变革中的华为如何建设人力资源体系介绍
华为人力资源管理全体系(深度好文)
内部选拔与晋升机制
内部选拔
华为鼓励员工通过内部竞聘的方式晋升，员工可以在公司内部 平台上查看岗位信息并申请。内部选拔流程包括简历筛选、面 试评估、背景调查等环节。
吸纳新鲜血液
吸引和留住年轻人才，为企业注入新 的活力和创意。
跨文化融合
在全球化背景下，推动不同文化之间 的交流与融合，形成具有华为特色的 全球化企业文化。
不断创新发展
根据时代变化和企业发展需求，不断 创新企业文化理念和实践方式。
Байду номын сангаас
THANKS
感谢观看
华为人力资源管理的核心理念
以人为本
华为始终坚持以人为本的管理理 念，关注员工成长和发展，致力 于为员工提供良好的工作环境和
福利待遇。
绩效导向
华为实行严格的绩效考核制度，以 绩效为导向，激励员工不断追求卓 越，实现个人和公司的共同发展。
长期激励
华为通过员工持股计划、奖金、分 红等长期激励措施，激发员工的积 极性和创造力，促进公司的可持续 发展。
关键绩效指标法
设定关键绩效指标，对员 工的工作业绩进行量化和 客观评估。
360度反馈法
通过上级、下级、同事、 客户等多方面的反馈，全 面评估员工的工作表现。
绩效结果应用与奖惩制度
01
02
03
04
薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工薪 酬进行相应调整，体现多劳多
得、优劳优得的原则。
职位晋升
对绩效考核优秀的员工，给予 晋升机会和更多的职业发展空
员工职业发展规划
华为公司人力资源管
华为公司人力资源管华为公司是一家全球知名的高科技企业，在电信设备和手机等领域都有着卓越的表现。
作为一家领先的公司，华为一直注重人力资源的管理，通过一套完整的人力资源机制来打造公司的核心竞争力。
一、人力资源管理理念华为公司的人力资源管理理念是“让优秀人才成就自己，成就华为”。
这一理念强调公司以人为本，注重人才的发掘、培养和管理，以实现与员工共同成长、共同发展的目标。
二、招聘体系华为公司采取多元化的招聘方式，根据职位特点和要求，进行有针对性的招聘。
招聘时首先对岗位进行分析，对职位要求进行梳理和明确，采取多种媒介渠道进行招聘，包括自主招聘、校园招聘、猎头招聘、内部员工推荐等方式。
三、员工培训与发展华为公司注重员工的发展与提升，为员工提供各种培训和晋升机会，帮助员工实现个人目标，提升工作效率和企业竞争力。
公司制定了完善的培训计划和岗位分类培训体系，为员工提供技能培训、管理能力提升、企业文化和价值观培训等，提高员工专业能力和素质。
四、员工激励机制华为公司实行基本工资+绩效工资的工资制度，通过绩效评估来体现员工业绩和贡献，并给予适当的激励措施。
公司还实行优秀员工晋升、薪资增加、职务调整等制度，为员工提供足够的晋升和成长空间。
五、员工关系管理华为公司注重员工关系的管理，建立良好的企业文化和工作氛围，促进员工之间的合作和团队精神。
公司制定了各种文化活动和福利制度，如员工俱乐部、生日会、员工奖励、年终奖等，为员工提供良好的工作和生活环境，提高员工的归属感和忠诚度。
六、员工离职管理华为公司注重员工关系的管理，但是也会出现员工离职的情况。
为此，公司制定了完善的员工离职管理制度，吸引员工留在公司，同时也允许员工自主离职。
离职员工可以享受一系列福利和服务，如人事档案办理、社保离职退款、离职证明等，为员工对公司的离职提供充分的支持和帮助。
综上所述，华为公司人力资源管理是一个完整、系统、有效的管理机制，可为员工提供完善的培训和晋升机会，提供丰厚的激励和福利，打造良好的员工关系和团队氛围，以实现企业和员工共同成长的目标。
华为公司人力资源管理全模块分析
标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍一、华为人力资源体系建设历程二、人力资源管理理念三、人力资源管理体系四、职位管理体系五、任职资格体系六、招聘调配七、培训发展八、绩效薪酬与激励一、华为人力资源体系建设历程华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
在竞聘考核中，约30%的干部被替换下来。
华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。
因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。
集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。
能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！任正非评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。
任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。
如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。
如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。
”2008年新劳动合同法推出后，华为为根除“工号文化”和打破终身雇佣制。
对超过10年司龄的近8000名员工以N+1补偿集体办理离职，再根据协商重新入职、退休和离职。
