海尔渠道分析
【精选方案】海尔、格力营销渠道分析

格力&海尔营销渠道分析两种不同的营销渠道模式描述:(1)格力模式:①模式概述:1997年以来,格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制,并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。
此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。
其具体做法是:联合某地区内几家经销大户,由格力电器控股,合资组建联合股份销售公司,代理某区域全部的格力空调销售,即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起,统一价格对外供货。
目前,格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司,并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份,达到了更加有效的掌控。
各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处),而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。
实际上,销售公司相当于格力电器在该省的总代理商,实行的是独家经销制。
在各省的二级市场,格力采用的是选择性分销。
在地级区域范围内,选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商),再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。
销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。
即使在同一区域,也可能存在一家以上的批发商,但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货,各经销商隶属于不同的批发商,因此被称为指定经销商。
②各级渠道分析:格力总部相当于制造商及全国性总批发商,销售公司相当于各省级市场的总代理商,也是该省的一级批发商,代售商相当于二级批发商,指定经销商相当于零售商。
格力和销售公司关系:资本纽带关系,都是销售公司的股东。
格力以品牌等无形资产入股,其他股东以货币资产入股。
格力对销售公司具有控制权,主要体现在:格力对各销售公司实行现款现货,不赊货;销售公司的董事长由格力方出任,格力方对各销售公司的总经理有任免权;格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司,可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。
海尔集团营销渠道

渠道管理案例姓名:连晓丽学号:200810516海尔集团营销渠道海尔是世界白色家电第一品牌,1984年创立于中国青岛,其旗下有冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等产品。
现阶段,海尔的目标是创中国的世界名牌,为民族争光。
海尔从成立至今,经历了四个发展阶段,分别是品牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段。
下面我结合海尔的发展阶段来介绍它的营销渠道。
一、品牌战略阶段这一时期,海尔只做冰箱一个产品。
因此,这一时期海尔的营销渠道区域性的,主要依靠商场和店中店销售。
随着企业的成长,海尔开始建设自己的品牌专卖店,树立起海尔品牌的知名度和美誉度。
二、多元化战略阶段这一时期,海尔从最初只有冰箱向冰箱、洗衣机、电视机等多个产品发展,从白色家电进入黑色家电领域。
这一时期,海尔在营销上投入雄厚资金,开始在二三级城市建设专卖店,直至在全国范围内建立起自己的家电专卖店。
海尔将国内城市按规模分为五个等级,即一级:省会城市;二级:一般城市;三级:县级市地区;四、五级:乡镇农村地区。
在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主,原则上不设专卖店,在三级市场和部分二级市场建立专卖店。
四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸,主要面对农村市场。
海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持,还将很多零售商改造成了海尔专卖店。
同时,海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。
三、国际化战略阶段这一时期,海尔产品批量销往全球主要经济区域市场。
因此,在海外市场,海尔直接利用国外经销商完善的销售和服务网络建立经销网,极大的降低了渠道建设成本。
现在海尔在31个国家建立了经销网,一共拥有近10000个营销点,使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。
此外,海尔面对营销环境的巨大变化对营销渠道重新进行设计,即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变,从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。
以顾客为导向,把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心,以协调、沟通、双赢为基点,与他们结成“命运共同体”,建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴关系,相互取长补短,信息共享,风险同担,互利互惠。
海尔渠道策略方案第八组

海尔营销渠道策略一、传统渠道(一)、渠道政策在海尔模式的分销网络中,百货店和零售店是其中主要的分销力量,海尔工贸公司就相当于总代理商,所以批发商的地位很虚弱。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商,不但向他们提供了更多的服务和支持,而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率,一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力,海尔公司留给他们的利润空间十分有限,批发毛利率一般仅有3—4%。
而且在海尔公司有分支机构的地方,批发商的活动余地更是非常之小。
不过好在海尔空调的销售量很大,而且价格十分稳定,所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
(二)、渠道的市场划分:海尔将市场分为1-5级,分别有不同的覆盖和开发方式。
一级地区:42工贸公司所在地,如青岛、广州、太原等城市为代表,主要以直接供货为重点。
二级地区:地级市,如大同、佛山等城市,主要是以当地大商场、专卖店。
三级地区:县级市、县,主要是设立专卖店、个体经营者。
四级地区:镇,主要依靠专卖店及网络去覆盖。
五级地区:村,依靠专卖店及网络去覆盖。
(三)、渠道模式目前,海尔集团基本有下面几种模式:1、品牌专卖店。
品牌专卖店是厂商针对于对本人品牌有好感或有依靠性的目标顾客群体而直立的。
优势:(1).具有较强的品牌效应。
(2).可以维持在较高的价格水平上,利润较高。
劣势: 稳固性较差。
大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道,资金不是很充足,供货能力较低,一旦市场发生不利的转变,最早低价抛货的可能性较大,从而使生产商处于不利的位置。
2、批发商。
批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下,施展了主导作用。
优势:(1).能迅速将产品导入市场。
批发商使用其培育的网络,能够迅速将产品铺设至部属的批发商及零售点。
(2).费用较低。
生产商只需在区域内派驻几名营业员负责与批发商联络,可以使生产商节约大量的费用。
海尔的营销策略分析渠道

