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房地产项目成本控制——讲义课件
04 房地产项目成本控制策略 与技巧
设计阶段成本控制
01
02
03
04
设计阶段是项目成本控制的重 要环节，通过优化设计方案，
可以降低项目成本。
设计阶段成本控制的关键在于 选择合适的设计单位和设计方 案，以及加强设计变更的管理
。
设计阶段成本控制的具体措施 包括限额设计、设计招标、设
计方案比选等。
限额设计是指根据投资估算和 初步设计，对施工图设计进行 限制，确保总成本不超过预期
。
施工阶段成本控制
施工阶段是项目成本控制的另一个关 键环节，通过加强施工现场管理，可 以降低项目成本。
施工阶段成本控制的具体措施包括工 程量清单计价、施工招标、施工合同 管理、工程变更控制等。
施工阶段成本控制的关键在于选择合 适的施工队伍和材料设备，以及加强 施工现场的协调和管理。
工程量清单计价是指根据工程量清单 和计价表，对施工过程中的工程量进 行计量和计价，确保实际成本不超过 预期。
营销成本
广告宣传费用
如媒体广告、户外广告等费用。
活动策划费用
如开盘活动、促销活动等策划和实施费用。
销售代理费用
委托销售代理机构的代理费用。
其他费用
如市场调研费、展位费等。
其他成本
融资成本
如贷款利息、担保费等。
税费成本
如增值税、企业所得税等税费。
不可预见费用
为应对可能出现的风险和不确定性而预留的费用 。
全过程成本控制与管理
全过程成本控制与管理是指从 项目立项到竣工交付全过程进
行成本控制。
全过程成本控制与管理的关键 在于建立完善的成本控制体系 和制度，加强各阶段的协调和
配合。
《房地产成本控制》课件
房地产成本控制
欢迎来到《房地产成本控制》PPT课件。本课件将帮助您了解房地产成本控制 的重要性、挑战、解决方案、策略和实例。学习成本控制是提高房地产公司 利润的重要手段。
为什么成本控制对于房地产公司至关重要？
1 保持健康财务状况
有效的成本控制策略可确 保公司财务持续稳定。
2 优化管理流程
成本控制能够发掘管理流 程中的优化空间，提高整 体效率。
2
团队合作
整合公司内外部资源，形成合力，将每一项成本控制策略有效地落实。
3
学习和创新
了解行业前沿和新技术，并结合实际情况进行探索和尝试。
结论和要点
公司成功的关键在于成本控制
• 降低材料成本 • 优化设计方案 • 精细化成本管理 • 租赁优化 • 制定详细预算 • 优化施工流程
谢谢
感谢观看我们的《房地产成本控制》PPT课件。如果您在公司成本控制方面面临挑战，欢迎联系我们。
3 减少风险
成本控制可以帮助规避潜 在的风险，确保在房地产 市场变化时公司不会陷入 困境。
成本控制策略
降低材料成本
通过采购成本低廉的 材料并控制库存来最 大限度地减少材料成 本。
优化设计方案
利用高科技手段提高 设计效率，减少设计 残留。
精细化成本管 理
通过实施系统性的成 本管理措施，将成本 有序化、精细化。
租赁优化
针对租赁市场进行调 研，通过租赁适当的 设施和土地来控制成 本。
实例分析：如何控制施工成本
制定详细预算
在施工项目前制定详细预算，控 制开支并在项目进程中定期更新 预算。
优化设计方案
通过钻研施工图纸，在设计中运 用符合施工实践的材工序、提高施工效率、 减少劳动力和材料浪费，从而达 到节约成本的目的。
欢迎来到《房地产成本控制》PPT课件。本课件将帮助您了解房地产成本控制 的重要性、挑战、解决方案、策略和实例。学习成本控制是提高房地产公司 利润的重要手段。
为什么成本控制对于房地产公司至关重要？
1 保持健康财务状况
有效的成本控制策略可确 保公司财务持续稳定。
2 优化管理流程
成本控制能够发掘管理流 程中的优化空间，提高整 体效率。
2
团队合作
整合公司内外部资源，形成合力，将每一项成本控制策略有效地落实。
3
学习和创新
了解行业前沿和新技术，并结合实际情况进行探索和尝试。
结论和要点
公司成功的关键在于成本控制
• 降低材料成本 • 优化设计方案 • 精细化成本管理 • 租赁优化 • 制定详细预算 • 优化施工流程
谢谢
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3 减少风险
成本控制可以帮助规避潜 在的风险，确保在房地产 市场变化时公司不会陷入 困境。
成本控制策略
降低材料成本
通过采购成本低廉的 材料并控制库存来最 大限度地减少材料成 本。
