【发展战略】公司发展定位与组织结构设计
从企业发展角度简述企业战略与组织结构的关系
从企业发展角度简述企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构是企业发展中两个至关重要的方面。
企业战略指的是企业在竞争激烈的市场环境中为实现长期目标所采取的行动方案。
而组织结构是指企业内部各部门、岗位以及员工之间的关系和相互作用方式。
企业战略和组织结构之间存在密切的相互影响关系，合理的组织结构能够有效支持和实施企业战略，进而推动企业的快速发展。
在讨论企业战略与组织结构关系之前，有必要明确一些概念。
企业战略包括整体战略和部门战略两个层面。
整体战略是指企业在全局范围内确定的目标和战略方向，它决定了企业的长期发展路径。
部门战略则是指在整体战略的指导下，各个部门制定的自己的目标和行动方案。
组织结构则是企业内部各个职能部门、岗位以及员工在组织中的排列方式和关系。
企业战略和组织结构之间的关系可以从以下几个方面进行探讨。
第一，企业战略决定组织结构的设计与调整。
企业的战略方向和目标会直接影响到组织结构的设计。
如果企业选择实施市场扩张策略，那么就需要构建一个较为扁平化和灵活的组织结构，以适应快速决策和快速响应市场变化的需要。
相反，如果企业的战略是追求产品创新和技术领先，那么就需要建立一个强调研发和创新的组织结构。
第二，组织结构对企业战略的实施起到关键作用。
合理的组织结构能够为企业战略的实施提供有力支持。
一个高效的组织结构能够确保战略目标的顺利实现，并提升企业的竞争力。
在组织结构上强调团队合作和协作的企业更容易实施横向整合的战略，而拥有分散决策权的组织结构则更适合实施多元化发展战略。
第三，组织结构需要根据企业战略的变化进行灵活调整。
企业的战略环境和目标是不断变化的，这就要求组织结构能够及时适应变化以保持竞争力。
当企业面临市场需求变动或者新兴市场的出现时，组织结构可能需要进行调整，以便更好地适应和响应市场变化。
总结回顾一下，企业战略与组织结构是企业发展不可或缺的两个方面。
它们之间存在密切的相互关系和相互影响。
企业战略决定组织结构的设计与调整，而合理的组织结构能够支持和实施企业战略。
企业发展战略定位和发展思路
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公司战略与组织结构
公司战略与组织结构首先，公司战略确定了公司所追求的目标和愿景，以及实现这些目标所需的主要策略和措施。
公司战略通常包括市场定位、产品和服务、成本控制、竞争优势等方面的决策。
具体的战略选择取决于公司的行业特点、竞争环境、资源情况和市场需求等因素。
公司战略不仅需要有清晰的目标和策略，还需要明确的执行计划和途径。
为了实施战略，公司需要制定相应的组织结构和流程。
组织结构决定了公司内部权力和责任的分配，以及沟通与合作的方式。
一个有效的组织结构有助于实现战略目标，提高公司的绩效。
在组织结构的设计中，公司需要考虑以下几个方面：1.分工与协作：组织结构应该明确每个部门和员工的职责和权限，确保各部门之间的协作和配合。
例如，公司可以采取职能型组织结构，将各个职能部门划分清晰，如市场部、研发部、生产部等。
2.投入与产出的匹配：组织结构必须能够有效地利用公司的资源，实现最高效益。
公司可以根据不同的业务需求和资源配置，设立不同的部门和岗位。
3.员工发展与激励：组织结构应该为员工提供良好的发展机会和晋升渠道，以激励他们发挥个人能力和创造力。
公司可以建立培训计划和绩效评估体系，为员工提供持续学习和成长的机会。
4.沟通与决策：组织结构应该促进内部沟通和决策的高效性。
公司可以设置跨部门的工作小组或者采用扁平化的管理层级，减少汇报和批准环节，提高决策速度和灵活性。
公司战略与组织结构的衔接是非常重要的。
战略应该为组织结构的设计提供指导和依据，而组织结构则应该有助于实现战略目标。
当战略与组织结构相互匹配时，公司将能够更好地应对市场变化和竞争压力，提高自身的核心竞争力。
可见，公司战略和组织结构是相互关联的，互为支撑的重要要素。
公司在发展战略和设计组织结构时，应该综合考虑市场环境、资源状况和员工需求等各种因素，确保战略的有效执行和组织结构的高效运作。
只有两者相得益彰，才能实现公司的长期成功和可持续发展。
企业的战略目标如何影响组织结构设计