海尔的营销策略分析渠道一、海尔的品牌营销海尔的策略是将集团品牌划分为企业牌(产品总商标)、行销牌(产品行销商标)和产品牌(产品类别名称)三个层次。
从家电的长线产品考虑,海尔将各类别家电产品统一以Haier总商标统筹,叫做产品总商标;结合各产品特点,策划确定出产品主题词,以该主题词为中心,根据品种、型号扩充,演绎出一系列行销商标,如冰箱的王子系列,分别定位出小王子、小小王子、大王子、双王子、冰王子和雪王子等产品品牌配合总商标同时推出,最大限度地发挥了Haier名牌的连带影响力,大大降低了广告宣传中的传播成本。
1.海尔的品牌产品组合策略。
海尔在其品种延伸的过程中,还成功地进行了副品牌营销。
海尔采取副品牌营销的优点有:1)避免统一品牌的局限,利于产品延伸。
2)利于商品同中求异,便于消费者区别和记忆产品。
3)凸显商品个性和特色。
4)为产品未来预留发展空间。
5)兼具商品促销功能。
6)构筑新的竞争优势。
海尔从原来只生产冰箱,到现在除生产冰箱外还生产冷柜、空调、洗衣机、彩电、电脑和手机等其他品类的产品,进行了广泛的品类延伸,从而成为拥有白色家电、黑色家电、米色家电的中国家电第一品牌。
总之,海尔的品牌延伸战略一直坚持着三个原则:一是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础;二是延伸产品与原有产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性;三是延伸产品必须具有较好的市场前景,发展到一定规模后,能在同类产品中位居前三名。
2.海尔品牌的渠道组合策略。
(1)采取直供分销制,自建营销网络。
(2)采取特许经营方式,建立品牌专卖店。
海尔设立品牌专卖店的主要目的是通过全面展示产品,提升品牌形象,提高海尔品牌的知名度和信誉度,同时促进产品的销售。
3.海尔品牌的促销策略。
海尔产品定价的目的是树立和维护海尔的品牌和品质形象。
(1)海尔产品定价的策略是撇脂定价。
即将价格定得相对于产品对大多数潜在顾客的经济价值来讲比较高,以便从分额虽小但价格敏感性较低的消费者细分中获得利润。
海尔的营销渠道模式

在每个销售分公司所管辖的区域内(一般 为一个省)分为多个区域,除一级市场的 大零售商从分公司进货外,每个区域设一 个独家经营的一级批发商(该区域内所有 的小零售商全部从一级批发商进货),一 级批发商在每个二级城市指定唯一的二级 批发商,二级城市所有零售商全部从该二 级批发商进货。三级城市没有批发商,其 零售商所属二级城市的二级批发商 进货。
海尔在一级城市每周都搞促销活动。海尔每 个周末至少搞一次小型促销活动,并在一些 重点零售商之间轮回做大型现场促销,具有 较强的计划性、针对性,现场促销的力度也 越来越大。海尔的促销活动覆盖面广,甚至 到三级城市去大舞台搞现场促销活动。
目前,采用直供分销模式的一般是实力雄 厚的大集团、大企业,而且为数不多,由 于我国家电市场广阔,情势复杂,且国家 的实力、资源有限,这种模式并不是对所 有区域市场都合适。因此,某些厂家在进 行渠道通路整合时,一方面加大力度开发 建设自己的销售网络,另一方面又根据自 身条件、各大区域市场的不同情况,灵活 采用不同的分销模式。
海尔根据自身产品种类多,年销售量大, 品牌知名度高等特点,适时进行了渠道通 路整合,在全国每一个一级城市(省会城 市)设有海尔工贸公司,在二级城市(地 级市)设有海尔营销中心,负责当地所有 海尔产品的销售工作;在三级城市按“一 县一点”设专卖店。
加快销售资金回笼 完善配送体系 ,适当下放权限 做好零售终端市场的促销和管理工作
厂家不通过中间批发环节,直接对零售商进行供 货,这是家电销售渠道发展到必然趋势,目前采 用这种模式的有海尔、西门子、伊莱克斯及科龙 冰箱等品牌。其一般做法是:在一级市场设立设 立分支机构,直接面对当地市场的零售商;在二 级市场或设立分销机构或派驻业务员直接面对二 三级市场的零售商或三级市场的专卖店,所有零 售商均直接从厂家进货。
海尔集团分销渠道设计