优化设计方案
利用高科技手段提高 设计效率，减少设计 残留。
精细化成本管 理
通过实施系统性的成 本管理措施，将成本 有序化、精细化。
租赁优化
针对租赁市场进行调 研，通过租赁适当的 设施和土地来控制成 本。
实例分析：如何控制施工成本
制定详细预算
在施工项目前制定详细预算，控 制开支并在项目进程中定期更新 预算。
优化设计方案
通过钻研施工图纸，在设计中运 用符合施工实践的材工序、提高施工效率、 减少劳动力和材料浪费，从而达 到节约成本的目的。
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走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
房地产项目运营成本控制管理体系培 训讲义PPT模板
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
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36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
房地产项目管理成本控制规划设计培训讲义教程课件PPT模板
工程咨询设计业工作内容
工程项目前期阶段的咨询，包括投资机会研究，项目 建议书和可行性研究报告，为项目投资及立项审批决 策服务；
工程建设准备阶段的咨询，包括工程勘察、工程设计、 造价咨询、招标评标咨询，为工程建设的决策服务；
建设实施阶段咨询，包括设备材料采购咨询、合同管 理咨询、施工监理；
环境保护设计管理工作
国家计委在1987年发布《建设项目环境保护设计规 定》提出了设计单位应做好以下环境保护设计管理 工作：
一、承担或参与建设项目的环境影响评价；
二、接受设计任务书后，必须按环境影响报告书 （表）及其审批意见所确定的各种措施开展初步设 计；认真编制环境保护篇（章）；
三、严格执行“三同时”制度，做好防治污染及其 他公害的设施与主体工程同时设计；
三、建设工程勘察、设计应当与社会、经济、发展水平 相适应，做到经济效益、社会效益和环境效益相统 一。
四、国家鼓励在建设工程勘察设计活动中采用先进技术、 先进工艺、先进设备、新型材料和现代化管理方法。 （“勘察设计管理条例”总则）
1)建设部在《条例》编制说明中指出建设工程的勘察设计 是工程建设十分关键的环节，是工程建设的龙头、灵魂。 勘察设计对工程建设来说，有着基础性、先导性和决定 性作用。在建设项目确定以前，它为项目决策提供科学 依据；在建设项目确定以后，又为建设项目提供实施蓝 图。勘察设计质量和水平，关系到资源配置是否合理、 建设项目质量的优劣和投资效益的高低。不仅如此，勘 察设计还是科技成果转化为现实生产力的关键环节。因 此，勘察设计事业是一项关系我国经济建设和社会发展 的重要事业。
美国的企业界、学术界还从企业管理的角度认为，工 程设计是科学管理的开端，企业管理的各种设想都要 体现在设计中 ，因此可以说工程设计是企业管理的 蓝图。
房地产项目运营成本控制管理体系培训讲义PPT模板66页PPT
房地产项目运营成本控制管理体系培 训讲义PPT模板
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
全版房地产项目成本管.ppt
最新.课件
10
2、成本控制的特点
▪ 综合性 ▪ 全面性 ▪ 微观性
最新.课件
11
3、成本控制的原则
▪ 目标管理 ▪ 过程管理
最新.课件
12
二、各阶段成本控制要素
▪ 土地获取成本 ▪ 设计阶段成本控制 ▪ 实施阶段成本控制 ▪ 营销阶段成本管理
最新.课件
13
1、合理控制土地的获取成本
▪ 土地的价格=土地开发完成后的房地产价值— 前期费用—开发成本—管理费用— 财务费用—营销费用—税费—利润 —投资者购买应负担的税费
设备安装工程、园林景观工程） ②建立招投标机制 ③强化合同管理 ④健全管理机制
最新.课件
18
▪ 2、工程成本控制的措施 ▪ ①选择优秀的监理公司 ▪ ②选择优秀的承包商 ▪ ③合理安排施工顺序 ▪ ④重视工程变更 ▪ ⑤严格控制材料、设备价格 ▪ ⑥重视技术革新 ▪ ⑦加强竣工结算的审核
最新.课件
19
▪ 3、成本控制的内容 ▪ ①流程图、人员职责 ▪ ②熟悉技术图纸、预计不确定因素 ▪ ③多方案必选，控制变更设计 ▪ ④详细工程计量
