海尔销售渠道-PPT精选
合集下载
《海尔集团环境分析》课件
04
2005年，海尔集团开始 向全球市场扩张，成为 全球家电行业的领导者 之一。
海尔集团的组织架构
海尔集团由多个子公司组成，包括海尔电器、海尔生物医疗、海尔智能家居等。 海尔集团在全球范围内设有多个研发中心和生产基地，以满足不同市场的需求。
海尔集团的组织架构不断调整和创新，以适应市场变化和公司发展的需要。
合理规划财务预算，为战略实施提供必要的 资金支持。
企业文化建设
强化企业文化建设，提升员工对战略实施的 认同感和执行力。
战略控制与调整
战略监控机制
建立有效的战略监控机制，实时跟踪战 略实施进度，确保战略目标的实现。
战略调整策略
根据市场变化和内部条件的变化，适 时调整战略，确保战略的有效性。
风险预警与应对
《海尔集团环境分析》ppt课件
conteБайду номын сангаасts
目录
• 海尔集团简介 • 外部环境分析 • 内部环境分析 • 战略选择与实施 • 结论与建议
01
海尔集团简介
海尔集团的发展历程
01
1984年，海尔集团的前 身青岛电冰箱总厂成立 。
02
1991年，海尔集团成为 中国家电行业第一名。
03
1993年，海尔集团在青 岛上市，成为中国首家 家电上市公司。
海尔集团的主要业务领域
家用电器
海尔集团在家用电器领域拥有 广泛的业务，包括冰箱、洗衣
机、空调、电视等。
生物医疗
海尔集团在生物医疗领域拥有 多个子公司，致力于医疗器械 、体外诊断试剂等产品的研发 和生产。
智能家居
海尔集团在智能家居领域推出 了一系列智能家居产品和解决 方案，以满足消费者对智能生 活的需求。
海尔 PPT介绍
OEC管理日清体系的建立 OEC管理日清体系的建立 • • • • • • • • 日清体系分为三种，三种日清： 一种是管理人员的日清。 一种是一线人员的日清。 一种是生产现场的日清。 “日清”实施的流程-----三段法： 第一段：班前明确目标 第二段：班中适时控制 第三段：班后总结管理
OEC管理日清体系的建立 OEC管理日清体系的建立 • 1、管理人员的日清 • 第一步：日事日毕，当日事当日毕。 • 第二：日清日高，要找出差距，找出问题 点，要创新出解决这类问题的方案，以让 下一步做的更好，日清日高。
OEC管理日清体系的建立 OEC管理日清体系的建立 • 2、一线员工的日清 • 一线员工的日清，也是通过一张表格来实 现的，这张表格又叫日清表，叫3E卡，哪 3E呢？Everyone、Everyday、 Everything ， 每人、每天、每件事，其实就是OEC管 理，管理人员的日清表，每天一张，每天 每个人都要日清。
OEC管理产生的背景 OEC管理产生的背景：第三个背景 管理产生的背景
• 戴明管理思想的影响 • 戴明提出来说，每一件事情都要形成一个闭环， 有计划、有实施、有检查、有总结，这就是大家 非常熟悉的戴明的PDCA循环。 • OEC管理的三大原则之一就是闭环的原则，这种闭 环就是PDCA循环，所有问题，所有工作，都要形 成一个闭环。能够让员工，每天都有提高，每天 都有进步，日事日毕，日清日高。这正是OEC管理 的核心和精髓。
OEC管理产生的背景 OEC管理产生的背景：第四个背景 管理产生的背景
• 5个主要的模本： • 第一个模本，利勃海尔。质量控制，技术。海尔的管理、 理念有很多源于这家企业。 • 第二个模本，日本松下电器。海尔很多的管理理念业与这 家企业有很大的关系。 • 第三个模本，美国的GE。把企业从大做小。 • 第四个模本，韩国三星。流程再造，先要造人，造人先造 观念，观念不变，原地转，观念一变，天地宽。 • 第五个模本，全球最大的PC制造企业---美国戴尔。海尔 在今天的业务流程再造、柔性化生产，很多源于戴尔，从 戴尔借鉴过来的。 • 海尔这家企业管理非常有特色，OEC管理模式非常有特点 ，最主要体现在一个字，严。
垂直分销渠道案例分析
宝洁模式
• 根据有关资料显示：在保洁公司的渠道活动中，其中宝洁公司所占比例为3/4, 分销商占1/4。宝洁公司销售队伍的功能职责在于管理每个分销商的宝洁公司 产品销售业务。通常，一个宝洁公司的销售代表负责管理两个分销商的业务， 每周分别与每个分销商共同工作3天。其业务发展目标由宝洁公司销售代表与 分销商共同制定。宝洁公司每个季度对分销商进行评估，标准包括分销商的 市场覆盖率，业务目标完成情况，客户服务质量等，由此对业绩突出的分销 商予以嘉奖，分销商发展基金（DDF）可达1.5%的年销售额。 其中存货管理，宝洁公司所占比例为3/4,分销商占1/4。宝洁公司在其350个 分销商处都安装了分销商业务系统进行管理。这一举措改善了分销商端的存 货管理水平。 其中销售规划，其中宝洁公司所占比例为3/4,分销商占1/4宝洁公司提供销售 规划，由分销商销售队伍来进行实施。宝洁公司同时也培养一支专业的销售 队伍。 其中销售活动计划全由宝洁公司负责。 其中价格控制宝洁公司占比例3/4,分销商占1/4。批发及零售价格都由宝洁公 司销售人员制定，并由其严格调控市场价格。 而在产品配送，仓库，赊欠账款和促销轰动设施方面基本由分销商负责，所 以，渠道成员拥有相对独立性又有整体协调性。
谢谢观赏 ！！
小组成员：杜欣 陈禹呈 徐玉梅 朱艳梅 肖萍 肖灵芝