企业的战略目标如何影响组织结构设计作者：常晓英来源：《卷宗》2020年第13期摘要：在企业的实际运营中，战略目标与组织设计不匹配是限制众多企业发展的关键因素。
近年来，华为、美的、IBM等众多知名企业纷纷调整组织设计以适应新战略发展的需要。
组织设计包括组织结构设计、流程设计、职权设计、绩效评估设计和激励设计五大模块。
关键词：企业;战略目标;组织设计;组织结构设计组织的战略目标选择影响组织设计。
组织战略目标是组织努力达到的一种理想状态，一个战略目标代表了组织努力指向的结果或者终点。
战略的选择会影响组织的内部特征，组织设计必须支持企业企业的竞争战略。
比如，力求成长与开发新产品的公司，看起来就与旨在维持早就投放市场的产品在一个稳定行业中的市场份额的这类企业不同。
战略是影响组织设计的一个重要因素，然而，最终的组织设计是多个权变因素共同作用的结果，本文主要围绕战略目标如何影响组织结构设计这一问题进行深入的调查分析。
1 组织结构的定义包含三方面关键要素1）组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度。
2）组织结构包含了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式。
3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。
2 常见的组织架构模式介绍企业组织是一个有机系统，是存在于一个更大系统之中的有机系统，其内部又可以细分为很多子系统。
而企业组织作为一个由人构成的社会组织，本身是具有目的性的，也就是说它的存在是服务于人的特定目的的，它是人为达到特定目的而创建的。
因此，组织模式没有绝对的好坏之分，只有是否适应环境，能否达到利益相关者的目标。
不同发展阶段组织所需的职能重点不同，从而直接影响组织架构的设计以及组织架构中各部门之间职能的确定。
企业在发展过程中主要有以下几种常见组织架构模式：2.1 直线职能制组织架构1）定义：以直线结构为基础，设置相应职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋和指导相结合的组织结构形式。
集团公司发展定位与组织结构内外分析报告
05
组织结构优化建议
部门整合与拆分
总结词
针对集团公司部门设置冗余、职能重叠的问题，提出部门整 合与拆分的建议。
详细描述
首先对集团公司各部门职能进行梳理，识别出冗余和重叠的 职能，将这些职能进行整合或拆分，以提高组织效率和响应 速度。
层级优化与授权管理
总结词
针对集团公司层级过多、决策缓慢的问题，提出层级优化与授权管理的建议。
核心业务与拓展方向
总结词
明确公司的核心业务和未来的拓 展方向
详细描述
核心业务是公司的基础和优势所 在，拓展方向则是公司未来的增 长点和发展潜力。
03
组织结构内部分析
现有组织结构特点
01 层级分明
集团公司组织结构呈现明显的层级特点，从上至 下分为高层管理、中层管理和基层执行三个层级 。
02 部门设置齐全
人力资源部
负责招聘、培训、绩效管 理、薪酬福利等人力资源 管理工作。
市场营销部
负责市场调研、品牌推广 、销售渠道建设等市场营 销工作。
产品研发部
负责产品研发、技术创新 、知识产权保护等工作。
人员配置与素质
01 高素质人才
集团公司拥有一支高素质的员工队伍，员工普遍 具备较高的学历和专业技能。
02 经验丰富
转型升级
顺应行业发展趋势和 国家政策导向，加大 转型升级力度，推动 公司向更高层次、更 宽领域发展。
社会责任感
集团公司将积极履行 社会责任，关注环境 保护公益事业等方 面，实现企业与社会 、环境的和谐发展。
THANKS
感谢观看
集团公司各部门设置齐全，涵盖了战略规划、财 务管理、人力资源、市场营销、产品研发等多个 职能领域。
03 决策权集中
企业战略管理与组织结构
企业战略管理与组织结构战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目标而同心协力工作。
这就要求企业的组织工作，将实现企业目标所必须的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权利，并规定各类活动之间的关系。
这些内容就构成了企业的组织结构。
组织结构如果不适合企业战略，企业就达不到预期的目标。
因此，企业的组织机构是实施企业战略的重要手段。