最新.课件
20
4、营销费用的管理
1、周期：
导入——开盘——强销——尾盘期
2、营销费用预算：
广告
1.5~2.0%
销售代理
1~1.5%
售楼中心费用，视项目策划而定，可分为
▪ 土地占总成本的20~40%，并有进一步上升的 趋势
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4
前期费用
▪ 可研费、设计费、勘探费、招标、监理 ▪ 咨询、审图费
▪ 一般不超过总成本的6%
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5
开发成本
▪ 1、建安工程造价 ▪ 2、市政公用设施工程造价 ▪ 3、绿化园林景观工程造价
房地产企业成本管理PPT课件
提纲
一、成本控制的意义 简化 二、房地产开发项目成本构成 三、责任成本管理 四、各阶段控制要点 五、成本管理结论
第1页/共63页
• 举例说明成本控制的意义 • 一句话,就是广泛收集来源，合理有效控制流失，为企业创造利润最大化
渠道有吸收资源和流失的两 面性（控制的重点把握时机） 适当计划 合理使用 堵漏和防损失
偏差
成本控制 执行力强
下面工作决定偏差的大小
动态成本责任 清晰、明确
设立目标成本（要反复修订）
第17页/共63页
如何实现动态成本控制
以合同管理为中心 抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”
“动态成本”反映任意时段项目成本结构变化； “实际发生成本”指的是项目当前已完成确定的工程量，与“动态成本”对比可反
第33页/共63页
责任成本的分解方式
方式一：根据成本科目，将目标成本分解成《目标成本控制责任书》，对 各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和 手段，形成成本控制的指引 方式二：根据合同分类，将目标成本分解成《合同控制清单》，将合同签 订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目 标成本的完成
第29页/共63页
责任体系前提
组织架构、职能分工
各分管部门对可控成本、变动成本出现成本异常偏差实行有效监控和 预警，发现异常及时通报，制定具备可操作性的纠偏措施，严格执行 ，确保成本控制在目标成本范围内 。
审计部：对工程项目的全过程成本变化，进行成本测算、对比、 分析。 工程部：重点控制施工图纸设计审核（包括结构类型、施工工 艺）、工程进度、质量、设计变更、现场签证、施工方案、合 同履约等等 市场拓展部： 供应商管理，建立健全合格供方档案，建立透明 的询价、定价机制； 财务部： 财务分析、核算 、比对。 销售部：销售价格、营销策划 人力资源部：人员配备、岗位责任
一、成本控制的意义 简化 二、房地产开发项目成本构成 三、责任成本管理 四、各阶段控制要点 五、成本管理结论
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• 举例说明成本控制的意义 • 一句话,就是广泛收集来源，合理有效控制流失，为企业创造利润最大化
渠道有吸收资源和流失的两 面性（控制的重点把握时机） 适当计划 合理使用 堵漏和防损失
偏差
成本控制 执行力强
下面工作决定偏差的大小
动态成本责任 清晰、明确
设立目标成本（要反复修订）
第17页/共63页
如何实现动态成本控制
以合同管理为中心 抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”
“动态成本”反映任意时段项目成本结构变化； “实际发生成本”指的是项目当前已完成确定的工程量，与“动态成本”对比可反
第33页/共63页
责任成本的分解方式
方式一：根据成本科目，将目标成本分解成《目标成本控制责任书》，对 各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和 手段，形成成本控制的指引 方式二：根据合同分类，将目标成本分解成《合同控制清单》，将合同签 订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目 标成本的完成
第29页/共63页
责任体系前提
组织架构、职能分工