海尔模式具有如下一些优点： 海尔模式具有如下一些优点： 掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量； 掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量； 提高企业的利润水平； 提高企业的利润水平； 在一定程度上限制竞争对手的销售活动； 占据卖场有利位置 ， 在一定程度上限制竞争对手的销售活动 ； 深入终端，有利于品牌形象建设； 深入终端，有利于品牌形象建设； 可以实现精益管理，提高市场应变能力； 可以实现精益管理，提高市场应变能力； 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。 海尔模式可能存在的问题： 海尔模式可能存在的问题： 渠道建设初期需要消耗大量资源，风险较大； 渠道建设初期需要消耗大量资源，风险较大； 收效较慢； 收效较慢； 管理难度大、成本高。 管理难度大、成本高。
海尔集团线上线下营销
海尔集团线上线下营销模式分析摘要随着互联网时代的到来,我们身边的许许多多传统和习惯例如交往方式和购物方式等都发生了巨大的改变，当然经销商们必须根据时代的改变而做出相应的回应。
“网上购物”这个词汇在当今已经算不上新鲜了,它更加成为了我们生活中的另一重要的购物方式。
所以一个企业想要做大做强,必须要实现“网络营销”来迎合消费者对新的购物方式的需求。
基于此，本文以海尔集团为例，将内容分为四个部分进行论述.第一部分是导论，首先分析了国内外家电行业的发展现状,并阐述了线上、线下销售渠道的概念及特点。
第二、三部分是海尔集团线上与线下销售渠道分析，主要介绍了海尔集团电器的概况和线上、线下销售渠道分析.第四部分是海尔集团线上与线下销售渠道冲突分析，介绍了海尔集团渠道冲突的表现，随后提出了解决海尔集团电器渠道冲突的对策，通过线上营销和线下营销相结合的协同发展,同步提高渠道效益与集团利益。
关键词海尔集团；家电产品；线上销售渠道;线下销售渠道Analysis on the marketing mode of Haier grouplineAbstractWith the advent of the era of Internet，many traditions and habits around us such as communication way and the way of shopping, great changes have taken place，dealers must，of course，according to the change of The Times and makes the corresponding response。
The vocabulary in today's "online shopping" has not new，more become another important way of shopping in our life。
销售渠道的设计与管理PPT课件
• 自身的竞争模式以价格为主， 广告促销投入大
• 对售前服务要求低 • 对产品系列化的要求高 • 侧重营业额和存货周转速度 • 对产品功能的要求相对低 • 顾客以低收入消费者为主
• 低价/低成本产品 • 产品系列全 • 物流能力的要求高 • 一定的品牌知名度
• 以总体利润为影响，要求价格 的稳定
• 对售前、售中及售后的服务要 求很高
生产
通过扩大 生产规模 降低成本
供应商
营销
通过快速 革新和 变化营造 竞争优势
销售
价格和 促销 导向以 增加 需求
采购
通过扩大 采购批量 增强讨价 还价的能
力
零售商
物流
营销
店铺(网点)
通过维持 安全水平 以降低库
存
价格的领 先者
以具有竞争力 的价格维持店 铺内的商品品
种组合
“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程” 缺乏一致的消费者导向战略
• 系统化地优化区域的销售组 织
• 强化核心客户管理 • 为第三阶段做准备
• 针对核心客户的个性化的合 作方案
• 引入业绩为导向的合作体系 • 与客户一同优化价值链
– 供应链管理 – 品类管理 • 建立多功能的工作小组
• 多媒体化的销售支持（通过 光盘、网页等）
• 开发新的销售渠道, 如： – 电子商务 – 直销
销量 价格(每个客户的平均营业额)
产品成本 工资 其它相关人士成本 广告/促销成本
特定渠道的流失率
返利 坏帐 客户保持与服务 处理成本 毛料
特定渠道的产品品类
特定渠道的弹性
在进行分销渠道的结构的分析时，首先应该了解现有分销渠道的结构以及涵盖的各个 环节
海尔管理模式ppt课件
分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公 司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解， 由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点 工作分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新 产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物 耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。
“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清； 二是组织体系的“日清”控制，即由职能管理部门（人员）按规定 的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理 对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体 系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部 门的“日清”两条主线。
