不是工程公司的人员。

二、EPC总承包项目中监理企业的机会虽然工程公司挟“以设计为龙头的EPC总承包”的优势，较早地站在了有利的地位，各大工程公司基本都建立起了适应EPC总承包模式的组织机构、管理程序和人力资源，工程公司占领项目管理市场理所当然，比监理型企业有绝对的优势。

但是，工程公司有优势，并不意味着监理企业没有了机会，尤其是当工程公司忙于开展EPC 项目总承包时，项目管理服务的机会不可避免地对监理企业开放了！1. EPC总承包的特点：➢总承包商在约定范围内完成详细设计、采购和施工，价格包死；➢总承包商承担变更的责任（除合同约定可以索赔的除外）；➢总承包商除接受业主的质量监管外，有足够的自主权；➢合同风险大、收益高；➢对业主而言，完成工程的价格提前确定；➢设计、采购与施工界面间的协调，从传统的外部接口、转变为内部接口，可以加快项目的进度；➢对总承包商的招标，以功能招标为主；➢业主只需要少部分高素质人员，即可以完成项目的管理；➢业主可以将具体事务转移给总承包商，但并不是放任不管；➢业主主要管：质量的监管与确认；设计条件的认可；采购行为主认可；现场的外部协调；费用的确认与重大变更的签认；提交场地；中交后的接收；生产准备等；➢业主回避了价格、工程量变化的风险；➢业主失去对总承包价格内的节余部分的分配权；➢总承包商在项目执行中处于中心地位。

➢大家熟悉、习惯的合同、招标模式、费用控制、进度控制思路、方法及标准文本不再完全适用（对施工型的和对EPC总承包型的区别很大）；➢EPC模式下，更多适用于FIDIC条款，而不是建设部颁发的合同文本；➢我国针对EPC的相关规定不全。

2. EPC总承包模式下业主的关注点➢工程质量是否达到原定的目标要求，需执行的质量标准是否得到遵守，过程是否符合质量要求；➢进度：是否达到原定的中交或投产目标；➢费用：能时刻处于控制限额范围以内；➢安全：是否处于受控状态；➢EPC总承包商的人员，是否符合项目执行的要求；➢最终目标：合理的投资（有节余），满意的工程（优质、及时）3. 在EPC总承包项目中，业主的担心是：➢以EPC总承包商为中心，业主缺少传统项目管理中的控制权；➢当EPC总承包商的能力差，或派出的人员执行力差、经验不足时，业主的可干预性差➢对进度、质量的控制，较传统项目管理模式弱，很多要到既成事实才会发现➢项目执行过程的信息不对称；EPC总承包商掌握着设计、采购等具体的信息，业主由于介入少，得到的信息不完全；传统的项目管理（E+P+C）中，业主是项目的管理中心，掌握着设计、采购的信息，对整体的判断力强➢由于采用EPC总承包，业主的派出人员少，对EPC总承包商提出的具体问题反应能力减弱➢目前国内的有经验的EPC总承包商不多，竞争力较少，价格较高。

➢虽然EPC总承包模式理论上会降低整个项目的造价，但由于信息的不对称，项目投资的节余，大部分进入了EPC总承包商的“口袋”。

➢在合同谈判时，承包商的要价高。

➢在履行过程中，承包商的投入可能比承诺的少。

➢采购和施工管理的结果可能不令业主满意。

➢采购和施工过程中的风险和结果，将传递到最后才能完全体现。

➢项目执行过程的监督、协调和控制。

➢业主对设计的信息了解比传统模式小，“心中无数”。

➢EPC总承包商在信息处理上比业主更占主动权（信息不对等）。

➢找到合格的总承包商，并将总承包合同界面与责任在事先划分清楚。

➢担心费用失控EPC总承包商自已做详细设计，自已出项目的概算，导致信息不对称；在合同范围内，费用是完全由EPC总承包商控制的，他如何执行，业主不能控制，很容易出现EPC总承包商为了省钱而降低标准和要求，对业主将要接受的产品产生不良影响。

➢担心对采购质量控制力弱采用了EPC承包模式后，业主可能显得很轻松，但对EPC总承包商的采购过程业主是无法清楚了解的，如果业主根据生产要求，提出对设备的修改意见时，EPC总承包商往往会提出费用的索赔和补偿要求。

➢担心对施工质量和进度控制力弱由于EPC总承包商的利益是与采购、施工的利益紧密相连的，不排除EPC总承包商为了多节余费用，而牺牲施工质量和进度的情况，这对业主的工程是不利的。

而业主对总承包商的催促，EPC总承包商可以提出无数的理由来解释。

另外，国内的EPC承包商在施工管理方面的人员和经验都比较缺乏。

4. 工程公司对EPC项目总承包的热衷程度，大大高于简单地提供项目管理服务！按照标准的项目管理服务内容，工程公司需要投入的人力资源，除设计外基本没有变化，而且由于项目管理服务必须采用一种开放性的程序，而不是EPC总承包中采用的对外部（尤其是对业主）封闭的程序，因此，对工程公司投入的人员素质要求可能比EPC总承包还要高。

虽然理论上而言，项目管理服务的人工时收益应该比EPC 承包要高，但工程公司可以从EPC总承包的采购、工程量节余和施工分包中获取大量的利益，这才是工程公司真正看中的利益。

这基本决定了工程公司对EPC总承包的积极性大大高于充当项目管理服务者的角色，当工程公司认为某个项目有机会采用项目管理服务时，一定会竭力劝说业主改而采用EPC方式。

5. EPC总承包项目中，有很多项目管理工作，并不适合工程公司来完成。

由于此时工程公司与业主是合同的双方，业主本身担心的有关事项，不可能再找该总承包商来协助业主去监管总承包商。

采用EPC总承包模式，并不意味着业主可以放心睡大觉了，也并不意味着业主不需要项目管理服务的支持了。

根据上面对EPC总承包的特点、业主的关注点和业主担心事项的分析，业主在采用EPC 总承包模式时，其实很希望有一个有力的管理公司对其进行支持！在EPC总承包模式下，业主也不可能再找一家工程公司来辅助自己对上述担心进行控制，而业主又不可能有足够的人力来时时管理上述的担心事项。