各分管部门对可控成本、变动成本出现成本异常偏差实行有效监控和 预警，发现异常及时通报，制定具备可操作性的纠偏措施，严格执行 ，确保成本控制在目标成本范围内 。
审计部：对工程项目的全过程成本变化，进行成本测算、对比、 分析。 工程部：重点控制施工图纸设计审核（包括结构类型、施工工 艺）、工程进度、质量、设计变更、现场签证、施工方案、合 同履约等等 市场拓展部： 供应商管理，建立健全合格供方档案，建立透明 的询价、定价机制； 财务部： 财务分析、核算 、比对。 销售部：销售价格、营销策划 人力资源部：人员配备、岗位责任
项目成本控制培训课件ppt
详细描述
原材料采购方面需要关注供应商选择、价格谈判和库存管理，生产过程方面需要关注工 艺优化、设备维护和生产效率，物流管理方面需要关注运输成本、仓储成本和订单处理
。
THANKS
感谢观看
目标管理原则
将成本控制目标层层分解，落 实到具体责任人，并定期进行
检查和评估。
成本控制的基本流程
成本预测
根据历史数据和市场行情，预 测项目的成本。
成本核算
对项目实施过程中的各项费用 进行记录和统计，确保数据的 准确性和完整性。
制定成本控制目标
根据项目实际情况和合同要求 ，制定具体的成本控制目标。
成本计划
挣值分析法
总结词
挣值分析法是一种有效的项目管理工具，通过对比计划工作 量与实际完成工作量的价值，衡量项目的进度和成本绩效。
详细描述
挣值分析法涉及三个关键指标：计划价值、挣值和实际成本 。通过对比这些指标，可以了解项目的进度和成本偏差，从 而采取相应的措施进行纠偏。
价值工程分析法
总结词
价值工程分析法是一种以提高产品价值为目的的成本控制方法。
详细描述
价值工程分析法注重产品的功能与成本之间的关系，通过剔除不必要的功能和降 低成本，提高产品的整体价值。这种方法在产品设计和开发阶段应用广泛。
作业成本法
总结词
作业成本法是一种基于作业的成本核算方法，通过将间接成本分配到作业，再由作业分配到产品或服 务。
详细描述
作业成本法能够更准确地核算产品或服务的成本，特别是对于间接成本较高的企业。通过识别、计量 和分配作业成本，企业可以更准确地了解产品或服务的真实成本，从而进行有效的成本控制。
。
工料清单法
根据工作分解结构和材 料清单计算成本，适用 于可分解为多个子任务
原材料采购方面需要关注供应商选择、价格谈判和库存管理，生产过程方面需要关注工 艺优化、设备维护和生产效率，物流管理方面需要关注运输成本、仓储成本和订单处理
。
THANKS
感谢观看
目标管理原则
将成本控制目标层层分解，落 实到具体责任人，并定期进行
检查和评估。
成本控制的基本流程
成本预测
根据历史数据和市场行情，预 测项目的成本。
成本核算
对项目实施过程中的各项费用 进行记录和统计，确保数据的 准确性和完整性。
制定成本控制目标
根据项目实际情况和合同要求 ，制定具体的成本控制目标。
成本计划
挣值分析法
总结词
挣值分析法是一种有效的项目管理工具，通过对比计划工作 量与实际完成工作量的价值，衡量项目的进度和成本绩效。
详细描述
挣值分析法涉及三个关键指标：计划价值、挣值和实际成本 。通过对比这些指标，可以了解项目的进度和成本偏差，从 而采取相应的措施进行纠偏。
价值工程分析法
总结词
价值工程分析法是一种以提高产品价值为目的的成本控制方法。
详细描述
价值工程分析法注重产品的功能与成本之间的关系，通过剔除不必要的功能和降 低成本，提高产品的整体价值。这种方法在产品设计和开发阶段应用广泛。
作业成本法
总结词
作业成本法是一种基于作业的成本核算方法，通过将间接成本分配到作业，再由作业分配到产品或服 务。
详细描述
作业成本法能够更准确地核算产品或服务的成本，特别是对于间接成本较高的企业。通过识别、计量 和分配作业成本，企业可以更准确地了解产品或服务的真实成本，从而进行有效的成本控制。
。
工料清单法
根据工作分解结构和材 料清单计算成本，适用 于可分解为多个子任务
房地产成本控制PPT讲义(40页)
的限制和压低成本， 成本确定是要找到合理值不是准确值 不论确定与控制，必须面向市场、面向产品，
技术与经济相结合
工程量清单招标管理
1. 为什么要采用清单招标，与费率招标相比有多大益 处？
充分竞争、了解市场、掌握投标细节：在总价和单价上都充分 竞争，可以体现各单位的真实成本，施工方案，对项目的了解 程度等，分析投标报价的针对性，可以知道其重视程度，也可 以反映管理水平；