一、战略与组织结构的基本关系在企业战略与组织结构之间的关系中，谁决定谁、谁服从谁是人们一直关注的焦点。
最早对战略与组织结构关系进行研究的人是美国学者钱德勒。
他在!*#年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。
书中研究了%"家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯$罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。
他发现在其早期，像杜邦这样的公司倾向于建立集中化的组织结构，这种结构非常适合其生产和销售有限的产品。
随着这些公司增添新的产品线、收购上游生产投入行业、建立自己的分销系统等，对高度集中化的结构来说，企业就变得太复杂。
为了保持组织的有效性，这些组织就需要将组织结构转变为具有自治性质的事业部分权式组织结构。
因此他得出了这样的结论：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。
最复杂的组织结构是若干个基本战略而形成的组织结构。
钱德勒对于战略与组织结构关系的结论已被许多$!*$研究所证明。
吉尔布莱和卡赞佳认为，采用适宜的组织结构具有竞争优势。
为了支持这种看法，他们的研究表明，当企业采取复合多样化战略后，公司的组织结构从职能式的结构转向事业部式的结构，公司的报酬率增加了。
蒂斯发现，由于战略实施而引起的组织结构重组，通常对企业的资产利润率贡献!.#个百分点。
其它研究也表明，经营单位的战略与公司总部给予这个单位的自治权的匹配，对经营单位的业绩有影响。
这些都说明，组织结构应当服从于战略。
虽然人们一致认为，组织结构应当适应和服从于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。
集团公司发展定位与组织结构分析
业 务 子 公 司
业 务 子 公 司
利 润 分 割
xx集团对国际实业实行直接经营式的管理模式，治理结构没有理顺，造成 治理层次的错位和缺位问题
问题 xx集团 外经贸集团 副董事长 股东大会 董事会 董事会秘书 审计部 总经理 利通番茄制 品 董秘办 •xx集团越过外经贸集团，主 导了国际实业经营决策过程， 不利于国际实业法人治理结构 的完善 •总部对国际实业实行全面深 入地直接管理，造成了国际实 业经营层和职能部门工作角色 的错位和弱化，也在一定程度 上影响了国际实业管理层的工 作及机井和主动性 •高管虽然有了业务单元的分 工，但缺乏公司层面的战略考 虑 •高管层内部角色错位，总经 理负责麻黄素业务的具体业务 国 拓展 瑞 物 •生产经营部和贸易管理部没 业 有充分发挥营业本部的作用 公 •对于新业务的建设和管理， 司 国际实业也没有及早参与
二、治理结构不够规范
•各治理层级之间的责、权、利关系不清晰 •制度执行力不足 •常规工作例外处理，可以通过制度规范的，仍以人治为主
三、问责机制和激励机制没有落实到位
•缺乏以授权和绩效考核为保障的责任机制 •缺乏层层考核 •奖惩不尽到位
组织诊断主要结论（续一）
四、组织设臵与公司战略要求不尽匹配
•部分战略业务单元的设臵不符合战略的要求 •有些职能部门设臵不够科学、合理 •职能部门的职能定位存在错位、虚化、不规范现象
在建
煤焦化业 两草 行业 • 煤焦化集团公司 • 林草公司 • 和静生态 • 巴楚甘草
控股子公司
贸易 行业 • 国际紫光贸易 • 新疆富罡商贸
参股子公司
• 新疆瑞德贸易 • 乌鲁木齐骏和商贸 • 新疆怡华商贸 • 博斯特国际经济
子公司
房地产业 • 国际臵地
某集团公司发展定位与组织结构报告
某集团公司发展定位与组织结构报告某集团公司发展定位与组织结构报告一、公司背景与发展定位某集团公司成立于1990年，是一家以投资为主导的综合性企业集团。
公司业务范围涵盖能源、化工、房地产、金融等多个领域，旗下拥有多家子公司和合作伙伴。
经过二十多年的发展，公司已经取得了显著的成就，在行业内享有良好的声誉和较高的知名度。
然而，随着市场竞争的日益激烈和行业发展趋势的变化，公司需要及时调整发展定位和组织结构，以适应市场需求，提升竞争力。
根据市场研究和分析，公司决定以“创新、协同、可持续发展”为发展定位，将围绕核心业务领域展开布局，加强内部资源整合和跨部门协作，注重企业社会责任和环境保护。
