绩效考核,翻译
翻译工作绩效考核【最新范本模板】
外部形象
(8分)
总体外部形象良好，得到各方面对工作的支持和好评记8分；与业主、监理、作业班组配合不融洽，多次受到指责和批评、工作不协调,上下脱节；严重影响工作协调、外出肇事,夜不归宿扣8分。
内部形象
（8分)
按时上班、工作场所清洁、有序、接待外宾有礼有节、员工互敬互爱、奖勤罚懒、完成任务及时、工作生活氛围良好记8分。此项不记负分。
服从管理(30分）
制度执行
（15分）
执行各项管理制度、员工岗位职责、做好翻译管理档案、请销假与考勤等制度，不按规定扣5分;不按制度执行的扣5分.团结互助、工作积极、作风正派、礼貌待人记15分；工作不主动、不认真。消极怠工，一次扣10分；工作时间无故外出扣10分；赌博影响扣5分，同事之间互相扯皮扣5分；此项不记负分.
奖惩状况
（4分）
受到业主（或监理）单位一项以上的表扬和公司主要负责人认可记4分。受业主或监理单位通报批评一次扣4分,受到工长、组长批评一次扣2分。
合计记分
项目部工作考核制度,由项目领导班子执行考核、评定。项目部全体成员均进行考核,考核总分低于85分为工作业绩欠佳人员,将受到批评教育或处分，与绩效工资挂钩;连续2个月评定总分为倒数第1、2名（低于85分)的给予经济处罚,连续三个月被评为倒数1、2名（低于85分）的全劝其辞职回国,按问题人员处理。
项目部翻译工作绩效考核
（翻译人员）
考 核 内 容
记 分 细 则
记分
工作业绩（50分）
口语翻译（25分)
口语翻译准确,不添加自已的意思记25分，翻译失误造成重大误解扣20分，翻译不准确或失误一次扣15分；此项不记负分，超过负分调查原因追究责任。
文字翻译（25分）
员工制度和奖惩汉译英文件翻译样稿
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第七章、奖惩第二十五条、对员工奖励可分为三种：一、鼓励奖：目的鼓励品行端正，努力工作，考核合格的员工二、嘉奖：目的奖励品行端正，对公司有突出贡献的员工三、特别奖：目的表彰为公司连续服务2年以上、不断作出突出贡献的员工。
鼓励长期服务，保持员工队伍的稳定。
第二十六条、有下列情形之一者，给予鼓励奖一、品性端正，工作努力，完成重大或特殊事务者。
二、绩效考核，成绩优秀者。
三、热心服务，有具体事实者。
四、在艰苦条件下工作，卓有成效者。
第二十七条有下列情形之一者给予嘉奖一、对生产或管理制度提出改进建议，经采纳实施，卓有成效者。
二、遇有困难，勇于负责，处理得当者。
三、维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者。
四、其他突出贡献者。
第二十八条、有下列情形之一给予特别奖一、连续为公司服务2年以上、在某项目中作出创造性努力，卓有成效。
二、有其他特殊贡献，足以为公司表率者。
第二十九条、第十三个月工资：凡每年12月31日在现行工资册上有名的正式员工，有资格得到第十三个月奖金。
对不遵守劳动纪律受处分或被解雇的员工，公司有权不发此奖金。
凡遇此情况该员工的部门经理应以书面形式通知员工。
一、计算方法：12月份工资和福利津贴总额除以12，再乘以该年度连续工作的月份数。
如在某个月份中间开始工作：1、某月15号或以前开始工作者，算一个整月。
2、某月15号以后开始工作者，该月不计算在内。
翻译绩效考核指标
翻译绩效考核指标
翻译岗绩效考核指标
一、关键绩效指标
编号关键绩效指标,KPI, 权重 KPI定义/公式考核标准信息来源考核主体考核周期
人力资源部产量系数=当月实际产量/,产量系,全年目标产量/12, 财务部、生
产1 产量系数×成本系数 20% 数,, 月度成本系数=1 +,目标成本-部财务部,成本实际成本,/目标成本系数,
主动性、响应时间、解决问参见《云天化股份有限公司内部网上评有业务协作2 周边绩效 15% 题时间、信息反馈及时性、月度绩效考核管理制度》分关系的部门服务质量
目标值80%～每减少1个百满意次数/总抽查次数×3 接待对象的满意度 20% 分点扣1分,每增加1个百客户调查表分管领导年度 100% 分点～加1分。
目标值90%～每减少1个百满意次数/总抽查次数×4 翻译工作的及时性 15% 分点扣1分,每增加1个百客户调查表分管领导年度 100% 分点～加1分。
目标值90%～每减少1个百满意次数/总抽查次数×5 口译、笔译的准确性 30% 分点扣1分,每增加1个百客户调查表分管领导年度 100% 分点～加1分。
6 7 二、加扣项考核指标
编号基础绩效指标,CPI, CPI定义/公式考核标准信息来源考核主体考核周期 1 2 3 4 5 6。
performance翻译
performance翻译
Performance可以被翻译为“表现、执行、成绩、演出”等多种含义。
在各种不同的领域中，performance所指代的具体含义也有所不同。
以下是关于performance在不同领域的翻译和解释：
1. 在企业管理领域中，performance通常指的是“绩效、绩效表现、业绩表现”，常常与目标管理、绩效考核等相关。
例如，一位员工在一年中的工作表现越优秀，他/她的绩效评定就越高，工资涨幅也越大。
2. 在计算机科学领域中，performance通常指的是“性能、执行效率”，用于衡量不同算法、程序或系统的运行速度、响应能力等。
例如，一个程序的performance更好，意味着它具有更高的速度和更低的延迟。
3. 在体育领域中，performance通常指的是“运动表现、战绩”，用于评估运动员或团队的技能、技巧以及战斗力。
