第二章 人力资源规划
人力资源规划与布局
人力资源规划与布局第一章总则第一条目的和依据为了加强企业人力资源管理，提高人力资源配置的效率和效果，依据国家有关法律法规，订立本规章制度。
第二条适用范围本规章制度适用于本企业的各级部门和全体员工。
涉及到人力资源规划与布局的相关事项，都应依照本规章制度执行。
第三条基本原则人力资源规划与布局应遵从公开、公平、公正的原则，确保人力资源的最佳配置与利用，促进企业的可连续发展。
第二章人力资源规划第四条人力资源需求猜测1.各部门应定期进行人力资源需求猜测，分析将来业务发展对人力资源的需求量和结构的变动。
2.人力资源需求猜测应综合考虑企业战略目标、业务需求、技术发展等因素。
3.人力资源部门应组织相关部门协同合作，参加人力资源需求猜测工作。
第五条编制人力资源规划1.人力资源部门应依据人力资源需求猜测结果，编制人力资源规划。
2.人力资源规划包含人力资源数量、结构、本领和素养等方面的布置和目标。
3.人力资源规划应与企业战略目标相全都，与企业的发展规划紧密衔接。
第三章人力资源布局第六条职位设置与调整1.各部门应依据人力资源规划和业务需求，合理设置岗位职责和人数，并向人力资源部门报备。
2.职位调整需提前进行综合评估，确保岗位设置与企业运营需求相匹配。
3.职位调整应遵从公开、公平、公正的原则，确保员工的合法权益。
第七条员工招聘与录用1.人力资源部门应订立科学的招聘渠道和方式，遵从公开、公平、公正的原则进行员工招聘。
2.招聘程序应包含岗位发布、应聘者筛选、面试考核、录用等环节，确保招聘程序的规范性和透亮度。
第八条岗位培训与发展1.人力资源部门应依据岗位需求和员工本领，订立岗位培训计划，并及时组织培训活动。
2.员工发展应重视培养和激励高潜力人才，供应晋升机会和发展平台，激发员工的工作动力和创造力。
第九条绩效考核与奖惩1.依据人力资源规划和目标，订立绩效考核制度，明确考核标准和流程。
2.绩效考核结果应作为薪酬调整、晋升岗位等决策的紧要依据。
第二章 人力资源战略与规划.
2020/10/1甚至跨业务单元的系统化开发
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表1-4 人力资源战略与企业文化--企业战略匹配
企业战略 总成本领先战略 独创性产品经营战略 高品质产品战略
企业文化
官僚式 企业文化
发展式 企业文化
家族式 企业文化
人力资源战略 诱导式 投资式 参与式
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三、人力资源战略的制定
（一）人力资源战略的制定程序 （二）人力资源战略的制定方法
集中化 结合了成本领先战略和差异化战略
战略 组织特点
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人力资源战略
·有效率的生产·明确的工作说 明书·详细的工作规划·强调具 有技术上的资格证明与技 能·强调与工作有关的特定培 训·强调以工作为基础的薪 酬·使用绩效评估当做控制机 制
·强调创新和弹性 ·工作类别广 ·松散的工作规划 ·外部招募 ·团队为基础的培训 ·强调以个人为基础的薪酬 ·使用绩效评估作为发展的工 具
(表1-4)
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表1-2 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配
企业战略
一般组织特征
成本领先 战略
·持续的资本投资
·严密的监督员工
·严格的成本控制，要求经常的控制 报告
·低成本的配置系统 ·结构化的组织和责任 ·产品设计是以制造上的便利为原则
差异化 战略
·营销能力强 ·产品的策划与设计 ·基础研究能力强 ·公司以质量或科技领先著称 ·公司的环境可吸引高技能的员工、 高素质的科研人员或具有创造力的人
有的实现企业战略目标的能力； ④承诺指员工对企业的忠诚程度。
2020/10/1
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人力资源战略的定义： 企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，
第二章酒店人力资源规划
第二节 酒店人力资源规划的程序与影响因素
第三节 酒店人力资源需求与供给的预测及平衡
第一节 酒店人力资源规划概述
• 一、酒店人力资源规划的概念
人力资源规划又称人力资源计划，是指为实现组织发展目标与战略，根据组 织内外部环境的变化，运用科学的方法对人力资源的供需进行预测，制定合适的 政策和措施，以确保组织在需要的时候和需要的岗位上得到所需要的人力资源的 过程。
案例分析
• 2、赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题?