同时，公司还将积极探索新的业务领域和创新模式，以推动公司跨越发展。
二、组织结构调整为了更好地实施发展定位，公司将进行组织结构调整，以优化资源配置，加强管理效能。
具体包括以下几个方面：1. 强化核心业务部门公司将设立几个核心业务部门，分别负责能源、化工、房地产和金融等领域的运营和管理。
每个部门设立部门经理，负责部门的战略规划和业务拓展。
在核心业务部门下设立相应的业务部门，以便更好地管理和运营各个业务板块。
2. 设立创新研发中心为了推动创新和技术进步，公司将设立创新研发中心，集聚优秀的科研人员和技术人才。
该中心将负责研发新产品、新技术和新业务模式，并与核心业务部门密切合作，为公司的核心业务提供支持和保障。
3. 搭建协同合作机制为了加强内部协作和资源共享，公司将建立协同合作机制。
通过搭建信息共享平台和定期召开跨部门会议，促进不同部门之间的沟通与协作，提高工作效率和质量。
4. 加强中层管理团队建设为了更好地推动公司发展，加强中层管理团队建设是关键。
公司将注重培养和选拔优秀的管理人才，提供培训和发展机会，提升中层管理团队的能力和素质，使其能够胜任各自的工作职责。
5. 完善绩效管理体系公司将建立完善的绩效管理体系，通过设定明确的绩效目标和考核标准，激励员工积极工作，提高工作质量和效率。
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– 价值链分析
• 现有业务表现（定量和定性）
– 竞争能力和经济效益分析（成本、市场）
• SWOT分析 • 现有业务战略存在的问题
– 外经贸集团的品牌认知度 – 国际实业外贸人员在特定市场的拓展能力
• 多业务组合发展方向分析
– 业务发展阶段评析 – BCG矩阵
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目录
公司发展定位与组织结构设计
挥发份
%≤
大块焦(≥40mm) 70
14.5 5.5
1.6
中块焦(20～ 60mm)
小块焦(15～ 25mm)
70
16.0 8.0
1.6
80
14.5 10.0
1.6
焦丁(5～15mm) 80
15.0 10.0
1.6
硫份 %≤ 0.6 0.6
0.6
0.6
粉焦(≤10mm)
70
16.0 20.0 2.5
0.6
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公司发展定位与组织结构设计
2002年和2003年两年累计新增的焦炭供给仍不足以提供 2003年新增的焦炭需求
03年国内焦炭供需增量分析
（单元：万吨）
890 1650
532
2003年新增的焦 炭需求
2002年新增的焦 2003年预计新增
• 焦炭是冶金、机械及化工等行业的重要原料和燃料，其中以冶金工业高炉炼铁消 耗焦炭量为最大
• 中、小块焦供小高炉冶炼用，也可为发生炉煤气的原料及铁合金加工的燃料 • 焦丁是电石生产的重要原料 • 粉焦用于铁矿的烧结
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公司发展定位与组织结构设计
未来五年冶金工业仍将有力推动煤焦业的发展
1996年—2003年国内冶金行业与煤焦化行 业的发展速度
冶金行业 化工行业 铸造行业 建材行业
间接客户 房地产开发 机械工业 城市基础设施建设
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公司发展定位与组织结构设计
冶金行业及其下游一直是煤焦化业发展的主要驱动力量
• 2002年我国钢产量1.82亿吨，比上年增加3061万吨 • 焦炭是钢铁生产的主要原材料，焦炭内销量的80%被钢铁行业吸纳，据
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煤焦化业务
煤焦化行业分析 行业成功关键因素 公司业务资源分析 现有业务表现 SWOT分析 现有业务战略存在的问题
公司发展定位与组织结构设计
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煤炭供应 洗煤
公司发展定位与组织结构设计
煤焦业价值链
炼焦
运输
销售
客户
国有重点企业 地方企业 乡镇煤矿企业
铁路 公路 水运
批发商
进出口 公司
水陆联运