组织基础建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。
华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
2024年度华为人力资源管理体系框架
04
内部推荐
利用现有员工资源，鼓励员工 推荐优秀人才，提高招聘效率
和质量。
校园招聘
与高校合作，吸引优秀毕业生 加入，培养公司未来人才。
社会招聘
通过招聘网站、猎头公司等渠 道，广泛招募社会各界优秀人
才。
海外招聘
针对公司国际化战略，吸引海 外高层次人才，提升公司整体
竞争力。
2024/2/2
8
选拔流程与标准设定
2024/2/2
从通信设备起家，逐 步拓展到全球信息与 通信技术解决方案领 域
4
人力资源在华为战略地位
人力资源被视为企业核心竞争 力的重要组成部分
2024/2/2
华为始终坚持“以人为本”的 战略理念，将人才作为企业发 展的第一资源
通过不断优化人力资源管理体 系，支撑企业战略目标的实现
5
华为人力资源管理理念与特点
2024/2/2
正式沟通渠道
华为建立了完善的内部沟通体系，包括定期会议、报告制度等， 确保信息畅通。
非正式沟通渠道
华为鼓励员工之间进行非正式沟通，如茶话会、座谈会等，以增 进了解，促进合作。
员工建议反馈
华为设立了员工建议反馈渠道，鼓励员工提出宝贵意见和建议。
30
员工关怀举措展示
员工福利
华为提供全面的员工福利保障，包括五险一金、节日福利、年度体检等。
华为人力资源管理体系框架
2024/2/2
1
目录
2024/2/2
• 华为人力资源概述 • 招聘与选拔机制 • 培训与发展规划 • 薪酬福利政策 • 绩效管理体系 • 组织文化与团队建设
2
01
华为人力资源概述
2024/2/2
3
华为任正非是如何打造人力资源管理体系的？
华为任正非是如何打造人力资源管理体系的？展开全文任正非：用这十八张图，打造强大的华为人力资源绩效管理体系什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。
要敢于涨工资，这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。
所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。
拿什么激活？血液就是薪酬制度。
——华为.任正非华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系更是华为26年来持续发展的动力和关键。
华为总裁任正非用'狼狈组织''少将连长'等词汇诠释华为在员工激励、组织建设、干部管理等方面的管理智慧，道出了华为人力资源管理的核心。
这十八张图，让你彻底的看清华为的人力资源管理体系1、激活员工的另类方式2、员工提升不马虎3、打赢人才掠夺战4、以价值创造为基础的人力资源管理理念5、从客户的角度来思考组织结构设计6、用股份让员工真正当家做主人7、牢固的中央指挥大脑8、令人艳羡的人效创造9、烧不死的鸟——凤凰文化10、走自己的路，坚持到底11、严格残酷的考核制度体系12、胜则举杯相庆，败则拼死相救的团队精神13、以目标为导向的工作风格14、营销队伍的长期体系建设15、销售人员自身的高素质能力16、完善的绩效考核制度的激励鞭策【福利】对于企业老板，如何能够给管理者一套科学的薪酬绩效激励方案！实现既能给员工加薪，又不增加企业成本呢？推荐：KSF薪酬全绩效方法为什么经济环境不好，而员工的工资还要继续上涨？因为当下的中国已经不再是人口红利时代而是人效红利时代。
而人效红利时代，更属于一个加薪的时代！哪个老板能帮员工主动、持续加薪，却又不因此增加企业成本负担，就是经营企业的成功者！为员工加薪：第一、老板与员工一点要明白，企业经营为的是什么？企业的一切经营活动最终都是为了绩效，而绩效管理则等于利润管理。
绩效管理的本质是将影响利润的各种因素，效果最大化！很多企业做薪酬绩效管理失败的最大因素在于：企业的思维不等于员工思维；员工的利益不等于企业利益；所以很多薪酬绩效方案难以持续运营，往往只能半途夭折。
华为如何搭建人才培养体系
华为如何搭建人才培养体系华为大学建设阶段面临的问题：1.业务快速增长华为年复合增长率达到40%，导致人才储备不足。
业务范围不断扩张，从最早的运营商业务，电信设备等服务，扩充到了消费者领域，像手机、笔记本等。
原来是B2B业务，对于人的能力要求，是截然不同的。
2.队伍相对年轻华为平均年龄在30岁左右。
随着业务的发展，不断的有新的管理岗位、专家岗位空缺，就有一些员工被火线提拔到相应的岗位上去，怎样对他们快速赋能让他们尽快适应岗位要求，是一个很重要的命题。
3.员工学历较高华为员工大部分是本科以上学历。
生产线，基本是大专以上学历。
随着华为对基础研发的投入和新业务的拓展，员工的学历越来越高。
大量的博士、博士后、海归纷纷被华为招至麾下。
4.全球化华为业务遍布170多个国家。
在海外区域，员工的本地化率接近80%，十个员工当中有八个是本地员工。
怎么样让不同文化、不同种族的人能够同等地被赋能，是一个巨大的挑战。
二、华为不同阶段的人才培养1、初创期 1987年华为初创~90年代末华为业务上采用“农村包围城市”的策略，并不跟西方的爱立信、摩托罗拉正面竞争，而是从农村市场开始突围，采用游击战来攻下市场。