正方观点
首先应当和人事经理处 理好关系，最好把人事经理 能同自已站在一条站线上， 至于人事经理的一些过错， 比如接送儿子什么的，虽然 是不对的，但目前不是最主 要的矛盾，这些事情可以待 公司稳定后再做处理，处理 的方法没必要搞的非常紧张 和激烈。
观点1
服务员也需要规划，需 要储备，而不是等需要时候 再招，在这个企业中人力资 源划重点应该是对人的规划， 特别是重点人员的规划。 酒店业是“铁打营盘流 水兵”，不用过于担心人员 不足，事实上进入酒店业的 门槛很低，招募的难度不是 非常大的。另外，餐饮业其 实很适合将职业院校的学生 募进行实习和培养。
•
“80后”：风口浪尖之上的一代人
“80后”的这一代人，正是赶在了中国经济、政治、文化等各方面发 展最为迅猛的时候出生，可以说，中国的发展把“80后”的这一代人推到 了风口浪尖之上。也正是经历了这个时代下中国的巨大变迁与深刻改革， “80后”有如下特点：自我意识强烈，崇尚自由，不重视责任和使命；价 值取向务实化、多元化；可塑性强，有创造精神，自我实现需求强烈；敢 于挑战权威和传统意识；面临压力大，抗压能力差等。他们犹如一股强劲 的台风，用其特有的个性和激情，撞击着职场每个角落的旧有模式和规则。
人力资源战略与规划【人力资源精选】[精品文档]
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主体目录 人力资源战略概述 人力资源战略的构建 人力资源规划的内容和作用 人力资源预测 人力资源规划的操作
学习目标
了解人力资源战略的概念和核心 明确人力资源战略的类型 明确人力资源规划的内容和作用 了解人力资源规划的制定程序 掌握人力资源需求预测和供给预测的方法
第一节人力资源战略概述
一、人力资源战略的概念 企业关于人力资源管理活动的总体谋划，它以维持和发展企业竞争优势为目的，以企业总体战略、经营战略为背景，以人力资源管理实践为支撑，是关于企业人力资源管理目标、 、行为的有机统一体。
第一节人力资源战略概述
二、人力资源战略的核心 通过有效的招聘、培训系统，发展、积累具有组织专有性的知识、技能、能力，从而构成企业的核心人力资本； 通过构建和谐的雇员关系，以达到获取、吸引、保留、争夺具有稀缺性的人力资源的目的； 通过有效的报酬和绩效管理活动，最大限度地激发员工发挥自己的能力，实现组织目标。
影响人力资源规划的外部因素
外部环境： 劳动力市场供求关系 （总量过剩与结构失调） 国家有关 法律（立法与执法） 科技进步趋势（对人员数量和质量结构、劳动方式、管理方式的影响） 经济发展形势（结构调整和经济周期） 社会就业观念和制度
人员过剩
再教育和再培训 缩短工作时间或减薪 提前退休 不再续签合同 有计划裁员或人力资源对外服务
人员短缺
加班 培训 晋升 借调 工作再设计 外部招聘 工作外包
人力资源规划的制定及实施
第三节人力资源预测
人力资源需求预测的定义 人力资源需求预测的方法 人力资源供给预测的含义 人力资源供给预测的方法
人力需求预测
现有人力资源盘点
人员净需求量
人力供给预测
影响供给的因素： 现有人力资源 预期职位空缺 人才市场供给状况 相关
人力资源管理练习题(2)
1．以下关于人员替代法，说法错误的是（）。
A．人员替代法是企业外部供给的预测方法
B．人员替代法预测的是企业人力资源需求
C．人员替代法用以了解企业以往的人员流动
D．人员替代法是一种岗位延续计划
答案：A##B##C
解析：人员替代法是企业内部供给的预测方法，而不是对人力资源需求的预测，用以了解企业未来的人员流动，是一种岗位延续计划。故只有A、B、C都不正确。P43
8．人力资源净需求数如果是（），表明组织需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训。
A．零
B．正值
C．负值
D．以上都不正确
答案：B
解析：需求数如果是正值，表明组织需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训；这个需求数如果是负的，则表明组织这方面的人员是过剩的，应该精简或对员工进行调配。故选B。P35
B．需求预测-供给预测-确定净需求-收集有关信息资料-编制规划-实施规划-反馈与修正