例如，一支足球队的performance 越好，代表着它取得了更多的胜利和更高的排名。
4. 在音乐及表演艺术领域中，performance常常指的是“演出、表演”, 用于描述表演者在舞台上的艺术表现，包括音乐、舞蹈、话剧、话唠等。
例如，一位演员的performance越好，意味着他/她表演的更加出色，深入人心。
综上所述，performance是一个具有多样含义的词汇，其所指代的含义取决于不同行业和上下文。
在进行翻译时，需要根据具体语境和背景，选择适当的翻译方法和表达方式。
外企常用英文简写
外企日常工作中常用的英语术语和缩写语办公室职员（Office Clerk）加入公司的整个过程为例，引出在跨国公司(MNC-Multi-National Company) 工作中，日常人们喜欢经常使用的术语（Terminology）和缩写语（Abbreviation）。
[找工作Job Searching]我立志大学毕业后加入一家跨国公司。
我制作了精美的个人简历（Resume, cv）。
我参加了校园招聘（Campus Recruitment）。
我关注报纸招聘广告（Recruiting Ads）。
我也经常浏览招聘网站（Recruiting Website）。
我还参加人才招聘会（Job Fair）。
[参加面试Be invited for Interview] 我选择了几家中意的公司，投出了简历。
终于接到了人力资源部（Human Resources Department）邀请面试的通知。
经过几轮面试（Interview）和笔试（Written Test）我终于接到了XXXX公司的聘用书（Offer Letter）。
这是一家独资/合资企业（Wholly Foreign-Owned Company/Joint-Venture）。
[录用条件Employment Terms] 我隶属XX部门（Department）。
我的职位（Position）是XXXX。
我的工作职责（Job Responsibilities）是XXXX。
我的直接上司（Direct Supervisor）是XXX。
我的起点工资（Starting Salary）是XXXX。
我的入职日期（Join-Date）是XXXX。
我的试用期（Probation）是3个月。
首期劳动合同（Labor Contract/Employment Contract）的期限（Term）是3年。
[第一天上班First day of join] 我乘坐公司班车（Shuttle Bus/Commuting Bus）来到公司。
关于KPI的部分知识
关于KPI的部分知识KPI是英文Key Performance Indicator的首字母缩写，翻译过来便是关键绩效指标。
作为企业评估自身经营状况的工具，KPI在现代企业管理中起着至关重要的作用。
本文将从以下几个方面阐述关于KPI的部分知识。
一、KPI的种类及分类KPI囊括了企业内部的各方面业务活动及管理行为，因此，按照不同的分类方式可以有各种类型的KPI。
以其性质划分，KPI可以分为行为型指标、结果型指标、过程型指标等。
按照管理职责的性质划分，可将KPI划分为关键过程指标、关键结果指标、个人绩效指标等。
从应用的层面上看，KPI还涵盖了各行各业的专业KPI，如零售业的库存周转率，制造业的良品率等。
二、KPI的设计技巧KPI的设计要从企业战略倒推，既要从企业发展战略、目标和具体的行动计划中提取出有限的几个关键绩效指标，又要注重KPI的可操作性。
一个好的KPI应该是SMART的：即具备具体性、可衡量性、可达到性、与结果相关性和有时限性。
此外，在确定KPI时，应该考虑到KPI的衡量周期，确保衡量的指标具有可持续性。
三、KPI的应用及监测在应用KPI时，企业需要将KPI与具体工作流程、工作岗位相联系，确保KPI是可操作和可监控的。
考虑到现代企业的信息化发展趋势，KPI的应用也可以借助各种软件系统完成，如企业ERP系统、OA系统等。
在KPI的实施和监测过程中，应该注重KPI的调整和监测结果的分析，及时发现问题，做好调整和纠正。
四、KPI的价值及意义KPI作为现代企业管理中必不可少的工具，其价值和意义不言自明。
具体而言，KPI可以帮助企业认清自身的优势和不足，帮助企业识别和解决问题，帮助企业进行拓展和优化。
此外，KPI还可以帮助企业建立一套科学的绩效考核、激励和奖惩机制，加强企业管理和员工工作效率，提高企业综合竞争力。
总之，KPI是现代企业管理中的重要组成部分，它是企业管理的指挥棒和监测器，发挥着对企业持续发展的关键影响。
绩效考核英文
绩效考核英文篇一：浅谈人力资源管理中的绩效考核管理中英文翻译//浅谈人力资源管理中的绩效考核管理中英文翻译introductiontohumanresourcemanagementintheperformanceappraisalman agementinbothchineseandEnglishtranslation摘要：人力资源管理已经随着时代的发展在企事业单位所占的位置越来越重要，企事业单位的发展无处不需要员工的劳动和贡献，在以人为本的社会体制下，要对人力资源进行有效的管理就需要建立良好的绩效管理制度，通过绩效考核来促进企业内部人力资源的良性发展，从而最大限度上为企业的反正提供动力。
本文主要论述人力资源中的绩效管理中需要注意的问题。