和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场 成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、
复杂性、多次性；从虚到实； 成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结
合
----招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段 ----定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求产品
成本管理的出发点（WHERE)
事先定价、心中有数：竞争是降价最有力的武器， 在投标阶段甲方处于主动地位，尽可能确定总价和 单价，进场之后会由主动变被动；
承包范围和内容事先明确，减少索赔：促使招标过 程中将图纸和现场的问题事先提出和解决
付款、变更、结算过程简化、清晰：减少了施工过 程中的扯皮；
存在的难度：时间上的增加、地方上的不适应；
两大基本内容----合理确定和有效控制
2，有效控制—动态监控，做到随时心中有数
---控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；因此， 控制可理解为一系统对外界影响的调节功能；此项调节功能可 使系统的结果或产出不偏离既定目标。
---控制的要素：目标、偏差测定、修正
---有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈
调整提出原则：谁主张，谁举证；
成本目标的落实--工作案例
1，月报表： 2，每月变更汇总： 3，调整所需文件： 4，价值分析报告：
技术与经济相结合
工程量清单招标管理
1. 为什么要采用清单招标，与费率招标相比有多大益 处？
充分竞争、了解市场、掌握投标细节：在总价和单价上都充分 竞争，可以体现各单位的真实成本，施工方案，对项目的了解 程度等，分析投标报价的针对性，可以知道其重视程度，也可 以反映管理水平；
和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场 成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、
复杂性、多次性；从虚到实； 成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结
合
----招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段 ----定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求产品
成本管理的出发点（WHERE)
事先定价、心中有数：竞争是降价最有力的武器， 在投标阶段甲方处于主动地位，尽可能确定总价和 单价，进场之后会由主动变被动；
承包范围和内容事先明确，减少索赔：促使招标过 程中将图纸和现场的问题事先提出和解决
付款、变更、结算过程简化、清晰：减少了施工过 程中的扯皮；
存在的难度：时间上的增加、地方上的不适应；
两大基本内容----合理确定和有效控制
2，有效控制—动态监控，做到随时心中有数
---控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；因此， 控制可理解为一系统对外界影响的调节功能；此项调节功能可 使系统的结果或产出不偏离既定目标。
---控制的要素：目标、偏差测定、修正
---有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈
调整提出原则：谁主张，谁举证；
成本目标的落实--工作案例
1，月报表： 2，每月变更汇总： 3，调整所需文件： 4，价值分析报告：
房地产开发项目成本控制与结构优化96p培训课程教程讲义共81页PPT
END
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
房地产开发项目成本控制与结构优化 96p培训课程教程讲义
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。•8、来自可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