C．收集有关信息资料-需求预测-供给预测-确定净需求-编制规划-实施规划-反馈与修正
D．收集有关信息资料-需求预测-供给预测-确定净需求-反馈与修正-编制规划-实施规划
答案：C
解析：人力资源规划完整的流程应是：收集有关信息资料-需求预测-供给预测-确定净需求-编制规划-实施规划-反馈与修正。P33
15．马尔科夫分析法的基本思想是（）。
A．发现现在人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势
B．找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势
C．马尔科夫分析法有简单的和复杂的，可用计算机进行大规模处理
D．根据现在人员的变化来确定未来的人事变化
答案：B
解析：马尔可夫（Markov）分析法又称为马尔可夫转移矩阵法，是一种统计方法，其方法的基本思路是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。故选B。P44
人力资源规划和梯队培养管理制度
人力资源规划和梯队培养管理制度第一章总则第一条目的和依据1.本制度的目的是为了做好企业人力资源规划和梯队培养管理工作，提高员工的综合素养和本领水平，保证企业人才的稳定供应和连续发展。
2.本制度依据相关国家法律法规、政策文件和公司的发展战略进行订立，并适用于公司全部员工。
第二条定义1.人力资源规划：指依据公司发展战略和业务需求，对员工的数量、结构和本领进行科学合理的计划和管理。
2.梯队培养：指通过选拔和培养一批潜力员工，为公司的高层岗位和关键职位做好人才储备。
第二章人力资源规划第三条岗位分析与需求猜测1.公司每年对各部门进行岗位分析和需求猜测，明确各岗位的职责和要求。
2.部门负责人依据业务需求和团队建设目标，提出岗位需求计划，并报经公司人力资源部审核批准。
第四条人力资源储备1.公司建立健全的人才储备库，通过内部员工介绍、学校招聘、社会招聘等方式吸纳优秀人才。
2.人力资源部负责定期对储备人才进行评估和培养，为公司的后续发展供应人才支持。
第五条岗位招聘与选拔1.部门负责人提出岗位招聘需求，人力资源部组织开展招聘工作。
2.招聘程序包含发布招聘岗位、简历筛选、面试评估等环节，确保招聘工作的公开、公平和公正。
第六条岗位培训和发展1.公司重视培养员工的综合素养和职业技能，在岗位上为员工供应培训和发展机会。
2.公司订立培训计划，依照员工的需求和公司的要求进行培训布置，提升员工的业务水平和管理本领。
第三章梯队培养管理第七条梯队建设1.公司设立梯队培养委员会，负责订立梯队培养政策和方案，帮助公司进行员工梯队建设和梯队管理工作。
2.每个部门负责人负有培养本部门梯队的责任，依照公司的梯队培养方案进行管理和实施。
第八条梯队选拔和评价1.各部门负责人依据梯队建设需求，针对岗位要求选拔潜力员工，参加梯队培养计划。
2.梯队成员依照肯定周期进行绩效评估和发展规划，优化梯队结构，提升梯队整体素养和竞争力。
第九条梯队培训1.公司订立梯队培养培训计划，为梯队成员供应专业化、系统化的培训和发展机会。
第二章：人力资源规划
3．员工的职业发展
指导员工规划好他们个人的前程，提供他们充分发挥其潜能 的机会，是挽留人才的有效方法之一，也是人力资源规划中重要 的一环。帮助员工了解他们可以获得某些职位或晋升的机会，会 使他们对前途充满合理的期望。
4．裁员
当企业内部需求减少或供过于求时，便出现人力 过剩，则裁员是无法避免的措施，这是国际上通行 的做法。裁员对企业是一种浪费，因为被裁的员工 是经过企业培养的人才，而且，这样做无论对企业 现有员工还是对被解雇的员工都是很大的打击。一 项好的人力资源规划必然没有员工过剩的现象出现， 即使需要裁员也可以通过其他方法如退休、辞职等 来平稳人力供求。还有其他方法如给予补偿金，鼓 励年老员工提前退休，为青年员工提供接受训练的 机会使他们转迁到其他工作单位等也可以采用。
2．缺勤分析
缺勤通常包括假期、病假、事假、怠工、迟到、早退、工作 意外、离职等。若管理者能留意这些缺勤指标及其他有关数据， 可以估计未来的缺勤程度，就会对未来的人力供给估计有较切合 实际的分析结果。假如缺勤情况严重，就应对缺勤因素加以分析 并改善，使现有人力资源得以充分发挥作用，而不浪费。其表达 式为 缺勤比值＝因各类原因缺勤而损失的工作日数/ （损失工作日数＋工作日数）×100%