abstract:humanresourcemanagementhasalongwiththedevelopmentoftheera ofmoreandmoreimportantinenterprisesandinstitutionsoftheposition,thedev elopmentoftheenterprisesandinstitutionsisnotneedtoemployeesandthecontr ibutionoflabor,underthesocialsystemofpeople-oriented,tocarriesontheeffec tivemanagementofhumanresourceswillneedtosetupagoodperformanceman agementsystem,throughtheperformanceevaluationtopromotethevirtuousde velopmentoftheenterpriseinternalhumanresources,soastomaximizetheany way,providepowerfortheenterprise.Thispapermainlydiscussesproblemsneedtopayattentiontointheperformancemanagementofhumanresources.关键词：人力资源管理绩效考核管理策略Keywords:humanresourcemanagement,performanceappraisalmanagement strategy世界经济发展正朝着一体化方向迈进，我国的企业管理模式改革也应该紧紧跟上世界经济发展的部分，进行系统的改变，把人力资源当做发展的重中之重，通过加强人力资源管理中的绩效考核实施力度，将人力资源管理推上新的台阶，为企事业单位发展提供充足的动力保障。
语言翻译团队绩效考核标准
语言翻译团队绩效考核标准绩效考核是评价一个团队成员工作表现和能力的重要手段之一。
针对语言翻译团队成员的绩效考核，可以通过以下标准来评估其工作表现和能力。
一、翻译质量翻译质量是衡量一个翻译团队的核心指标。
团队成员的翻译质量应该准确、流畅、符合语言表达习惯、文化差异等要求。
评估方法包括对翻译稿件的逐字逐句核对、与源语言的对比分析等。
二、翻译速度翻译速度是评估团队成员的工作效率的标准之一。
团队成员应该能够根据任务要求，在保证质量的前提下，尽可能快地完成翻译工作。
评估方法可以根据工作量统计每位成员的日均翻译量，以及平均翻译时长等数据。
三、团队合作团队合作能力是评估团队成员是否适合团队工作的重要标准，特别是对于语言翻译团队而言。
团队成员应该积极主动地与其他成员进行沟通协作，共同解决问题，保证翻译流程的顺利进行。
评估方法可以通过团队成员的互动和参与程度、共同完成的项目数量等来进行评估。
四、专业知识和技能团队成员应该具备丰富的专业知识和技能，包括对不同领域的专业词汇和术语的熟悉程度、翻译软件的使用熟练度、语言表达能力等。
评估方法可以通过对团队成员进行专业知识测试、技能考核以及语言表达能力的口头或书面评估等方式。
五、问题解决能力团队成员在工作中会遇到各种问题和挑战，能够及时解决问题并提出合理有效的解决方案是评估团队成员能力的重要指标。
评估方法可以通过对团队成员在工作中遇到的实际问题进行分析和解决过程的评估，以及对解决方案的合理性和可行性进行评估。
六、客户反馈客户反馈是评估团队成员工作表现的重要依据之一。
团队成员应该能够与客户建立良好的沟通和合作关系，获取客户的反馈意见，并及时对反馈意见进行整理和改进。
评估方法可以通过客户满意度调查、接收客户反馈的数量和质量等指标来进行评估。
以上是语言翻译团队绩效考核的一些标准，通过全面、客观地评估团队成员在翻译工作中的表现，可以有效提升团队整体的工作质量和效率，实现团队绩效的最大化。
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绩效考核,翻译篇一：翻译工作绩效考核项目部工作考核制度,由项目领导班子执行考核、评定。
项目部全体成员均进行考核,考核总分低于85分为工作业绩欠佳人员,将受到批评教育或处分，与绩效工资挂钩；连续2个月评定总分为倒数第1、2名（低于85分）的给予经济处罚，连续三个月被评为倒数1、2名（低于85分）的全劝其辞职回国，按问题人员处理。
长岩利比亚分公司walid项目部20XX年1月10日1篇二：翻译组绩效考核暂行办法翻译组绩效考核暂行办法1．目的为了建立科学、规范的业绩评价体系，明确月度业绩考核程序，使翻译组员工的工作得到客观公正的评价，进而能够建立富有激励和竞争力的人员考核和晋升系统，将绩效与报酬相结合，充分调动员工的工作能动性，提高工作绩效。
2．适用范围本办法适用于公司翻译组全体员工业绩考核与评价（试用期员工除外）。
3．翻译人员构成和业务流程3.1翻译人员构成翻译部门人员由审译、排版、小组长和译员构成；3.2翻译业务流程（1）原文通过J北京软件自动翻译全文，由各小组内部分工修改；（2）小组内部应组织互审，组长负责组内审译，然后将译文交给审译人员审译；（3）排版组负责修改图表，创建FmBooK，图表由各组长负责审译；（4）每周五停止翻译，组织讨论本周翻译内容，有新词或分歧进行列表汇总，对翻译进度和存在的问题予以说明并形成报告，提交翻译组负责人、公司领导和日本瑞萨相关人员。
（5）翻译过程中所有词句均以瑞萨词典为标准。