销售收入162亿元，品牌价值 192亿元
销售收入268亿元，品牌价值 265亿元
销售收入406亿元，品牌价值 330亿元
1／4 1／3 1／2
海尔的三大战略发展阶段
时间
战略内容
1984－1991 1992－1998 1998－2006
名牌战略：砸冰箱－得 金牌
多元化战略：激活休克 鱼，兼并18家企业
明细账，即工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进 水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、 见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制， 每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。
日清栏的构成
一部分是在每个生产作业现场设立的一 级大表，将该作业现场的质量、工艺纪 律、设备、材料物耗、生产计划、文明 生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小 时由职能巡检人员登记填写一次，并公 布于众。
——定职、定位，明确角色， 平准责、权、利 (1)目标； (2)结构； (3)制度； (4)人员； (5)环境。
“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清； 二是组织体系的“日清”控制，即由职能管理部门（人员）按规定 的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理 对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体 系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部 门的“日清”两条主线。
销售收入162亿元，品牌价值 192亿元
销售收入268亿元，品牌价值 265亿元
销售收入406亿元，品牌价值 330亿元
1／4 1／3 1／2
海尔的三大战略发展阶段
时间
战略内容
1984－1991 1992－1998 1998－2006
名牌战略：砸冰箱－得 金牌
多元化战略：激活休克 鱼，兼并18家企业
明细账，即工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进 水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、 见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制， 每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。
日清栏的构成
一部分是在每个生产作业现场设立的一 级大表，将该作业现场的质量、工艺纪 律、设备、材料物耗、生产计划、文明 生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小 时由职能巡检人员登记填写一次，并公 布于众。
——定职、定位，明确角色， 平准责、权、利 (1)目标； (2)结构； (3)制度； (4)人员； (5)环境。
海尔的供应链管理PPT课件
零库存
零距离
零营运成本
2020/1/1
12
零库存
• 物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所 有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。
• 海尔通过三个 JIT 来实现这一目标。 • JIT 采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方
，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。 • JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在
利用集团的配送资源，整合社会社会仓储、运输网络资源 建立起覆盖全国的网络配送体系 与分销商的战略合作伙伴关系 继续深化同分销商的合作，借助外力，为我所用。深化专卖
店和店中店两种分销模式渠道
供应链管理中的信息技术
海尔供应链成功离不开信息技术的支持，为了实现集成化 的供应链管理，海尔经过多年发展实现了连接海内外，贯 通采购、设计、生产、销售等企业所有方面的计算机信息 化管理系统，实现资金、信息、业务流的统一。并在此基 础上搭建了海尔电子商务平台，实现网上招标、采购、支 付
谢谢大家
2020/1/1
23
外部供应链的整合，构建战略合作伙伴关系
与分供商之间的战略合作伙伴关系 整合外部供应商资源，以产品不良率、订单响应速度、
项目开发参与能力为主要指标进行分供方网络优化，削减不 合格供应商，遴选合格供应商。同时重新定位与供应商的关 系，由供需关系上升到战略合作伙伴关系 与社会物流企业的战略合作伙伴关系
海尔核心业务和竞争力的供应链分析