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第一节 人力资源规划的基本内涵
一、人力资源规划的概念 二、人力资源规划的作用
三、人力资源规划的内容
返回
一、人力资源规划的概念
人力资源规划的概念具有以下几个方面的涵义：
①人力资源规划是以组织的战略目标为依据的。 ②人力资源规划就是要对人力资源供需状况进行分析预 测，以确保组织在近期、中期和长期的对人力资源的需 求。 ③一个组织应制定必要的人力资源政策，以确保组织对 人力资源需求的如期实现。 ④人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益。
第二章人力资源战略与规划
人力资源管理人力资源战略与规划人力资源的角色定位战略伙伴变革实施者行政事务专家员工支持者流程人员关注未来/战略关注日常运营（美）戴维∙尤里奇人力资源管理者的角色及技能角色技能战略伙伴•以数据为基础的决策行政专家•遵守法律•合同管理•人力资源各项事务管理•电子信息系统变革推动者•谈判•沟通•克服变革的阻力员工激励者•咨询•团队建设•员工援助变革的地图士气/自信/业绩停滞阶段 准备 实施 巩固 收获阶段组织处于抑郁或亢奋状态(缺乏目标/理智)决定变革领导计划员工交流愿景计划被接受各层级的参与实施的行动制度化失误抵触放弃变革变革目标成为现实——任正非企业竞争战略— 成本领先战略— 产品差别化战略— 市场焦点战略人力资源管理战略—诱引战略—投资战略—参与战略人力资源战略与企业战略的对应企业战略廉价战略优质战略创新战略人力资源战略吸引战略参与战略投资战略特点•中央集权•高度分工•严格控制•依靠工资与奖金来维持员工的积极性•企业决策权下放•员工参与管理•籍此提高员工认同/归属感•注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性•重视人才储备和人才资本投资•企业与员工建立长期工作关系•注重发挥管理人员和技术人员的作用海底捞究竟学不学得会？•阅读案例《“海底捞”真正的人力资源管理》；•思考：1、海底捞的企业战略是什么？人力资源战略是什么？二者之间如何配合发挥作用？2、海底捞的经验对你有什么启示？•全班分享。
——张勇人力资源规划•人员数量计划在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求达到最佳平衡。
•人力资源管理计划人员招聘人员培训人员流动员工工资与福利……案例分析海通制造公司刚刚赢得了一个海外大客户的大订单。
合同谈判时间持续了一年，而且海通公司坚信这笔交易仅仅是个开始，今后还有大订单源源不断地进来。
然而，因为这些产品是新品种，公司缺乏掌握新生产工艺的员工，仅凭现有的生产能力，很难保证按期交货。
过去的三个月里，海通公司已经流失了12名技能出众的工人，他们跳槽到了待遇略好、能够承诺他们良好发展前景的公司。
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示 例
目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 加强对现任管理干部的高级管理培训； 方案
选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。
人力资源供需平衡
1、平衡人力资源供求的措施 — 当人力资源供大于求时 — 当人力资源供不应求时 — 当人力资源供需平衡时 2、人力资源规划方案的制定
减少劳动力过剩的方法
方法 1裁员 裁员 2减薪 减薪 3降级 降级 4工作轮换 工作轮换 5工作分享 工作分享 6退休 退休 7自然减少 自然减少 8再培训 再培训 速度 快 快 快 快 快 慢 慢 慢 员工受伤害程度 高 高 高 中等 中等 低 低 低
三个层次的企业计划对HRP HRP的影响 三个层次的企业计划对HRP的影响
企 业 计 划 过 程 战略计划
（长期）
经营计划
（中长期）
年度计划
（年度）
宗旨 环境 目标 战略