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关于土地增值税
政策要求
X科对股东的公示
管什么？
管多深？
成本管理
怎么管？
谁来管？
取决于管理层的认识 决定了项目成本与企业命运
全成本管理的核心
------企业的成本策略观
企业的定位决定了企业的成本策略 品牌 盈利 顾客价值 持续发展
房地产企业基本的成本策略观 ！要产品，而不是作品 ！成熟产品的复制
一句话:
房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理 的竞争，进而成为成本管理的竞争
聚焦： 形成责任成本管理为核心的 ---全成本管理体系
项目发展 投资策划
房地产企业价值链分析
营销策划 项目策划概念设计产品设计Fra bibliotek方案设计
初步设计
施工图设计
概念设计
项
投资估算表
CS00表
CS01表
CS02表
CC03表
目
盈 利
目标成本设定与企业定位 目标成本设定与项目定位 目标成本设定与企业盈利 目标成本设定的市场原则 性价比与专业管理
关于目标成本
二、目标成本定义解读
盈利
销售 项目定位
成本 产品标准
关于目标成本
三、目标成本的形成
1、投资决策
《项目投资可行 性报告》
2、项目策划
项目定位：概念 性方案设计
3、方案设计 确定产品标准
房地产项目成本归集
企业特色 项目特点 财务核算 成本分析
范例----1
序 号
成本项目
建筑面积
可售面积
一 土地获得价款
二 开发前期准备费
三 主体建筑工程费
四 主体安装工程费
五 社区管网工程费
六 园林环境费
七 配套设施费
八 开发间接费
开发成本
九 期间费用
项目总投资
可售面积单位成本（元/M2）
产品1
产品2
一期
二期
如何实现房地产企业的 全成本管理？
建立和实践目标成本与责任成本管理体系
责任成本管理的总体思路
•建立合理的目标成本 •将目标成本分解成责任成本 •将成本控制落实到各业务操作环节中 •量化评估体系 •成本考核与绩效管理
目标成本管理
关于目标成本
目标成本的起源 目标成本与责任成本 目标与靶心
4、初步设计
确定产品各分部、 各专业标准
4、施工图设计
投资估算
概念性方案设计 概算
方案设计概算
初步设计概算
施工图预算 工程量清单
投资估算书
目标成本测算1
目标成本测算2
目标成本测算3
确定目标成本
横向制约
关于目标成本
四、目标成本的管理 偏差 ------动态成本管理
成本信息月报分析
动态成本信息 反馈
设立目标成本（审批及修订）
成本管理精益化之
房地产项目运营成本控制管理体系培训
地产痴人 2015年11月
房地产企业面临着什么？
新政---- 土地 金融 预售 自有资金 开发
行业门槛提高了
形势---- 消费者观望
行业内三 大并购案
行业内强强联合 国际资金涌入
机遇风险并存
冰火两重天
房地产新政与地产宏观大势
资源竞争 资本竞争 管理竞争
PDCA
关于目标成本
五、目标成本的实现
我们需要通过对房地产各个业务过程进行成本控
制，才能实现降低成本的目的。
总目标
我们应建立形成分工负责、有机协调的责任成本 体系。
回顾：
目标成本是基于企业目标建立的 目标成本是在项目运作过程中逐渐形成和明确的 目标成本的管理要基于完善的动态成本信息管理 目标成本管理的实施要依赖于责任成本管理体系
销售净利率-----盈利能力 总资产周转率----运营效率 净资产收益率----投资回报能力
房地产企业的运营能力
2006年，X科还保持了“有质量的增长”。公司的资产周转率约0.51，净资产回报率达到 14.48%。
房地产企业的核心竞争力： 企业运营能力
聚
焦
体
现
成本管理能力
各专业的管理能力 专业间的集成能力 具体项目操作能力 企业综合管理能力
房地产项目成本的形成
房地产成本作业过程与成本形成
盈利总目标
招标
规划设计 项目发展
销售及物业管理
签约
竣工结算 施工
土地成本 政府费用 设计费 招标费用 建造成本 销售费用 管理费用
房地产成本的形成
成本是一系列经营过程结果的迭加 成本寓含于各业务环节 成本控制效果依赖于各环节自身的良好运作与协调 成本控制需要各环节之间的有机协调与配合
产品3
范例----2