4.翻译质量跟踪评估4.1根据审译人员对译员所翻译文章的错误类型和数量，对译文进行质量跟踪评估；4.2翻译的错误类型有以下8种（具体的描述见附件1）：（1）翻译内容错误；（2）技术术语应用不准确；（3）技术术语应用前后不一致；（4）翻译内容遗漏；（5）语法错误；（6）词句不通畅；（7）表达不当；（8）其他方面。
4.3错误率的计算赋予每种错误类型一定的系数，各种类型错误数量乘以对应系数后相加，再除以被审核译文字数，即为该译文的错误率，具体公式如下：译员错误率=∑（错误数量*系数）/被审字数审译错误率=（漏审数量+错审数量）/被审字数4.4审译人员对译文审核完毕，填写翻译水平整体评估表（见附件2），并将审译稿交回各组组长，由组长负责统计并填写翻译质量评估表（见附件3），并安排译员根据审核结果对译文进行修改后提交。
5．考核5.1根据译员翻译的文字数量和错误率，对译员进行考核；5.2翻译组员工的工资组成：工资总数=基础工资+福利+提成基础工资根据员工的工作能力和工作业绩评定（具体办法另定），福利按公司统一标准执行；5.3译员每翻译1000字的标准提成为20元，根据错误率的高低进行调整，具体比率和提成标准见附件4；5.4排版人员每排版1000字的标准提成为5元，图表翻译标准提成为每个图表5元。
短篇翻译的提成另计，标准按译员的提成标准执行；5.5组长的提成标准为组内译员的平均提成标准的1.1倍；审译人员每1000字的标准提成为8元；5.6员工连续3个月的翻译量达到10万字/月以上，并且错误率均低于1.5‰，则基础工资增加200元；连续3个月的错误率均高于5‰，则基础工资减少200元；5.7日本瑞萨公司出具的审译报告，将作为评价翻译组全体员工整体绩效和员工能力的重要参考依据，也是员工定级和晋升的主要参考指标。
6．附则6.1本办法自20XX年4月1日开始实施；6.2本办法由人力资源部负责解释，翻译组配合实施。
附件1：翻译错误类型及系数附件2：翻译水平整体评估表附件3：翻译质量跟踪表附件4：翻译提成标准一览表附件1翻译错误类型及系数译员翻译错误率R=∑（各类型错误*比例系数）/被审字数附件2翻译水平整体评估表篇三：绩效考核外文文献及其译文ThedilemmaofPerformanceappraisal PeterProwseandJulieProwsemeasuringBusinessExcellence,V ol.13iss:4,pp.69-77abstract Thispaperdealswiththedilemmaofmanagingperformanceusingperformance appraisal.Theauthorswillevaluatethehistoricaldevelopmentofappraisalsand arguethatthecriticalareaoflinemanagementdevelopmentthatwasbeenidentif iedasacriticalsuccessfactorinappraisalshasbeenignoredinthelaterliteraturee valuatingtheeffectivenessofperformancethroughappraisals. Thispaperwillevaluatetheaimsandmethodsofappraisal,thedifficultiesencou nteredintheappraisalprocess.italsore-evaluatesthelackoftheoreticaldevelop mentinappraisalandmovefromhepsychologicalapproachesofanalysistoamo recriticalrealisationofapproachesbeforere-evaluatingthechallengetoremov esubjectivityandbiasinjudgementofappraisal.13.1introductionThispaperwilldefineandoutlineperformancemanagementandappraisal.itwil lstartbyevaluatingwhatformofperformanceisevaluated,thendeveloplinkstot hedevelopmentofdifferentperformancetraditions(Psychologicaltradition,m anagementbyobjectives,motivationanddevelopment).itwilloutlinethehistor icaldevelopmentofperformancemanagementthenevaluatehighperformance strategiesusingperformanceappraisal.itwillevaluatethecontinuingissueofsu bjectivityandethicaldilemmasregardingmeasurementandassessmentofperf ormance.Thepaperwillthenexaminehoworganisationsmeasureperformance beforeevaluationofresearchonsomerecenttrendsinperformanceappraisal. Thischapterwillevaluatethehistoricaldevelopmentofperformanceappraisalf