计划方案所需的 资源组织策略 开发新项目
目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与 控制
人 力 资 源 计 划 过 程
分析问题 企业需求 （对HR要求） 外部因素 内部供给分 析
外部供给分析
劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势
供给分析
内部供给分析
人工系统
–人员储备与发展记录（人事档案） 人员储备与发展记录（人事档案） 人员储备与发展记录
☺晋升人选的确定 ☺管理人员接续计划 ☺对特殊项目的工作分配 ☺工作调动 ☺培训 ☺工资奖励计划 ☺职业生涯规划 ☺组织结构分析
–人事职位替代图 人事职位替代图
减少劳动力短缺的方法
方法 1加班 加班 2临时雇佣 临时雇佣 3外包 外包 4再培训后换岗 再培训后换岗 5减少流动数量 减少流动数量 6外部雇佣新人 外部雇佣新人 7技术创新 技术创新 速度 快 快 快 慢 慢 慢 慢 可回撤程度 高 高 高 高 中等 低 低
预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量
制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系
供给分析
内部供给分析
人力资源信息系统——内部供给分析的依据和工具 内部供给分析的依据和工具
– 进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。 – 人工的/计算机化的
计算机信息系统
工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、 参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估
需求分析
影响人力资源需求的因素
技术、设备条件的变化 技术、 企业规模的变Байду номын сангаас 企业经营方向的变化 培训 人员稳定性 外部因素
经济环境 技术环境 竞争对手
需求分析
需求预测程序
预测企业未来生产经营状态 估算各职能工作活动的总量 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷 确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量
需求分析
需求预测技术
经验预测法（比率分析，Ratio Analysis） 德尔菲法（Delphi Method） 回归分析 计算机模拟法 替换单法 趋势分析（Trend Analysis） 管理人员判断
需求分析
需求预测技术使用情况
预 测 技 术 管理人员判断法 经验预测法 替换单法 德尔菲法 回归分析法 计算机模拟法 其他技术 短期 (2 年以内) 75 28 36 2 13 7 8 使 用 状 况（%） 中期 (2-5 年) 31 15 34 6 19 11 6 长期 (5 年以上) 12 7 18 1 13 7 0
人力资源计划的内容
晋升计划： 1. 晋升计划：晋升比率、平均年资、 晋升时间 2. 补充计划 3. 培训开发计划 4. 配备计划 5. 职业计划
人力资源计划的制定
1. 搜集准备有关信息资料 2. 人力资源需求预测 3. 人力资源供给预测 4. 确定人员净需求 5. 确定人力资源目标 6. 制定具体计划 7. 对人力资源计划的审核与评估
方案评价（两年以后进行）
评价的主要问题：
我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？
第二章
人力资源规划
PLANNING FOR HR
概念
人力资源计划 ： 一个国家或组织科学地预测 、 一个国家或组织科学地预测、
分析自己在变化环境中的人力资源的供给和 需求情况， 需求情况 ， 制定必要的政策和措施以确保自 身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需 要的人才（ 包括数量和质量两个方面） 要的人才 （ 包括数量和质量两个方面 ） 并使 组织和个体得到长期利益的过程。 组织和个体得到长期利益的过程。