海尔集团分销渠道设计一、海尔分销渠道定位海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下,先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。
2009年,海尔品牌价值高达812亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
经过20多年的发展,海尔集团形成了相对稳定的市场格局,也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。
但随着营销环境的变化,尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展,传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要,因此营销渠道创新势在必行。
而在与其他家电企业渠道的博弈中,海尔集团只有创新营销观念,进行渠道创新,才能在竞争中争取主动,实现自身的发展。
下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。
(一)海尔集团的战略管理阶段浅析1、名牌战略阶段(1984年-1991年)发生在1985年的“砸冰箱”事件,是这个阶段开始的标志,1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。
此阶段的特征是:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式,并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。
(全面质量管理)2、多元化战略阶段(1992年-1998年)此阶段的特征是:从一个产品向多个产品发展(1984年只有冰箱,1998年时已有几十种产品),从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。
(管理模式)3、国际化战略阶段(1998年-2005年)此阶段的特征是:产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的海外经销商网络与售后服务网络,品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
(“市场链”流程再造)4、全球化品牌战略阶段(2006年-)此阶段的特征是:为了适应全球经济一体化的形势,运作全球范围的品牌,从2006年开始,海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后,进入第四个发展战略创新阶段:全球化品牌战略阶段。
海尔集团线上线下营销

海尔集团线上线下营销模式分析摘要随着互联网时代的到来,我们身边的许许多多传统和习惯例如交往方式和购物方式等都发生了巨大的改变,当然经销商们必须根据时代的改变而做出相应的回应。
“网上购物”这个词汇在当今已经算不上新鲜了,它更加成为了我们生活中的另一重要的购物方式。
所以一个企业想要做大做强,必须要实现“网络营销”来迎合消费者对新的购物方式的需求。
基于此,本文以海尔集团为例,将内容分为四个部分进行论述.第一部分是导论,首先分析了国内外家电行业的发展现状,并阐述了线上、线下销售渠道的概念及特点。
第二、三部分是海尔集团线上与线下销售渠道分析,主要介绍了海尔集团电器的概况和线上、线下销售渠道分析.第四部分是海尔集团线上与线下销售渠道冲突分析,介绍了海尔集团渠道冲突的表现,随后提出了解决海尔集团电器渠道冲突的对策,通过线上营销和线下营销相结合的协同发展,同步提高渠道效益与集团利益。
关键词海尔集团;家电产品;线上销售渠道;线下销售渠道Analysis on the marketing mode of Haier grouplineAbstractWith the advent of the era of Internet,many traditions and habits around us such as communication way and the way of shopping, great changes have taken place,dealers must,of course,according to the change of The Times and makes the corresponding response。
The vocabulary in today's "online shopping" has not new,more become another important way of shopping in our life。
渠道案例分析