这个阶段，人才培养更多被业务牵着走，比如业务发展到一定阶段，需要员工快速了解产品和项目的知识，这时候会调动一些培训资源，对相应员工赋能。
更多的是解决业务的需要。
这时候，在人才发展方面是谁打下山头谁就是英雄，谁把客户搞定了，就能得到快速提拔。
这时候的人才培养是一种应急策略，并没有系统化展开。
2、系统化管理 90年代末~新千年初华为提出“乱中求治”，从西方咨询公司引入了先进的方法论和工具。
96年开始策划《华为基本法》，聘请了人大教授在华为驻点调研，98年正式发布。
华为请知名咨询公司在内部的轮了一圈，包括ERP，人力资源变革。
这个阶段，华为提出“让听得见炮火的人呼唤炮火”。
华为意识到人才培养的重要性，开始把散落在业务部门的零零散散的培训资源进行整合，成立了统一的华为培训中心，这就是华为大学的前身。
华为关于人力资源管理变革的指导意见
华为关于人力资源管理变革的指导意见全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：华为关于人力资源管理变革的指导意见一、建立灵活多样的员工激励机制员工是企业最宝贵的财富，他们的积极性和创造力直接影响着企业的发展和竞争力。
华为需要建立灵活多样的员工激励机制，激励员工持续提升自身能力，创新工作方法，为企业的发展贡献力量。
可以通过薪酬激励、晋升机会、培训发展等方式，激励员工发挥自己的潜力，实现自我价值和企业目标的共赢。
二、构建高效的人才选拔和培养机制人才是企业发展的根本，只有招揽和培养优秀的人才，才能推动企业不断前行。
华为需要构建高效的人才选拔和培养机制，通过严格的招聘流程和系统化的培训计划，挖掘和培养具有创新和领导力的员工，不断为企业输送新鲜血液，保持企业竞争力。
三、推动组织文化的转型四、加强员工关怀和管理员工关怀是企业稳定发展的基石，只有关心员工的工作和生活，才能建立员工和企业之间的信任和忠诚。
华为需要加强员工关怀和管理，通过建立健康的员工关系，解决员工的实际困难和问题，提升员工的工作满意度和归属感，激发员工的忠诚度和敬业度。
第二篇示例：要注重员工培训与发展。
华为在人才培养方面一直非常重视，通过建立多元化的培训体系和提供丰富的学习资源，帮助员工不断提升自我，适应企业发展的需求。
在人力资源管理变革中，企业也应该注重员工的培训与发展，为员工提供更多的学习机会和发展空间，使员工能够不断提高自身的综合素质，更好地适应企业的发展需要。
要建立开放式的沟通机制。
华为在人力资源管理中一直倡导“平等、开放、包容、互学”的企业文化，注重员工之间和员工与管理层之间的沟通与交流。
在人力资源管理变革中，企业也应该建立开放式的沟通机制，鼓励员工提出意见和建议，及时解决问题，凝聚团队力量，共同推动企业发展。
要注重员工的福利和激励机制。
华为在员工福利和激励方面一直颇有建树，通过建立多元化的激励机制和提供丰厚的福利待遇，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
2024年度-华为公司人力资源管理体系(内部版)
目的和背景目的背景本管理体系适用于华为公司全体员工，包括正式员工、实习生、临时工等。
本管理体系涵盖人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等。
本管理体系是公司内部文件，仅供公司内部使用，不得对外泄露。
适用范围公平、公正、公开以人为本华为公司倡导公平、公正、公开的人力资源管理原则，确保员工在招聘、培训、晋升等方面的平等机会。
长期激励吸引和留住优秀人才通过具有竞争力的薪酬福利、良好的工作环境和职业发展机会，吸引和留住优秀人才。
提升员工能力通过完善的培训体系和职业发展规划，提升员工的专业技能和综合素质。
优化人力资源配置根据企业战略和业务需求，优化人力资源配置，提高组织效率和绩效。
招聘策略培训策略绩效管理策略员工关系管理策略组织架构负责制定公司战略、监督公司管理层、审批重大事项。
负责对公司财务、业务及管理层进行监督。
负责公司日常经营管理工作，包括战略规划、组织架构、人力资源管理等。
包括人力资源部、财务部、市场部、研发部等，负责各自领域的专业工作。
董事会监事会经营管理团队职能部门各部门职责01020304人力资源部财务部市场部研发部关键岗位与职责首席财务官（CFO）首席执行官（CEO）制定并执行公司战略，领导经营董事长首席市场官（CMO）负责公司市场策略制定与执行，提升品牌知名度和市场份额。
首席技术官（CTO）人力资源需求分析评估外部人力资源市场供给情况，包括竞争对手、行业趋势和政策法规等预测未来人力资源供给情况，包括不同岗位、层级和专业技能的供给分析公司内部人力资源供给情况，包括员工晋升、转岗和离职等人力资源供给预测人力资源规划制定与实施制定人力资源规划方案，包括招聘、培训、绩效管理和薪酬福利等方面的具体措施制定实施计划，明确各项措施的责任人、时间表和预期成果监测和评估人力资源规划的实施效果，及时调整和优化方案校园招聘社会招聘内部推荐猎头合作招聘渠道与策略选拔程序与方法简历筛选面试评估笔试/测评背景调查针对公司战略发展需要，引进国内外顶尖专家、学者等高层次人才。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管 开发培训
管 管理系列 管 评价结果的应
理
理
理用
报工资 酬 管 奖金 理
荣 奖惩 誉 管理 管 干部监 理察
建素质模型
建业标准 （KPI）
建薪酬结构