rommanagementbyobjectives(mBo)literaturebeforeevaluatingthedebatesb etweenlinkagesbetweenperformancemanagementandappraisal.itwilloutlin ethedevelopmentofindividualperformancebeforelinkingtoperformancema nagementinorganizations.Theoutcomesoftechniquestoincreaseorganizatio nalcommitment,increasejobsatisfactionwillbecriticallyevaluated.itwillfurt herexaminethetransatlanticdebatesbetweenliteratureonefficiencyandeffect ivenessinthenorthamericanandtheUnitedKingdom)evidencetoevaluatethe HRmdevelopmentandcontributionofperformanceappraisaltoindividualand organizationalperformance.13.2whatisPerformancemanagement? ThefirstissuetodiscussisthedifficultyofdefinitionofPerformancemanageme nt.armstrongandBarron(1998:8)defineperformancemanagementas:astrategicandintegratedapproachtodeliveringsustainedsuccesstoorganisationsbyim provingperformanceofpeoplewhoworkinthembydevelopingthecapabilities ofteamsandindividualperformance.13.2.1Performanceappraisal appraisalpotentiallyisakeytoolinmakingthemostofanorganisation’shumanresources.Theuseofappraisaliswidespreadestimatedthat80–90%of organizationsintheUSaandUKwereusingappraisalandanincreasefrom69to8 7%oforganisationsbetween1998and20XXreportedaformal performancemanagementsystem(armstrongandBaron,1998:200).Therehas beenlittleevidenceoftheevaluationoftheeffectivenessofappraisalbutmoreon thedevelopmentinitsuse.Between1998and20XXasamplefromthecharteredi nstituteofPersonnelanddevelopment(ciPd,20XX)of562firmsfound506wer eusingperformanceappraisalinUK. whatisalsovitaltoemphasiseistherisinguseofperformanceappraisalfeedback beyondperformanceforprofessionalsandmanagerstonearly95%ofworkplac esinthe20XXwERSsurvey(seeTable13.1).clearlytheuseofappraisalshasbee nthedevelopmentandextensionofappraisalstocoveralargeproportionoftheU Kworkforceandthecoverageofnonmanagerialoccupationsandtheextendedu seinprivateandpublicsectors.13.2.2ThePurposeofappraisals Thecriticalissueiswhatisthepurposeofappraisalsandhoweffectiveisit？Researchedandusedinpracticethroughoutorganizations?Thepurposeofappraisalsneedstobeclearlyidentified.Firstlytheirpurpose.Randell(1994)statesth eyareasystematicevaluationofindividualperformancelinkedtoworkplacebe haviourand/orspecificcriteria.appraisalsoftentaketheformofanappraisalinte rview,usuallyannual,supportedbystandardisedforms/paperwork.Thekeyobj