一、开发成本合计 （一）、土地获得价款小计 （二）、前期准备费小计 （三）、主体建筑安装工程费小计 （四）、系统工程费小计 （五）、园林景观工程费(顾客敏感点)小计 （六）、公共配套设施费小计 （七）、开发间接费小计 二、期间费用合计 （一）、营销费 小计 （二）、财务费 小计 （三）、税金 小计 三、成本机动数及企业风险基金合计 （一）、机动数小计 （二）、企业风险基金小计
全成本管理工作
目
标
目标成本的实施管理
项目结算
项目销售
变更签证
施工管理
财务结算 成本结算 销售管理 设计管理 工程项目管理
招标管理
供应商选择
全项目的采购实施
房地产项目全成本管理
房地产项目全成本
土地成本 资金成本
成本管理
成本分解
项目建造成本 管理成本
关于公共设施维修基金
各地政策要求
X科对股东的公示
向管理要效益
法制日趋健全
消费者日趋成熟 企业规模发展
管理规范化
市 场
舆论
房地产企业
社会
资 本
举牌案例
宏行 企 观 业 业 管管 经 竞 利 理理 济 争 润 精出 调 激 趋 细效 控 烈 薄 化益
资本
土地
资本增值能力
项目
项目开发能力
房地产企业业绩体现------核心财务指标
杜邦公式 净资产收益率=销售净利率×总资产周转率×权益乘数
案例：目标成本的设定形式
案例：动态成本信息反馈系统
案例：成本数据库的建立
目标成本管理中经常遇到的问题
1、目标成本合理吗？
案例1：目标估计不足 案例2：目标刚性不足 案例3：目标与实际脱节
2、动态成本信息为什么失真？
案例1：信息归集不及时 案例2：信息反馈失控
责任成本管理
内容 一、责任成本的解读 二、责任成本的分解 三、责任成本分解原则 四、责任成本的落实 五、责任成本的评估与考核 六、案例
内容 一、目标成本的解读 二、目标成本设定原则 三、目标成本的形成 四、目标成本的管理 五、目标成本的实现 六、案例
关于目标成本
一、目标成本的定义
目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计 划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努 力所要实现的成本指标。
关于目标成本
二、目标成本定义解读
关于责任成本
一、责任成本的解读
责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济 指标的设定、执行和考核，来保证目标成本的实现。
政策要求
X科对股东的公示
管什么？
管多深？
成本管理
怎么管？
谁来管？
取决于管理层的认识 决定了项目成本与企业命运
全成本管理的核心
------企业的成本策略观
企业的定位决定了企业的成本策略 品牌 盈利 顾客价值 持续发展
房地产企业基本的成本策略观 ！要产品，而不是作品 ！成熟产品的复制
一句话:
房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理 的竞争，进而成为成本管理的竞争
聚焦： 形成责任成本管理为核心的 ---全成本管理体系
项目发展 投资策划
房地产企业价值链分析
营销策划 项目策划概念设计产品设计Fra bibliotek方案设计
初步设计
施工图设计
概念设计
项
投资估算表
CS00表
CS01表
CS02表
CC03表
目
盈 利
目标成本设定与企业定位 目标成本设定与项目定位 目标成本设定与企业盈利 目标成本设定的市场原则 性价比与专业管理
关于目标成本
二、目标成本定义解读
盈利
销售 项目定位
成本 产品标准
关于目标成本
三、目标成本的形成
1、投资决策
《项目投资可行 性报告》
2、项目策划
项目定位：概念 性方案设计
3、方案设计 确定产品标准
房地产项目成本归集
企业特色 项目特点 财务核算 成本分析
范例----1
序 号
成本项目
建筑面积
可售面积
一 土地获得价款
二 开发前期准备费
三 主体建筑工程费
四 主体安装工程费
五 社区管网工程费
六 园林环境费
七 配套设施费
八 开发间接费
开发成本
九 期间费用
项目总投资
可售面积单位成本（元/M2）
产品1
产品2
一期
二期
如何实现房地产企业的 全成本管理？
建立和实践目标成本与责任成本管理体系
责任成本管理的总体思路
•建立合理的目标成本 •将目标成本分解成责任成本 •将成本控制落实到各业务操作环节中 •量化评估体系 •成本考核与绩效管理
目标成本管理
关于目标成本
目标成本的起源 目标成本与责任成本 目标与靶心
4、初步设计
确定产品各分部、 各专业标准
4、施工图设计
投资估算
概念性方案设计 概算
方案设计概算
初步设计概算