供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。 海尔建立以自己为中心的高效供应链，就在于有着不可替 代的核心竞争力，依据核心竞争力，将上下游企业串在一 起，形成一条创作价值的增值链。供应链合作伙伴愿意与 海尔结成联盟，也是看中海尔的核心竞争力。
海尔,美的,格力营销渠道
缺点
股份制销售公司缺乏规范的管理 难以统一股东的发展方向，渠道内的利益分配不公 以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性
比较
品牌 融资能力 管理难 度
品牌价 值
发展 潜力
第三
渠道结 构比较
经济性
美的
经销商向厂商支 第三 付预付款，生产 商可以利用批发 商的资金
第一
海尔
以零售商为主 第一 导的渠道系统 第二 厂商股份合作， 融资能力强
美的：批发商带动零售商
一级经销商
二级经销商 美的
消费者
三级经销商
零售商
美的渠道结构
优点
缩短中间渠道，有利于厂商进行渠道领导，分工，冲突管理及控制 提高企业的利润水平 占据卖场位置，有利于品牌建设 可以实现精益管理，提高市场应变能力 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低
缺点
厂商需要承担大部分工作职责 厂商库存大 渠道建设初期需要消耗大量的资源 收效慢 管理难度大
格力：厂商股份合作制
格力电器总部 格力5A专卖店 电子商务网上直销 传统百货商场大卖场 大型集团采购与安装 全国家电直销（大中区域家电连接
各区域股份制销售公司 （格力控股） 二级销售分公司 （格力无股价）
格力代理商
家电连接（国美） 格力零售经销商
小型工程机器销售
格力渠道结构
优点
减少厂家承担的工作量 股权激励经销商，强化经销商之间的合作，消除了多个批发 商之间的价格大战 与自建网络渠道相比，节省了大量资金 解决了经销商在品牌经营上的短期行为
海尔、美的、格力渠道比较
目录 content
1、海尔分销渠道结构及优缺点 2、比较
海尔：零售商为主导的营销渠道系统
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
产品本部
•各产品事业部负责产品的 开发和生产，各地工贸公 司向事业部订货，事业部 负责生产。
职能部门
•集团的职能部门负责公司 战略发展方向，宣扬企业 文化，人力资源管理等支 持功能。
9
海尔公司2000年以前的组织结 构图 海尔公司
国
建
际
设
能
营
技
贸
监
源
销
术
易
理
公
中
中
有
公
司
心
心
限
司
公
司
总
企
裁
业
办
文
公
化
熟以后再划开
福建省由于经济发展的 模式越来越接近广东， 已由传统意义上的华东 省份转为华南省份，而 且把福建划到广东有利 于华南与华东两大区销
量的平衡
14
海尔大区事业部的组织结构
海尔大区事业部作为推进本部派出的职能部门管理所负责监督、指导、协调 区域的各工贸公司的营销工作。
大区事业部总经理
各工贸公司
海尔销售渠道管理体系
5ixue (海量营销管理培训资料下载)
企业历史 销售收入 企业情况
海尔概况
成立时间：1984年起步 企业性质：国有制 员工人数：2万多人
2019年国内销售收入：215亿 2000年国内销售目标：300亿
品牌价值：中国家电的第一品牌，中国十大驰名商标之一 产品种类：海尔集团可生产58大门类，9200多个品种的产品 产量：由84年的74台冰箱发展到99年的主导产品产量达880万 台
顺德海尔公司 住宅设施事业部
电子事业部 三菱重工海尔 空调销售公司 空调事业部
超市事业部 电热器具事业部 武汉海尔公司 冷柜销售公司
冷柜事业部
餐饮事业部 海外冰箱事业部 小家电事业部 冰箱销售公司
冰箱事业部
通讯事业部 电子事业部 计算机事业部
10
海尔组织结构的变化
主要变化
-从原来以产品事业部 为主导的组织结构整 合为以功能为主导的 组织结构。集团内部 成立物流，商流，资 金流及海外推进部
•独立法人， 独立核算， 直接负责海 尔所有家电 产品的销售
策划部
•负责所在 区域的市场 策划，广告 费用分配等
综合部
•负责大区 的后勤，行 政，及各工 贸公司的考 评等
财务部
•负责大区 事业部的财 务
15
海尔工贸公司结构
今年经整合后成立的工贸公司作为独立法人直接负责所有产品的销售。
在世界家电企业中发展速度排名第一
4
现在海尔公司组织结构图
海尔集团董事局
战略决策委员会
董事局秘书处
集团总裁
执行总裁
副总裁 副总裁 副总裁
推进本部
产品本部
职能中心
5
海外推进本部 美洲事业部 欧洲事业部 中东事业部 亚太事业部 新市场事业部
彩电顾客事业部 洗衣机顾客业部 空调顾客事业部
推进本部
商流推进本部
通讯 事业部 住宅设施 事业部 生物工程 事业部
7
职能中心
技
规
人
法
企
保
术
划
力
律
业
卫
中
发
资
事
文
中
心
展
源
务
化
心
中
开
中
中
心
发
心
心
中
心
冰箱 事业部
海外冰箱 事业部
冷柜 事业部
8
海尔各本部职能
海尔集团
推进本部
•海外推进本部负责海尔海 外的销售 •商流本部负责海尔所有产 品的市场开发，销售网络， 市场推广等 •物流本部负责海尔原材料 采购，向各事业部生产车 间的配送，各工贸公司产 成品的运输，仓储 •资金流本部负责集团的财 务，代管各工贸公司的财 务。
良好应变能力 抵御风险能力
规模 管理优势
国际化战略
实施国际化战略,强化内 部市场链,发挥员工的源 头作用，整合市场资源， 保持高速稳定发展,创立 国际驰名的海尔品牌.