• 炼焦过程中产生的副产品具有一定的经济价值 • 不用焦炭的冶炼工艺至少在今后20－30年内不会大范围取代目前的高
炉法，21世纪上半叶，焦炭仍将是钢铁生产的主要原料 • 西方国家生铁产量的减少和喷煤炼焦技术的应用，使得焦炭的用量也
在减少，因此，从长期看国际市场焦炭缺口不会太大8
118
99
100
0 欧盟 日本 巴西 印度 美国 其他国家
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公司发展定位与组织结构设计
与此同时国内焦炭需求增长迅猛
至03年10月国内焦炭生产来源构成
单元：万吨
1996年-2001年世 界焦炭产量已经由
3.57亿吨下降到 3.44亿吨
中国焦炭出口一 直占国际焦炭贸 易的60%以上
公司发展定位与组织结构设计
山西焦炭产业在国内外市场均扮演举足轻重的角色
2001年
数量（万吨）
2001年
全国市场需求
9500
国际市场贸易量
其中：冶金系统自产自销
7800
中国焦炭出口量
山西省外调
1600
山西焦炭出口量
数量（万吨） 2000 1386 1200
2001年山西焦炭占国内市场实际交易量的90%以上，国际市场 60%的份额，2002年山西焦炭出口占国际市场的50%
XX集团业务战略诊断
业务战略研究基础 业务单元定位分析
治理结构分析
XX集团当前所处 发展阶段
战略诊断的原则 和思路
战略诊断所解决 的问题
麻黄素业务 煤焦化业务 房地产业务 贸易业务 业务组合分析
财务分析
人力资源配置状况
管理模式和组织结 构
综合分析
XX集团战略和目 标评价 第二阶段工作思 路和任务安排
应注意到，世界钢铁产量增长主要是中国贡献的，其他国家增 幅并不大，因此，
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公司发展定位与组织结构设计
尽管煤炭资源属于相对丰富的能源，但焦煤的储量和可 开采量是很有限的
03年国内焦炭供需增量分析
（单元：万吨）
890 1650
532
2003年底新增的 焦炭需求
2002年新增的焦 2003年预计新增
统计去年我国钢铁行业焦炭消耗量增加了1100万吨，直接拉动了焦炭热 销 • 我国焦炭生产能力70％分布在冶金系统，化工行业占13.5％，其他分布 在铸造、建材等行业 • 国外预测数据认为，2010年全世界高炉冶炼用焦炭量为2.85亿t， 其他 用途的焦炭需求量为0.7亿t，总需求量将达到3.55亿t
（单元：万吨）
03—2008年我国冶金行业与世界冶金行 业的发展预测
（单元：万吨）
钢铁
生铁
焦炭
12
10
8
7.52
6 5.21
4
3.57
2
0 1996
9.59 6.59 3.45
2003
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公司发展定位与组织结构设计
欧盟、日本和巴西是我国焦炭的主要出口市场
万吨 500 449
400
300
284
炭供给
的焦炭供给
228
2003年焦炭供应 缺口 page10
公司发展定位与组织结构设计
我国焦煤的地域差异性比较大（分布和各地焦煤品种）
03年国内焦炭供需增量分析
（单元：万吨）
890 1650
532
2003年底新增的 焦炭需求
2002年新增的焦 2003年预计新增
炭供给
的焦炭供给
228
2003年焦炭供应 缺口 page11
资料来源：山西省经贸委能源处
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公司发展定位与组织结构设计
新疆拥有丰富的焦煤资源，但煤焦化产业规模很小
焦炭的细分
03年新疆煤焦化产业分布与结构
10 15 单位：万吨
机焦
92
92 52
品名
粒度 %≥
灰份 %≤
20
10 10
水分 %≤
机焦 艾维尔沟改良焦 库拜地区土焦 八钢 大黄山 清河 西沟煤矿
目录 集团业务层面定位分析 集团财务状况分析 集团管理模式和治理结构分析 集团人力资源配置状况分析 竞争优劣势分析 独特竞争能力提炼 集团现有战略和目标评价
公司发展定位与组织结构设计
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公司发展定位与组织结构设计
煤焦化业务分析思路
• 行业整体分析 • 行业成功关键因素
– 区域垄断的市场地位 – 政策壁垒提供的竞争优势