ectiveofappraisalistoprovidefeedbackforperformanceisprovidedbytheline manager.Thethreekeyquestionsforqualityoffeedback:1.whatandhowareobservationsonperformancemade?2.whyandhowaretheydiscussed?3.whatdeterminesthelevelofperformanceinthejob? ithasbeenarguedbyoneschoolofthoughtthattheseprocesscannotbeperforme deffectivelyunlessthelinemanagerofpersonprovidingfeedbackhastheinterp ersonalinterviewingskillstoprovidethatfeedbacktopeoplebeingappraised.T hishasbeendefinedasthe“Bradfordapproach”whichplacesahighpriorityona ppraisalskillsdevelopment(Randell,1994).ThisapproachisoutlinedinFig.13 .1whichidentifiesthelinkagesbetweeninvolving,developing,rewardingandv aluingpeopleatwork..13.2.3Historicaldevelopmentofappraisal Thehistoricaldevelopmentofperformancefeedbackhasdevelopedfromarang eofapproaches.Formalobservationofindividualworkperformancewasreport edinRobertowens’sScottishfactoryinnewLanarkintheearly1800s(cole,1925).owenhungoverm achinesapieceofcolouredwoodovermachinestoindicatetheSuperintendent’sassessmentofthepreviousday’sconduct(whiteforexcellent,yellow,blueandthenblackforpoorperformance) .ThetwentiethcenturyledtoF.w.Taylorandhismeasuredperformanceandthes cientificmanagementmovement(Taylor,1964).The1930sTraitsapproachesi dentifiedpersonalityandperformanceandusedfeedbackusinggraphicratings cales,amixedstandardofperformancescalesnotingbehaviourinlikertscalerati ngs.Thiswasusedtorecruitandidentifymanagementpotentialinthefieldofsele terdevelopmentstopreventamiddlescalefrom5scalesthendeveloped intoaforced-choicescalewhichforcedthejudgementtoavoidcentralratings.T heevaluationalsoincludednarrativestatementsandcommentstosupporttherat ings(mair,1958).inthe1940sBehaviouralmethodsweredeveloped.TheseincludedBehavioura lanchoredRatingScales(BaRS);BehaviouralobservationScales(BoS);Beha viouralEvaluationScales(BES);criticalincident;jobsimulation.allthesejudg ementswereusedtodeterminethespecificlevelsofperformancecriteriatospeci ficissuessuchascustomerserviceandratedinfactorssuchasexcellent,average orneedstoimproveorpoor.Theseratingsareassignednumericalvaluesandadded toastatementornarrativecommentbytheassessor.itwouldalsoleadtoidentifya nypotentialneedfortrainingandmoreimportantlytoidentifytalentforcareersi nlinemanagementsupervisionandfuturemanagerialpotential.Post1945developedintotheResults-orientedapproachesandledtothedevelop。