施工图预算 工程量清单
投资估算书
目标成本测算1
目标成本测算2
目标成本测算3
确定目标成本
横向制约
关于目标成本
四、目标成本的管理 偏差 ------动态成本管理
成本信息月报分析
动态成本信息 反馈
设立目标成本（审批及修订）
成本管理精益化之
房地产项目运营成本控制管理体系培训
地产痴人 2015年11月
房地产企业面临着什么？
新政---- 土地 金融 预售 自有资金 开发
行业门槛提高了
形势---- 消费者观望
行业内三 大并购案
行业内强强联合 国际资金涌入
机遇风险并存
冰火两重天
房地产新政与地产宏观大势
资源竞争 资本竞争 管理竞争
PDCA
关于目标成本
五、目标成本的实现
我们需要通过对房地产各个业务过程进行成本控
制，才能实现降低成本的目的。
总目标
我们应建立形成分工负责、有机协调的责任成本 体系。
回顾：
目标成本是基于企业目标建立的 目标成本是在项目运作过程中逐渐形成和明确的 目标成本的管理要基于完善的动态成本信息管理 目标成本管理的实施要依赖于责任成本管理体系
销售净利率-----盈利能力 总资产周转率----运营效率 净资产收益率----投资回报能力
房地产企业的运营能力
2006年，X科还保持了“有质量的增长”。公司的资产周转率约0.51，净资产回报率达到 14.48%。
房地产企业的核心竞争力： 企业运营能力
聚
焦
体
现
成本管理能力
各专业的管理能力 专业间的集成能力 具体项目操作能力 企业综合管理能力
房地产项目成本的形成
房地产成本作业过程与成本形成
盈利总目标
招标
规划设计 项目发展
销售及物业管理
签约
竣工结算 施工
土地成本 政府费用 设计费 招标费用 建造成本 销售费用 管理费用
房地产成本的形成
成本是一系列经营过程结果的迭加 成本寓含于各业务环节 成本控制效果依赖于各环节自身的良好运作与协调 成本控制需要各环节之间的有机协调与配合
产品3
范例----2
一、开发成本合计 （一）、土地获得价款小计 （二）、前期准备费小计 （三）、主体建筑安装工程费小计 （四）、系统工程费小计 （五）、园林景观工程费(顾客敏感点)小计 （六）、公共配套设施费小计 （七）、开发间接费小计 二、期间费用合计 （一）、营销费 小计 （二）、财务费 小计 （三）、税金 小计 三、成本机动数及企业风险基金合计 （一）、机动数小计 （二）、企业风险基金小计
全成本管理工作
目
标
目标成本的实施管理
项目结算
项目销售
变更签证
施工管理
财务结算 成本结算 销售管理 设计管理 工程项目管理
招标管理
供应商选择
全项目的采购实施
房地产项目全成本管理
房地产项目全成本
土地成本 资金成本
成本管理
成本分解
项目建造成本 管理成本
关于公共设施维修基金
各地政策要求
X科对股东的公示
向管理要效益
法制日趋健全
消费者日趋成熟 企业规模发展
管理规范化
市 场
舆论
房地产企业
社会
资 本
举牌案例
宏行 企 观 业 业 管管 经 竞 利 理理 济 争 润 精出 调 激 趋 细效 控 烈 薄 化益
资本
土地
资本增值能力
项目
项目开发能力
房地产企业业绩体现------核心财务指标
杜邦公式 净资产收益率=销售净利率×总资产周转率×权益乘数
案例：目标成本的设定形式
案例：动态成本信息反馈系统
案例：成本数据库的建立
目标成本管理中经常遇到的问题
1、目标成本合理吗？
案例1：目标估计不足 案例2：目标刚性不足 案例3：目标与实际脱节
2、动态成本信息为什么失真？
案例1：信息归集不及时 案例2：信息反馈失控
责任成本管理
内容 一、责任成本的解读 二、责任成本的分解 三、责任成本分解原则 四、责任成本的落实 五、责任成本的评估与考核 六、案例
内容 一、目标成本的解读 二、目标成本设定原则 三、目标成本的形成 四、目标成本的管理 五、目标成本的实现 六、案例
关于目标成本
一、目标成本的定义
目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计 划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努 力所要实现的成本指标。
关于目标成本
二、目标成本定义解读
关于责任成本
一、责任成本的解读
责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济 指标的设定、执行和考核，来保证目标成本的实现。