华为人力资源管理与业务体系要求衔接
愿景和使命
企业业务目标 及关键领域 业务策略
主要绩效指标 KPI
人力资源 管理范围
绩效管理
工作文化及 价值观定位
宏观结构
华为基于战略的薪酬体系
企业追求与使命
企业发展战略
企业核心价值
战略层面
社会与行业环境
内部公平性 外部竞争性 员工贡献
人力资源战略与机制 薪酬理念与政策
薪酬架构 薪酬评价 薪酬管理
法律环境 实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长
制度层面
技术层面
职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、 计算机管理系统
从物力资本转向人力资本
事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回 报的关键是管理而其关键的关键是对人的能力进行管理
报酬认可（留） 绩效考核（用） 培训开发（育） 人力规划（选）
华为人力资源管理体系
华为人力资源管理大厦
业务管理 双向沟通
职位/职位族、职位分析/评估 任职资格
2001年 ：10 Gbps SDH系统开始在德国的柏林进行商用，成为国际电信联盟的成员； 2002年：国际销售额增长了68%；通过了UL的TL9000质量管理系统认证；为中国移动
部署世界上第一个移动模式WLAN； 2003年:在世界各地部署了1亿个C&C08端口，创造了记录。 2007年：70%的TOP 50运营商选择华为；获Vodafone 2007全球供应商大奖 ；PCT国
文化与价值观 愿景与战略目标
华为人力资源管理体系
华为人力资源管理框架
组 织 管 理
组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向
推行任职资格 管理
人 调工、调干
招 计划
事 用工合同
聘 组织
管 劳动保险
调 实施
理 各种证件办理 配
培 价值导向培训 晋 技术系列 绩 评价目的
训 上岗培训
升 评价方式 效 评价方式
1999年: 成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上 最大和最先进的智能网络；成立班加罗尔研发中心，并于2001年通过了CMM4级认证， 在2003年通过CMM5级认证。
2000年: 合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元；在美国硅谷和达 拉斯设立研发中心。
任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是IBM的巨型多维矩阵、松 下的事业部还是GE的超事业部制，都是由管理团队面对本企业所处的环境，在当前战 略和过往运作历史基础上的创造，这些组织的运作也是一个系统性的工程，只有针对自 己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、创造性的补充，才会使组织运 作有效。
通过管理变革，华为实现增人增效的目标，从1997年的人均销售73万元增长到2004年 的154万元，并成功渡过行业和冬天，为国际化大发展打下了坚实的管理基础。
变革中的华为（三）
• 1998年，引入IBM咨询，为保证IPD、ISC等业务变革项目最终实施成功，同步 于建立相应的流程 、IT体系，提供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组 织转变成流程型的组织。
固定网络解决方案；成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。 1997年 推出GSM设备，成立了联合研发实验室；截至2005年6月，华为共有10所联合
研发实验室；
华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面开始采用 外部咨询公司顾问。
华为发展历程（三）
1998年: 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利，成立南京研发中心，并于2003 年6月通过了CMM4级认证；
变革中的华为（一）
1996年，华为在香港完成了第一单海外业务；1999年迎来了国际市场上真正“零的突破”——在也门 和老挝正式中标；
1997年销售41，员工5600人，开始出现管理问题；1998年，开始进入国际市场；2001年海外销售 收入超过3亿美元；2004年海外市场达到22.8亿美元，国际市场开始规模化突破；
华为公司人力资源管理理念
人力资源管理的基本目的
1
2
3
建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的 队伍
创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才 脱颖而出的机制
为公司的快速成长和高效运作提供保障
华为构建适应知识经济时代的人 力资源管理模式
从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变
知识经济时代
社会财富主要来自于取得知
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞 职。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。