04
案例四:三星电子的多元化销售渠道
公司背景介绍
三星电子是全球知名的电子产品制造商,产品线包括手机、电视、冰箱、洗衣机 等家电及IT产品。
三星电子在全球范围内拥有广泛的销售网络和渠道。
多元化销售渠道策略解析
直销模式
三星电子在一些关键市场仍保留有直销模式,例 如美国和韩国市场。通过自有销售渠道,直接与 消费者进行交易,能够更好地控制品牌形象和市 场定价。
同时,华为也实现了对不同渠道的精细化管理,针对不 同渠道的特点和消费者需求,制定不同的销售策略和产 品方案,提高了消费者的满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
• 专卖店渠道的实施 • 选址:在全球范围内选择繁华商业街区或购物中心,建立苹果专卖店; • 设计:采用简约、现代的设计风格,突出产品特点和品牌形象; • 人员培训:对销售顾问进行专业培训,提高服务质量; • 活动策划:定期举办新品发布会、技术讲座等活动,吸引消费者关注和参与。 • 专卖店渠道的效果 • 提高品牌知名度和美誉度; • 提供更好的产品体验和服务,提高消费者满意度; • 通过口碑营销,吸引更多潜在消费者; • 提高销售额和市场占有率。
电商渠道
随着电子商务的兴起,三星电子也积极布局线上 销售渠道。通过自建电商平台和与电商平台合作 ,如亚马逊、京东等,为消费者提供更便捷的购 买方式。
分销模式
在多数市场,三星电子采取分销模式,与当地渠 道合作伙伴建立合作关系。这些合作伙伴能够帮 助三星扩大市场覆盖面,提高销售效率。
增值服务与解决方案
为了增加产品附加值和服务多样性,三星电子还 门维修、专属客服等,满足不同消费者的需求 。
02
案例二:小米的互联网销售模式
公司背景介绍
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本文研究的是国内最大家用电器生产商海尔的渠道设计的特点,通过在网上查询可以知道海尔的渠道设计如下,并通过对海尔现阶段的渠道研究,在文章末尾提出自己的对海尔优化创新渠道的一些见解
1、海尔分销体系的构建海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持,还将很多零售商改造成了海尔专卖店。
海尔也有一些批发商,但其分销网络的重点并不是批发商,而是更希望和零售商直接做生意,构建一个属于自己的零售分销体系。
在海尔的营销渠道中,百货店和零售店是主要的分销力量,海尔工贸公司就相当于总代理商,所以批发商的作用很小。
海尔的销售政策也倾向于零售商,不但向他们提供更多的服务和支持,还保证零售商可以获得更高的毛利率。
海尔的批发商不具有分销权力,留给他们的利润空间十分有限,批发毛利率一般仅有3%-4%,在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。
不过海尔的产品销量大、价格稳定,批发商最终利润得到保证。
在海尔的渠道模式中,制造商承担了大部分工作,而零售商基本依从于制造商。
2、海尔营销渠道网络的建设海尔营销渠道网络的建设,经历了一个由区域性网络到全国性网络,由全国性网络再到全球性网络的发展过程。
发展初期,海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店,树立起海尔品牌的知名度和信誉度。
海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金,使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。
目前,海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。
在城市家电市场,海尔也建立了完善的自控销售网络。
海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点,适时进行了通路整合。
在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心,负责当地所有海尔产品的销售工作,包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。
这样,取消了中间环节,降低了销售通路的成本,有利于对零售终端销售的控制和管理。
3、海尔渠道模式的商业流程海尔渠道模式的商业流程是:①海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修,提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机;②公司库存相当数量的货物,还把较小的订货量快速送到各零售店;
③公司提供专柜促销员,负责人员的招聘、培训和管理;④公司市场部门制定市场推广计划,从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作,海尔公司有一整套人马为之运转,零售店一般只需配合工作;⑤海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作;⑥对设有账期的大零售店,公司业务人员要办理各种职务手续。
此外,海尔公司规定了市场价格,对于违反规定价格的行为加以制裁。
海尔的伙伴型关系营销渠道分析
1、海尔的伙伴型关系营销渠道的确立“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念,这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。
当前,海尔的营销环境发生了巨大的变化,传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节,承担把产品从生产商转移到消费者的职能,渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系,因而无法营造和维持企业竞争力。
鉴于此,海尔对营销渠道重新进行设计,即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变,从多层
营销渠道向扁平营销渠道转变。
以顾客为导向,把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心,以协调、沟通、双赢为基点,与他们结成“命运共同体”,建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴(Partner)关系。
相互取长补短,信息共享,风险同担,互利互惠。
通过组织良好的渠道活动和团队合作,制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务,对有限的资源进行最大限度的合理配置,进而提高整个渠道的经营业绩。
2、伙伴型关系营销渠道和传统营销渠道的区别传统的渠道关系中每一个渠道成员都是一个独立的经营实体,以追求个体利益最大化为目标,甚至可能将博弈变为“零和博弈”。
在伙伴式销售渠道中,生产商与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系,由油水关系变为鱼水关系。
生产商与经销商一体化经营,生产商力图实现对渠道的集团控制,使分散的经销商形成一个整合体系,为实现自己或大家的目标共同努力,追求双赢(或多赢)。
生产商与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。
海尔集团营销渠道的控制与新发展
1、海尔集团营销渠道控制的内容控制渠道,增强对新型渠道的发展潜力。
作为生产厂家的海尔,可以在各大型城市建立自己的旗舰店,类似于高档手机将生产的新型产品放在旗舰店免费让顾客试玩,海尔的旗舰店还可以发挥一个作用,在演示新的高档产品的同时向顾客展示海尔产品的质量,旗舰店还可以与维修点结合,向顾客展示电器的小问题的处理办法。
2、可以将全国的海尔销售点联合起来,由海尔海尔建立直销网站,顾客可以在网上下订单,然后由海尔总部找到离该顾客最近的销售点由该销售点发货送货,甚至将全国的维修店联合起来,客户可以在该网站上进行购买的同时还可以进行维修处理,询问,,做法类似出售商品时的操作。