世界500强
3
近年的经营业绩
年销售收入(亿元)
250 200 150 100
66
50
108
162
215
年均增长率 48%
0 1996 1997 1998 1999
-由原来各产品营销中 心整合为工贸公司， 工贸公司独立法人
变化原因
-企业内部组织要适应 外部组织变化,从原来 直线职能式的管理转 移到市场链管理以快 速反应市场的变化
-各地节约资源，提高 效率，工贸公司以利 润为核心，为总部承 担部分营销费用，而 且灵活操作以适应市 场变化
变化效果 -公司内部效率提高
-经过一段时间的整合 与混乱，目前已经基 本理顺，节约了资源 和人力成本
11
现在海尔的销售区域划分
东北
西北
华北
山东
中南
华东
海尔将全国市场 划分为8个销售区域
西南
华南
12
2000年以前海尔的销售区域划 分
西北
华北
东北
西南
华东 华南
13
区域变化的原因
山东区：从原华东区内 独立出来成为一个大区
变化的结果
物流推进本部
山东事业部 东北事业部 华北事业部 华东事业部 华南事业部 中南事业部 西北事业部 西南事业部 旅游产品事业部 冰箱顾客事业部
采购事业部 配送事业部 储运事业部
资金推进本部 资金流入事业部 资金流出事业部 会计核算事业部 资产审计事业部
6
产品本部
制
空
洗
信
厨
冷
调
衣
息
卫
产
产
机
产
电
品
品
产
品
器
2
海尔的发展历程
1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 2019 2019 2019 2019 20名牌, 建立全面质量管理体系。
品牌优势 网络
资本优势
多元化战略
通过企业文化的延伸及“东方亮 了再亮西方”的理念， 多元化扩张，实施多元化战略， 从冰箱单一产品转移到白色家电
中南区：由原华南区的 湖北、湖南、河南组成
福建： 由华东区划到 华南区
由于青岛是海尔的总部 所在地，海尔产品在山 东的市场占有率远高于 全国其他区域；另外， 山东省也是海尔销售工 作的试验田和重中之重， 管理难度及工作量极大
作为大公司划分区域的原 则，中南地区的省份一般 会先被划分到以广州为中 心的华南区，等以武汉为 中心的中南市场进一步成
本
本
品
本
本
部
部
本
部
部
部
冰箱 事业部
海外冰箱 事业部
冷柜 事业部
超市 事业部
空调 事业部
商用空调 事业部
三菱重工 海尔
武汉 海尔
洗衣机 事业部
海尔梅 洛尼公司
顺德 海尔公司
电子 事业部
合肥 海尔公司
计算机 事业部
电工 事业部
电热器具 事业部
技 术 装 备 本 部
中试 事业部
模具 事业部
能源 公司
直 属 事 业 部
室
中
心
人
咨
资 规力
询
财
本 划资
认
务
运 发源
证
中
营 展开
中
心
中 中发
心
心 心中
心
工装发展部 海外推进本部 海昌泰塑料胶公司
海尔家电工艺装备研究所 胶州金华塑料公司 海尔印刷厂 华东包装厂
生物工程部 洗衣机住设本部 空调电子本部 冷柜电热本部
冰箱电工本部
信息产品本部
洗衣机事业部 洗衣机销售公司 海尔梅洛尼公司