1997年开始华为与Hay group（合益集团）合作进行人力资源管理变革，建立了职位体 系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。
1998年，华为派出当时的副总裁张建国到欧洲考察，在考察中发现久负盛名的英国 NVQ企业行政管理资格认证不但在很大程度上解决了秘书的职业发展通道问题，而且能 极大地促进秘书的积极性。一年后，在普考阶段参加考评的华为秘书就达到了300多人 ，完成1级考评的人数达180人。
从行业数据来看，华为在无线接入网占市场份额20.6%，仅次于爱立信，位列全球 第二；在光传输市场以44%的份额领跑全球40G市场占全球第一，并率先发布从路由器 到传输系统的端到端100G解决方案；移动软交换全球市场份额第一。目前，华为的产 品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3 的人口。
变革中的华为（四）
以客户为中心的营销模型
变革中的华为（五）
华为在弥补功能组织上的举措
委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议，以提高决策 的质量和科学性
矩阵管理，双重协作（二维以上）和集中多个视角的经验 跨功能部门的团队运作和考核 业务实行充分授权，加强监督，避免决策链层级超载 较完善的绩效考核体系 较强势的团队文化和创新文化 轮值CEO，培养接班人，打破沟通障碍。
核心业务流程 职位分析
素质曲线
职位评估与 职级结构
报酬管理
任职资格考察
培训与开发
招聘与筛选
华为战略绩效管理体系
华为绩效管理的过程及两类循环：
计划
报
酬
绩效
实
施
宏观绩效管理
考核
绩效管理 ≠ 绩效考核
绩效管理
–是一个管理过程
–落实公司战略目 标
–强化公司价值导 向
–为员工改进绩效 提供指导和激励
计划 –为报酬制度和人
工资定位原则
工资
市场75th 值
工资政策 线
市场中位 值
市场25th 值
职级
说明： 市场25分位值-即P25，表示被调查群体中有25%的数据小于该数值，反映市场的较低水平； 市场中位值-即P50，表示被调查的群体中有50%的数据小于该数值，反映市场的中等水平； 市场75分位值-即P75，表示被调查群体中有75%的数据小于该数值，反映市场的较高水平； 上表中，工资政策线在较低职级略低于市场中位值，在较高职级介于市场中位值与75分位值之间。
变革中的华为如何建设 人力资源体系介绍
2020年5月24日星期日
目录
华为业务发展和人力资源管理实践 华为任职资格管理体系 任职资格在组织优化、职位管理和人员发展方面的应用 中众博华任职资格项目实践及公司简介
华为发展历程（一）
华为成立背景：华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在 开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可 获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换 机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。
华为营销战略（早期） 生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。 压强原则：集中优势兵力进行重点突破（08机）。 得寸进尺：渗透战略。
华为发展历程（二）
1989年: 自主开发PBX； 1994年: 推出C&C08 数字程控交换机； 1995年: 成立知识产权部，成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证； 1996年: 推出综合业务接入网和光网络SDH设备；与香港和记黄埔签订合同，为其提供
力资源管理提供依
反 馈
据辅 导 微观绩效管理
检查
绩效评价阶段
韦尔奇“活力曲线”，激活整个组织
“TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何 建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。
到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，包括绩效管理体系、薪酬分配体系和任 职资格评价体系。
华为公司人力资源管理理念
华为人力资源管理前提假设
绝不让雷锋吃亏
以贡献者为本
贡献者定当得到合理的回报
华为人力资源 管理前提假设
强制分布，优胜劣汰，雷锋班也 要分出一二三四来
一辈子假积极就是真积极
二八原理：公司的价值主要是由 20%员工创造的
际专利申请量居全球第四；移动网络跻身全球三强 ；
华为发展历程（四）：今天的华 为
已成长为一个全球化公司，2012年，销售350亿美元，员工约15万人，在海外设立 了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网 络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在 电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。